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Corinna Behr

Digi­tal Work­place Solu­ti­on Map

By Solution Map

21. Sep­tem­ber 2021

Von Sabi­ne Kraus

Die „Digi­tal Work­place Solu­ti­on Map“ zeigt Soft­ware­lö­sun­gen für die Digi­ta­li­sie­rung Ihrer Pro­zes­se, unter­glie­dert in die ver­schie­de­nen Anwen­dungs-Seg­men­te.

Der Digi­tal Work­place als Infor­ma­ti­ons- und Pro­zess­por­tal in Unter­neh­men ver­bin­det opti­mal Inhal­te, Men­schen und Werk­zeu­ge. Daten, Doku­men­te, Ana­ly­sen, Pro­zes­se bis hin zu digi­ta­len Akten wer­den mit­ein­an­der ver­bun­den und idea­ler­wei­se den Mit­ar­bei­tern im ent­spre­chen­den Kon­text zur Erleich­te­rung deren all­täg­li­chen Auf­ga­ben zur Ver­fü­gung gestellt.

Die Auf­be­rei­tung kann für bestimm­te Teams oder nur auf der Ebe­ne eines Mit­ar­bei­ters erfol­gen. Wei­ter­hin bie­tet ein idea­ler digi­ta­ler Arbeits­platz nicht nur Zugriff auf die benö­tig­ten Infor­ma­tio­nen, son­dern auch Funk­tio­nen mit denen Arbeits­grup­pen unter­neh­mens­in­tern und auch mit exter­nen Part­nern (Kun­den, Geschäfts­part­nern etc.) unkom­pli­ziert bspw. über einen spe­zi­el­len Chat oder in Online-Mee­tings zusam­men­ar­bei­ten kön­nen.

Funk­tio­nal ist der sys­tem­sei­ti­gen Unter­stüt­zung von Mit­ar­bei­tern mit dem Ziel von pro­zess- und ergeb­nis­ori­en­tier­tem Arbei­ten mit Hil­fe eines Digi­tal Work­place Ansat­zes kei­ne Gren­zen gesetzt. Ver­schie­de­ne Soft­ware­ka­te­go­rien, die zu einer Digi­tal Work­place Lösung mit­ein­an­der ver­bun­den sind, decken unter­schied­li­che Aspek­te ab.

In der aktu­el­len Aus­ga­be der Digi­tal Work­place Solu­ti­on Map und der Gui­de-Lis­te wur­den die Lösun­gen auf­ge­nom­men, die aktu­ell am häu­figs­ten in Unter­neh­men zu die­sem Zweck sinn­voll mit­ein­an­der kom­bi­niert zum Ein­satz kom­men. Mit die­sen ist es gene­rell mög­lich einen Digi­tal Work­place im Unter­neh­men mit einem durch­gän­gi­gen Pro­zess- und Infor­ma­ti­ons­fluss zukunfts­fä­hig gemäß den eige­nen Anfor­de­run­gen umzu­set­zen.

Digital Workplace Solution Map

Die­se Map wird lau­fend aktua­li­siert (Ände­run­gen vor­be­hal­ten) und erhebt kei­ne Ansprü­che auf Voll­stän­dig­keit.

Down­load Solu­ti­on Map

Enter­pri­se Con­tent Manage­ment & Doku­men­ten­ma­nage­ment

Lösun­gen für Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM) bzw. Doku­men­ten­ma­nage­ment (DM) die­nen zur struk­tu­rier­ten Ver­wal­tung und oft gemein­sa­men Arbeit mit Infor­ma­tio­nen (z. B. Doku­men­te, digi­ta­le Akten, Auf­ga­ben) und den damit ver­bun­de­nen Pro­zes­sen. Admi­nis­tra­ti­ve Auf­ga­ben (Rech­te­ma­nage­ment, Siche­rung, Daten­schutz etc.) wer­den sys­tem­sei­tig unter­stützt. Ande­re Unter­neh­men nut­zen auch die Abkür­zung EIM (Enter­pri­se Infor­ma­ti­on Manage­ment).

Die Sys­te­me in die­sem Umfeld kön­nen den gesam­ten Lebens­zy­klus von Doku­men­ten in einem Unter­neh­men abde­cken und Mit­ar­bei­ter (auto­ma­ti­siert) bei der (gemein­sa­men) Bear­bei­tung und (beweis­si­che­ren) Doku­men­ta­ti­on von Auf­ga­ben unter­stüt­zen. Wich­ti­ge Funk­tio­nen hier­bei sind: Akten­ma­nage­ment, Prozessmanagement/Workflow und Archi­vie­rung.

Zudem wer­den (ein­fa­che) Cloud-Lösun­gen zur Abla­ge und Ver­wal­tung von Doku­men­ten und Akten (Abla­ge- und Aus­tausch­sys­te­me) in der Map im Bereich „ECMS, DMS“ mit auf­ge­nom­men.

Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment & Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment

Lösun­gen für Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment (CRM) stel­len Funk­tio­nen zur Bewäl­ti­gung aller Pro­zes­se rund um die Pfle­ge und Ver­wal­tung von Kun­den-Bezie­hun­gen und -Daten im Unter­neh­men in den Fokus. Mit Hil­fe des Sys­tems wird die B2B-, B2C- oder/und B2B2C-Kom­mu­ni­ka­ti­on doku­men­tiert, zusam­men­ge­führt und ana­ly­siert wer­den. Die­se Infor­ma­tio­nen wer­den dann (kon­form zum Daten­schutz) für den Unter­neh­mens­er­folg sinn­voll (auch abtei­lungs­über­grei­fend) auf­be­rei­tet und genutzt. Der kom­plet­te Cus­to­mer Jour­ney des Kun­den kann idea­ler­wei­se durch die Lösung unter­stützt wer­den. Dabei wird die gesam­te Kom­mu­ni­ka­ti­on auf die Bedürf­nis­se und Erleb­nis­se (Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment, CXM) der Kun­den aus­ge­rich­tet, um so den Unter­neh­mens­er­folg zu stei­gern und lang­jäh­ri­ge Kun­den­be­zie­hun­gen auf­zu­bau­en.

Die unter­schied­lichs­ten Abtei­lun­gen wer­den im Ide­al­fall durch eine ent­spre­chen­de CRM- bzw. CXM-Lösung unter­stützt. So ste­hen dem Mar­ke­ting bei­spiels­wei­se über Mar­ke­ting­au­to­ma­ti­on-Bestand­tei­le Funk­tio­nen zur Unter­stüt­zung des Kam­pa­gnen­ma­nage­ments zur Ver­fü­gung. Der Ver­trieb kann über das CRM-Sys­tem sei­ne Deal Pipe­line mana­gen und qua­li­fi­zier­te Leads vom Mar­ke­ting direkt über das Sys­tem wei­ter bear­bei­ten. Auch die nach­hal­ti­ge Kun­den­be­treu­ung steht im Fokus. Mit Hil­fe von Funk­tio­nen für After-Sales-Ser­vices oder Beschwer­de­ma­nage­ment wird die Ser­vice-Abtei­lung bei deren täg­li­chen Arbeit unter­stützt. In die­sem Fall ist der Kun­den­ser­vice in der Regel effi­zi­en­ter, da Mar­ke­ting, Sales und Ser­vice inein­an­der grei­fen und in einem zen­tra­len Sys­tem Infor­ma­tio­nen ent­spre­chend bereit ste­hen (Kon­takt­his­to­rie etc.).

Zur Aus­wer­tung gesam­mel­ter Daten kom­men Kom­po­nen­ten für Ana­ly­ti­sches CRM zum Ein­satz. Fest defi­nier­te Dash­boards und Berich­te wer­den häu­fig auf Basis der Bedürf­nis­se der ein­zel­nen User­grup­pen bereit­ge­stellt. Indi­vi­du­el­le Berich­te kön­nen vom Sys­tem-User oft selbst erstellt wer­den, soweit er oder sie die ent­spre­chen­den Berech­ti­gun­gen hat. Die meis­ten Lösun­gen bie­ten auch Funk­tio­nen zur Über­wa­chung der Daten­qua­li­tät an. In ein­fachs­ter Form bedeu­tet dies, dass Dublet­ten im Sys­tem erkannt und idea­ler­wei­se berei­nigt wer­den kön­nen.

Die Umset­zung des Digi­tal Work­place für das Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment ist oft eine Ver­bin­dung einer zen­tra­len CRM-/CXM-Platt­form mit Spe­zi­al­sys­te­men für ein­zel­ne Anwen­dungs­fäl­le. Daher ist es wich­tig, die über­grei­fen­den Stra­te­gien und Pro­zes­se zu defi­nie­ren, um die Lösun­gen best­mög­lich zu kom­bi­nie­ren und ein­zu­set­zen. In der Map sind sowohl Gene­ra­lis­ten als auch Spe­zia­lis­ten auf­ge­führt.

Input Manage­ment

Input Manage­ment (IM) dient zur sys­tem­ge­stütz­ten Erfas­sung von Doku­men­ten (z. B. Rech­nun­gen, Bele­ge, Anschrei­ben, Anträ­ge). Elek­tro­ni­sche Doku­men­te wer­den dabei über­nom­men, Papier muss erst digi­ta­li­siert wer­den. Im Anschluss erfolgt eine Klas­si­fi­ka­ti­on (Defi­ni­ti­on der Infor­ma­tio­nen, die vom Sys­tem gesucht wer­den sol­len) und eine oft größ­ten­teils auto­ma­ti­sche Extrak­ti­on von Daten der jewei­li­gen Doku­men­te. Vie­le Lösun­gen bie­ten zudem eine Pro­zess­un­ter­stüt­zungs­kom­po­nen­te an, mit der die wei­te­re Bear­bei­tung und Ver­tei­lung der Infor­ma­tio­nen im Unter­neh­men auto­ma­ti­siert erfol­gen kann.

Vie­le Unter­neh­men spre­chen im Rah­men von Input Manage­ment häu­fig auch von Lösun­gen für die Post- und Rech­nungs­ein­gangs­be­ar­bei­tung.

Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning

Mit ERP-Sys­te­men (Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning Sys­te­men) kann im Kern die Waren­wirt­schaft eines Unter­neh­mens sys­tem­ge­stützt orga­ni­siert wer­den. Im Fokus ste­hen vor allem Funk­tio­nen zur bedarfs­ge­rech­ten Pla­nung, Ver­wal­tung und Steue­rung der betrieb­li­chen Res­sour­cen (Kapi­tal, Betriebs­mit­tel, Mate­ri­al etc.).

Unter ande­rem bie­ten ERP-Sys­te­me, die in die­ser Map und der Gui­de-Lis­te auf­ge­führt sind, teil­wei­se oder kom­plett Funk­tio­nen für die Finanz­buch­hal­tung, Logis­tik, Waren­wirt­schaft, Pro­jekt­ma­nage­ment und Asset Manage­ment sowie das Pro­duct-Life­cy­cle-Manage­ment (PLM) bzw. Pro­dukt­da­ten­ma­nage­ment.

Human Resour­ces

Sys­te­me zur Unter­stüt­zung der Per­so­nal­ab­tei­lung, soge­nann­te Human-Resour­ces- (HR) oder Per­so­nal­in­for­ma­ti­ons-Sys­te­me, bie­ten vie­le Funk­tio­nen zur Erfas­sung, Ver­wal­tung, Ana­ly­se, Archi­vie­rung bis hin zur Löschung von per­so­nen­be­zo­ge­nen Infor­ma­tio­nen der Mit­ar­bei­ter an. Die­se umfas­sen bspw. die Qua­li­fi­ka­ti­on, Ver­gü­tung, Abwe­sen­hei­ten und Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung. Voll­um­fäng­li­che Lösun­gen bie­ten zudem Funk­tio­nen für das Bewer­ber­ma­nage­ment (Recrui­ting) oder auch die Umset­zung von Mit­ar­bei­ter­por­ta­len inklu­si­ve Employee Self-Ser­vice Lösun­gen an. Nicht sel­ten kön­nen Bewer­ber und auch Mit­ar­bei­ter bei sol­chen Lösun­gen ihre Daten selbst ein­se­hen und bear­bei­ten.

Die in der Map und Gui­de-Lis­te auf­ge­führ­ten Sys­te­me zu HR haben sich teil­wei­se auf Berei­che spe­zia­li­siert. Nicht immer kön­nen alle Lösun­gen alle Auf­ga­ben­be­rei­che der Per­so­nal­be­schaf­fung und Per­so­nal­ver­wal­tung abde­cken.

PIM / PDM / PLM

Pro­dukt­in­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment-Lösun­gen (PIM-Lösun­gen) die­nen zur Samm­lung und Ver­wal­tung von Pro­dukt­in­for­ma­tio­nen an einem zen­tra­len Ort sowie ins­be­son­de­re zur Bereit­stel­lung die­ser Infor­ma­tio­nen in ver­schie­de­nen Aus­ga­be­for­ma­ten (bspw. Kata­lo­ge, Daten­blät­ter, Web­sei­ten). Durch die zen­tra­le Platt­form wer­den die Daten immer aktu­ell gehal­ten, Ände­run­gen und Ergän­zun­gen wer­den zen­tral gepflegt. Die  Infor­ma­tio­nen wer­den genutzt, um Pro­dukt­in­for­ma­tio­nen so auf­zu­be­rei­ten, dass sie von Ver­trieb und Mar­ke­ting ziel­ge­rich­tet in den jewei­li­gen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­len genutzt wer­den kön­nen.

Pro­dukt­da­ten­ma­nage­ment (PDM) fokus­siert sich auf rele­van­te Pro­duk­ti­ons­da­ten. Die Infor­ma­tio­nen zu einem Pro­dukt und Pro­dukt­va­ri­an­ten wer­den von Sys­te­men so ver­wal­tet, dass berech­tig­te Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men auf sämt­li­che Daten des Pro­dukt­le­bens­zy­klus und dem Ent­ste­hungs­pro­zess zugrei­fen kön­nen.  Wich­ti­ge Infor­ma­tio­nen kön­nen so auch im Ent­wick­lungs­pro­zess genutzt wer­den.

Sys­te­me für Pro­duct Life­cy­cle Manage­ment (PLM) unter­stüt­zen den Ent­wick­lungs­pro­zess von der ers­ten Idee bis zum fina­len Pro­dukt sowie die Pro­zes­se rund um Ver­än­de­run­gen bestehen­der Pro­duk­te. Der PLM-Ansatz ist ganz­heit­lich und fokus­siert alle Daten und Infor­ma­tio­nen des Pro­dukt­ent­ste­hungs­pro­zes­ses, bei­spiels­wei­se nicht nur Funk­tio­nen und Bau­tei­le, son­dern auch die Kos­ten­sei­te zu einem bestimm­ten Pro­dukt. Dabei wer­den nicht nur die Pha­sen bis zur Ein­füh­rung, son­dern auch die danach (Ein­füh­rung bis zur End-of-Life-Pha­se) vom Sys­tem unter­stützt.

Sys­te­me im Bereich PIM / PDM / PLM fokus­sie­ren sich meis­tens auf einen der drei Ansät­ze, was sich auch in den nähe­ren Anga­ben zu Funk­tio­nen der hier gelis­te­ten Lösun­gen wider­spie­gelt.

Pro­zess­ma­nage­ment & Pro­cess Mining

Beim Pro­zess­ma­nage­ment wer­den Arbeits­ab­läu­fe defi­niert, doku­men­tiert, gesteu­ert sowie auto­ma­ti­siert, aus­ge­wer­tet und idea­ler­wei­se ste­tig wei­ter­ent­wi­ckelt und opti­miert. Alle rele­van­ten Pro­zes­se im Unter­neh­men ste­hen dabei im Fokus der Betrach­tung. Häu­fig ver­wen­de­te Begrif­fe sind Busi­ness Pro­cess Manage­ment (BPM) oder Geschäfts­pro­zess­mo­del­lie­rung (GPM) (für das ent­spre­chen­de Teil­seg­ment).

Die meis­ten (BPM-, GPM-)Lösungen bie­ten Funk­tio­nen zur Pro­zess­mo­del­lie­rung und Aus­wer­tung von Pro­zes­sen an. Hier wer­den die wesent­li­chen Schrit­te / Auf­ga­ben, Ent­schei­dun­gen, Aus­füh­ren­de und wei­te­re Eigen­schaf­ten hin­ter­legt, um Abläu­fe zu doku­men­tie­ren und zu ana­ly­sie­ren. Um Pro­zes­se sys­tem­sei­tig aus­füh­ren zu kön­nen sind Work­flow-Funk­tio­nen inte­griert, mit denen (Teil-)Aufgaben auto­ma­ti­siert wer­den. Zur Unter­stüt­zung von ein­fa­chen Pro­zes­sen mit ste­tig wie­der­keh­ren­den Auf­ga­ben bie­tet sich der Ein­satz von RPA-Lösun­gen (Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on) an.

Lösun­gen für Pro­cess Mining unter­stüt­zen die intel­li­gen­te Ana­ly­se der Pro­zes­se (auch über ver­schie­de­ne Sys­tem­gren­zen hin­weg). Unter­neh­mens­pro­zes­se wer­den dabei vom Sys­tem rea­li­täts­ge­treu rekon­stru­iert, um Erkennt­nis­se mit Hil­fe von spe­zi­el­len Ana­ly­se­werk­zeu­ge aus den Ergeb­nis­sen zu zie­hen (bspw. pro­blem­haf­te Pro­zess­va­ri­an­ten, mög­li­che Eng­päs­se, Show­stop­per), wich­ti­ge Zusam­men­hän­ge zu erken­nen, nach Ursa­chen zu for­schen und die Pro­zes­se mit Hil­fe der gewon­nen Infor­ma­tio­nen opti­mal aus­zu­rich­ten. Teil­wei­se wer­den auch Simu­la­ti­ons­kom­po­nen­ten zur Bewer­tung von Ver­än­de­run­gen / Alter­na­ti­ven ange­bo­ten.

Pro­cess Mining Lösun­gen (bzw. Part­ner­lö­sun­gen) sind in der Map in einem geson­der­ten Bereich auf­ge­führt. Eini­ge klei­ne, eigen­stän­di­ge Spe­zi­al-Anbie­ter konn­ten in der Ver­gan­gen­heit am Markt welt­weit schnell wach­sen. Ande­re gehen mitt­ler­wei­le sehr enge Part­ner­schaf­ten mit gro­ßen inter­na­tio­na­len Soft­ware­kon­zer­nen ein und sind in deren Lösungs­port­fo­lio voll inte­griert.

Pro­jekt­ma­nage­ment

Lösun­gen für Pro­jekt­ma­nage­ment unter­stüt­zen rund um die Pla­nung und Steue­rung bis hin zum Abschluss von Pro­jek­ten. In der Regel hel­fen sol­che Tools den Mit­ar­bei­tern auch bei der Chan­cen- und Risi­ken-Ein­schät­zung, der Res­sour­cen-, Ter­min- und Kos­ten­pla­nung zu Pro­jek­ten durch unter­schied­li­che inte­grier­te Ana­ly­sen. Oft ist auch die Nach­voll­zieh­bar­keit (Track­ing) des Bear­bei­tungs­stand Bestand­teil der Funk­tio­na­li­tät.

Durch die Inte­gra­ti­on einer sol­chen Lösung in das Gesamt­kon­zept Digi­tal Work­place ist es mög­lich, inter­ne und exter­ne Pro­jek­te noch bes­ser ein­zu­pla­nen und zu steu­ern. Alle Infor­ma­tio­nen, die über das Infor­ma­ti­ons­por­tal des Digi­tal Work­place zen­tral bereit­ge­stellt wer­den, kön­nen auch in die Pla­nung und Bewer­tung von Pro­jek­ten ein­flie­ßen.

Ana­ly­tics

Um die rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen zur rich­ti­gen Zeit im gewünsch­ten For­mat und Form (bspw. bestimm­te Aus­wer­tun­gen, gra­fi­sche Dar­stel­lun­gen) in Zugriff zu haben, kom­men Ana­ly­tics-Lösun­gen zum Ein­satz.

Durch Data Ana­ly­tics kön­nen Infor­ma­tio­nen auf­be­rei­tet, trans­for­miert und agg­re­giert wer­den. Ent­spre­chen­de Aus­wer­tun­gen kön­nen als Reportings für einen bestimm­ten Zweck oder für einen bestimm­ten Emp­fän­ger­kreis auf­be­rei­tet und ver­teilt wer­den. In spe­zi­ell zusam­men­ge­stell­ten Dash­boards kön­nen Mit­ar­bei­ter eige­ne Ana­ly­sen durch­füh­ren (Self Ser­vice Ana­ly­tics) und mit bestehen­den Aus­wer­tun­gen (bspw. Ver­tie­fun­gen) wei­ter­ar­bei­ten. Ver­schie­de­ne Ana­ly­se­me­tho­den ermög­li­chen einen Ein­blick in das, was aktu­ell im Unter­neh­men pas­siert.

Wert­vol­le Infor­ma­tio­nen wer­den so zur Unter­stüt­zung von Ent­schei­dun­gen gewon­nen. Mit Advan­ced-Ana­ly­tics-Funk­tio­nen erhal­ten Mit­ar­bei­ter Pro­gno­sen und Aus­sa­gen zu Mus­tern zukünf­ti­ger Ereig­nis­se. Stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen die Zukunft betref­fend wer­den so unter­stützt.

Col­la­bo­ra­ti­on

Der Digi­tal Work­place im Unter­neh­men soll­te eine zen­tra­le digi­ta­le Arbeits­um­ge­bung sein. Alle benö­tig­ten Infor­ma­tio­nen und Funk­tio­nen wer­den Mit­ar­bei­ter idea­ler­wei­se zur Unter­stüt­zung ihrer Arbeit kon­text­be­zo­gen zur Ver­fü­gung gestellt. Digi­ta­le Arbeits­plät­ze und orts­un­ab­hän­gi­ges Arbei­ten wer­den durch die Zusam­men­füh­rung rele­van­ter Inhal­te und direk­te Bear­bei­tungs­mög­lich­kei­ten unter­stützt.

Soft­ware für Col­la­bo­ra­ti­on leis­tet zum Gesamt­kon­zept Digi­tal Work­place einen Bei­trag für eine bes­se­re digi­ta­le Zusam­men­ar­beit in Unter­neh­men. Inter­ne und oft auch exter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on wird dabei über ent­spre­chen­de digi­ta­le Arbeits­räu­me unter­stützt. Funk­tio­nen wie bspw. Chats, Mes­sa­ging, Tele­fo­nie und Video–Chat bzw. Online-Mee­tings wer­den direkt über die Lösung ermög­licht. Ergän­zend sind häu­fig noch Funk­tio­nen zum Auf­ga­ben- und Ter­min­ma­nage­ment von Usern und User­grup­pen inte­griert.

E-Lear­ning

E-Lear­ning bezeich­net die Auf­be­rei­tung, Ver­wal­tung, Bereit­stel­lung und Aus­wer­tung von digi­ta­len Lern­in­hal­ten. Dies kann bspw. über Web-Brow­ser oder Apps erfol­gen, als Selbst­stu­di­um oder als inter­ak­ti­ves Trai­ning mit einem Leh­rer und ande­ren Ler­nen­den.  Es gibt vie­le ver­schie­de­ne For­men von E-Lear­ning. Teil­wei­se wer­den ein­fach digi­ta­le Inhal­te wie Doku­men­te und Vide­os bereit­ge­stellt, ande­re Lösun­gen bie­ten zudem defi­nier­te Lern­pfa­de, Tests und die Mög­lich­keit des Aus­tau­sches mit ande­ren Kurs­teil­neh­mern.

Beim Blen­ded Lear­ning wer­den Vor­tei­le von Prä­senz­ver­an­stal­tun­gen (direk­te Anspra­che, Mög­lich­keit des Aus­pro­bie­rens neu­er Erkennt­nis­se und Fähig­kei­ten) mit „klas­si­schem“ E-Lear­ning (Bereit­stel­lung Unter­la­gen, Selbst­stu­di­um) kom­bi­niert. So ist es nicht sel­ten mög­lich sich direkt mit einem Trai­ner und / oder den Kurs-Teil­neh­mern über das Tool aus­zu­tau­schen. Chat und auch Video-Funk­tio­nen wer­den hier­für bereit­ge­stellt. Der Lern­fort­schritt kann durch Fra­ge­bö­gen, Prü­fun­gen am Ende eines Moduls oder aber auch durch Ana­ly­sen der Teil­nah­me an den Online-Inhal­ten nach­ver­folgt wer­den. Häu­fig wer­den auch Zer­ti­fi­ka­te beim Abschluss eines Kur­ses über das Sys­tem erstellt. Selbst­ler­nen kann mit einer sol­chen Lösung genau­so abge­bil­det wer­den wie inter­ak­ti­ve Online-Kur­se. Kom­bi­na­tio­nen von bei­den sind nicht sel­ten.

E-Lear­ning wird mit stei­gen­der Umset­zung der Digi­ta­li­sie­rung in Unter­neh­men immer belieb­ter und wich­ti­ger. Dabei wer­den die Lern­in­hal­te zum einen mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben und Sys­te­men kom­bi­niert (bspw. Ver­mitt­lung, wie man bestimm­te Auf­ga­ben mit einer spe­zi­el­len Soft­ware löst), zum ande­ren wer­den auch über­grei­fen­de Pro­zes­se und Ver­hal­tens­wei­sen ver­mit­telt.

Häu­fig wird der Onboar­ding-Pro­zess unter­neh­mens­weit unter­stützt, ent­spre­chen­de Inhal­te und rich­ti­ge Ansprech­part­ner neu­en Mit­ar­bei­tern der jewei­li­gen Abtei­lun­gen bereit­ge­stellt. Nicht sel­ten nut­zen Mar­ke­ting, Ver­trieb und Ser­vice die E-Lear­ning-Lösung auch für ihre inter­ne und exter­ne Schu­lun­gen. Erwor­be­ne Zer­ti­fi­ka­te kön­nen direkt in den Per­so­nal­ak­ten hin­ter­legt wer­den, durch weg­fal­len­de Nach­fass­auf­ga­ben zu neu gewon­nen Qua­li­fi­ka­tio­nen wird die Per­so­nal­ab­tei­lung ent­las­tet.

Secu­ri­ty

Secu­ri­ty-Lösun­gen sol­len idea­ler­wei­se über­grei­fend alle Pro­zes­se, Sys­te­me und Gerä­te absi­chern. Dies umfasst bspw. Netz­werk­ma­nage­ment, Fire­walls und Uni­fied End­point Manage­ment (Ver­wal­tung der End­ge­rä­te und der dar­auf instal­lier­ten Soft­ware). Auch zen­tra­le Steue­rungs­kon­zep­te für das Nut­zer- und Rech­te­ma­nage­ment (bspw. zen­tra­le Ver­zeich­nis­diens­te) sind hier anzu­sie­deln. Zur über­grei­fen­den Über­wa­chung, Ana­ly­se und Ver­tei­di­gung der Sys­te­me kön­nen Spe­zi­al­an­wen­dun­gen wie SIEM-Sys­te­me (Secu­ri­ty Infor­ma­ti­on and Event Manage­ment) genutzt wer­den, wel­che uner­laub­te oder unge­wöhn­li­che Akti­vi­tä­ten erken­nen und Gegen­maß­nah­men ein­lei­ten kön­nen.

Schon bei der For­mu­lie­rung der Visi­on des Digi­tal Work­place müs­sen die Aspek­te der Absi­che­rung der Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se berück­sich­tigt wer­den. Auf der orga­ni­sa­to­ri­schen Ebe­ne sind The­men wie Risk Manage­ment, Com­pli­ance eben­so wie Chan­ge-Manage­ment und Schu­lun­gen wesent­li­che Aspek­te bei der Kon­zep­ti­on und Umset­zung der Siche­rungs­aspek­te.

Über­grei­fen­de Anwen­dun­gen

Der Digi­tal Work­place wird und kann nicht mit einer ein­zi­gen Soft­ware­ka­te­go­rie umge­setzt wer­den. Ver­schie­de­ne Lösun­gen müs­sen sinn­voll mit­ein­an­der ver­bun­den und digi­ta­le Inhal­te gege­be­nen­falls an einem zen­tra­len Ort ein­heit­lich zur Ver­fü­gung gestellt wer­den. Unter­neh­mens­vor­ga­ben und gel­ten­de gesetz­li­che Bestim­mun­gen sind dabei immer zu beach­ten.

Con­tent Manage­ment & Web Con­tent Manage­ment

Con­tent-Manage­ment-Sys­te­me (CMS) bzw. Web-Con­tent-Manage­ment-Sys­te­me (WCMS) unter­stütz­ten bei der Erstel­lung und Bear­bei­tung, Ver­wal­tung und Ver­wen­dung von Inhal­ten (bspw. Text­bau­stei­ne, Bil­der) auf Web­sei­ten, For­mu­la­ren und ande­ren Text- oder Mul­ti­me­dia­for­ma­ten. Die Sys­te­me unter­stüt­zen die Tren­nung von Inhalt und For­mat (bspw. Auf­be­rei­tung für ver­schie­de­ne Aus­ga­be­ka­nä­le) und bie­ten Funk­tio­nen, um die Dar­stel­lung dyna­misch zu steu­ern (bspw. respon­si­ve Design für ver­schie­de­ne Bild­schirm­ar­ten / End­ge­rä­te). Von Vor­teil sind wei­te­re Funk­tio­nen wie bei­spiels­wei­se Fris­ten zur sys­tem­ge­stütz­ten Über­wa­chung der Ver­öf­fent­li­chung von Con­tent-Bau­stei­nen oder Modu­le zur Ver­wal­tung von Bil­dern.

Gover­nan­ce, Risk & Com­pli­ance

Gover­nan­ce-, Risk- und Com­pli­ance-Lösun­gen (GRC-Lösun­gen) unter­stüt­zen über­grei­fend bei der Doku­men­ta­ti­on, Über­wa­chung und nach­weis­li­chen Ein­hal­tung inter­ner und exter­ner Vor­ga­ben. Orga­ni­sa­to­ri­sche Richt­li­ni­en, ver­trag­li­che Rege­lun­gen, Geset­ze und Ver­ord­nun­gen wer­den hier­bei durch die Lösung ver­wal­tet und deren Anwen­dung bzw. Ein­hal­tung unter­stützt. Häu­fig bie­ten die­se Lösun­gen auch Funk­tio­nen für Risi­ko­ma­nage­ment, Daten­schutz und Daten­si­cher­heit.

Por­tal­lö­sun­gen, Midd­le­wa­re, ESB

Um alle Daten und Pro­zes­se sinn­voll mit­ein­an­der im Rah­men des Digi­tal Work­place mit­ein­an­der zu ver­knüp­fen, kom­men nicht sel­ten über­grei­fen­de Aus­tausch- / Infor­ma­ti­ons-Platt­for­men zum Ein­satz. Die­se fun­gie­ren als eine Art Infor­ma­ti­ons­dreh­schei­be, um so gezielt den Daten­aus­tausch zu steu­ern und zu über­wa­chen. Funk­tio­nen zur Erfas­sung, Auf­be­rei­tung, Ver­knüp­fung, Ana­ly­se und Bereit­stel­lung von Daten wer­den hier­über gebün­delt. Ent­spre­chen­de Lösun­gen wer­den als Midd­le­wa­re oder Enter­pri­se Ser­vice Bus (ESB) bezeich­net. Sie wer­den meist im Hin­ter­grund betrie­ben und ver­sor­gen ande­re Sys­te­me, mit denen die Anwen­der direkt arbei­ten, mit den ent­spre­chen­den Daten.

Teil­be­rei­che der Funk­tio­na­li­tät zur Samm­lung, Auf­be­rei­tung und Bereit­stel­lung von Daten wer­den oft durch Ana­ly­tics-Sys­te­me (Daten­aus­tausch, zen­tra­le Daten­be­reit­stel­lung) oder BPM-Sys­te­me als über­grei­fen­de Pro­zess­steue­rung bzw. Pro­zess­midd­le­wa­re abge­deckt. Die Daten, Funk­tio­nen und Work­flows der zu betei­li­gen­den Fach­sys­te­me wer­den dazu über ent­spre­chen­de Zugrif­fe oder Auf­ru­fe ein­ge­bun­den.
Por­ta­le bie­ten in die­sem Zusam­men­hang die Mög­lich­keit, Infor­ma­tio­nen und Appli­ka­tio­nen bedarfs­ge­recht und fle­xi­bel mit­ein­an­der zu ver­bin­den und in einer Ober­flä­che zusam­men­zu­füh­ren. Über klei­ne Apps bis hin zu gro­ßen Soft­ware­platt­for­men kön­nen ent­spre­chen­de Inhal­te und Funk­tio­nen mit­ein­an­der ver­bun­den wer­den.

Digi­ta­le Signa­tur

Elek­tro­ni­sche Signa­tu­ren die­nen dazu den Unter­zeich­ner bzw. Signa­tur­er­stel­ler des jeweils signier­ten Doku­ments ein­deu­tig mit den jewei­li­gen Infor­ma­tio­nen in Ver­bin­dung zu brin­gen sowie zu iden­ti­fi­zie­ren. Soll dies auch wie eine hän­di­sche Unter­schrift auf einem Doku­ment rechts­wirk­sam sein, muss garan­tiert sein, dass die Daten zudem nach­träg­lich unver­än­der­bar sind. Dies wird in der Regel über digi­ta­le Signa­tu­ren in Ver­bin­dung mit digi­ta­len Zer­ti­fi­ka­ten einer Public-Key-Infra­struk­tur (PKI) eines ent­spre­chen­den Zer­ti­fi­zie­rungs­diens­tes rea­li­siert. Der Schlüs­sel der Signa­tur zusam­men mit dem Prüf­schlüs­sel erge­ben den Signa­tur­schlüs­sel. Die Rich­tig­keit und Unver­fälscht­heit der elek­tro­ni­schen Infor­ma­tio­nen kann so nach gel­ten­den gesetz­li­chen Rege­lun­gen in DACH geprüft und garan­tiert wer­den.  

Die Ein­bin­dung von digi­ta­len Signa­tur­diens­ten erleich­tern das mobi­le bzw. orts­un­ab­hän­gi­ge Arbei­ten. Unter­zeich­nungs­be­rech­tig­te Mit­ar­bei­ter kön­nen von über­all Ihre Unter­schrif­ten digi­tal leis­ten und müs­sen nicht mehr zwin­gend im Büro vor Ort sein, um recht­gül­ti­ge hän­di­sche Unter­schrif­ten auf Papier zu leis­ten. Das (lan­ge) War­ten auf Unter­schrif­ten und sto­cken­de Pro­zes­se wer­den stark redu­ziert. Digi­ta­le-Signa­tur-Lösun­gen in den Digi­tal Work­place des Unter­neh­mens ein­zu­bin­den, bringt somit vor allem kla­re zeit­li­che Vor­tei­le.

21. Dezember 2021
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Secu­ri­ty im Digi­tal Work­place: War­um eine Fire­wall nicht aus­reicht

By Digital Workplace, Security

24. Novem­ber 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn

Erfah­ren Sie mehr über die Anfor­de­run­gen an die Sicher­heit im Digi­tal Work­place und war­um eine Fire­wall hier­bei nicht genügt.

„Irgend­was stimmt hier nicht“ – wenn die­ser Satz fällt, ist es meis­tens schon zu spät. Die Sys­te­me reagie­ren nicht mehr, Daten sind weg und die Pro­zes­se sind gestört. Angrif­fe auf Pass­wör­ter, Gerä­te und gan­ze Netz­wer­ke neh­men immer mehr zu und sie wer­den viel­fäl­ti­ger. Durch die Digi­ta­li­sie­rung und star­ke Ver­net­zung sind Unter­neh­men immer stär­ker gefähr­det.

Schnel­le Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­te hat­ten Erreich­bar­keit im Fokus – nicht Sicher­heit

“Rich­ti­ge Daten sind Gold wert“ – das lockt lei­der auch ver­schie­de­ne Gefah­ren an. Nicht nur die daten­hal­ten­den Sys­te­me, auch die ent­spre­chen­den Pro­zes­se müs­sen abge­si­chert wer­den.

Teil­wei­se sehr schnell durch­ge­führ­te Pro­jek­te vor dem Hin­ter­grund von Home­of­fice-Zwän­gen durch Covid-19 haben Pro­ble­me ver­stärkt, die bereits durch tech­ni­sche Trends wie immer mehr End­ge­rä­te (Smart­phones, Tablets – aber auch intel­li­gen­te Gerä­te des „Inter­net of Things“ IoT) und den Auf­bau von Gesamt­sys­te­men durch immer mehr ver­netz­te Ser­vices deut­lich wur­den.

"Rich­ti­ge Daten sind Gold wert"

Klas­si­sche Ansät­ze der Absi­che­rung von zen­tra­len Unter­neh­mens­net­zen grei­fen zu kurz, da sich wesent­li­che Quel­len, Zie­le, Werk­zeu­ge und Nut­zer außer­halb der eige­nen Fir­men­ge­bäu­de befin­den. Immer mehr Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge mit Mög­lich­kei­ten zum Daten­aus­tausch (bspw. Cloud-basier­te Aus­tausch­ver­zeich­nis­se, Col­la­bo­ra­ti­on-Diens­te) erhö­hen die Risi­ken unge­woll­ter Infor­ma­ti­ons­wei­ter­ga­be oder -mani­pu­la­ti­on.

Die Schä­den sind nicht „ärger­lich“ – sie gefähr­den den Betrieb des Unter­neh­mens

Unter­neh­men und ihre Daten und Pro­zes­se sind auf sehr unter­schied­li­chen Ebe­nen mit einer Viel­zahl von Angrif­fen kon­fron­tiert. Viren, Wür­mer und Tro­ja­ner kön­nen Daten kopie­ren, ver­än­dern oder bspw. durch Ver­schlüs­se­lung gegen die Nut­zung durch die eige­nen Mit­ar­bei­ter sper­ren.

Netz­werk­an­grif­fe blo­ckie­ren die Erreich­bar­keit der Online-Ange­bo­te. Und auch die Anwen­der selbst tei­len oft unge­wollt und unbe­wusst wert­vol­les Wis­sen über zu vie­le Wege mit zu vie­len Betei­lig­ten. Die Kon­se­quen­zen sind oft dras­tisch:

  • Ver­lust von Infor­ma­tio­nen (Löschen oder Sper­ren für den Zugriff): Anwen­der und Sys­te­me kön­nen nicht wei­ter­ar­bei­ten, Geschäfts­pro­zes­se (inkl. Lie­fe­run­gen und Abrech­nun­gen) kön­nen nicht durch­ge­führt wer­den
  • Mani­pu­la­ti­on von Infor­ma­tio­nen: Durch ver­fälsch­te Daten wer­den feh­ler­haf­te Ergeb­nis­se pro­du­ziert, was ope­ra­ti­ve Pro­zes­se eben­so wie tak­ti­sche und stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen ver­än­dert. Oft wird durch die Mani­pu­la­ti­on ein wei­te­rer Angriff ein­ge­lei­tet (bspw. durch die Wei­ter­lei­tung auf Fake-Sei­ten mit wei­te­rer Schad­soft­ware).
  • Daten­ab­fluss an unbe­rech­tig­te Per­so­nen: Neben der Ver­let­zung des Daten­schut­zes und dem Image­scha­den kön­nen auch direk­te Schä­den bspw. durch Iden­ti­täts­dieb­stahl und die unbe­rech­tig­te Nut­zung von Kon­to­da­ten etc. ent­ste­hen.

Alle die­se Gefah­ren haben sowohl einen direk­ten Ein­fluss auf die aktu­el­len ope­ra­ti­ven Pro­zes­se als auch indi­rekt auf die zukünf­ti­gen Geschäfts­be­zie­hun­gen zu Kun­den und Part­nern. Des Wei­te­ren sind nega­ti­ve Effek­te auf die Mit­ar­bei­ter durch Ver­un­si­che­rung und gerin­ge­re Pro­duk­ti­vi­tät zu beach­ten.

Secu­ri­ty als wesent­li­cher Bestand­teil des Digi­tal Work­place

Im Modell des Digi­tal Work­place ist Secu­ri­ty ein eige­ner Block, wel­cher die ver­schie­de­nen Maß­nah­men umfasst zum Schutz der Abla­ge und Ver­wal­tung der Inhal­te, der Absi­che­rung der Nut­zung und der geziel­ten Iden­ti­fi­ka­ti­on und Berech­ti­gung der Anwen­der und Sys­te­me zur Steue­rung von Zugriff und Kom­mu­ni­ka­ti­on.

Security im Digital Workplace: Warum eine Firewall nicht ausreicht
Anfor­de­run­gen an die Sicher­heit im Digi­tal Work­place

Sicher­heit hat aber auch eine kla­re orga­ni­sa­to­ri­sche Kom­po­nen­te. Die Zusam­men­füh­rung von Infor­ma­tio­nen in Pro­zes­sen und Dash­boards muss gezielt geplant und gesteu­ert wer­den. Die­se Ver­hält­nis­mä­ßig­keit durch den kla­ren Anwen­dungs­kon­text unter­stützt nicht nur die Sicher­heit, sie erleich­tert auch den Zugriff auf die wirk­lich für Nut­zer rele­van­te Inhal­te.

Für Ein­füh­rung und Betrieb muss durch Chan­ge-Manage­ment und Schu­lungs­maß­nah­men nicht nur die Hand­ha­bung der Werk­zeu­ge ver­mit­telt wer­den, son­dern auch ein Bewusst­sein für den geziel­ten, siche­ren und ver­ant­wor­tungs­vol­len Umgang mit Infor­ma­tio­nen.

Digi­ta­le Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se sind Rück­grat und wesent­li­che Arbeits­mit­tel in der moder­nen Arbeits­welt.

Damit muss Secu­ri­ty auch bei der For­mu­lie­rung der Visi­on des Digi­ta­len Work­place berück­sich­tigt wer­den, da so wesent­li­che Stell­schrau­ben und Rah­men­be­din­gun­gen vor­ge­ge­ben wer­den. Digi­ta­le Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se sind Rück­grat und wesent­li­che Arbeits­mit­tel in der moder­nen Arbeits­welt. Daher müs­sen sie auch umfas­send geschützt wer­den.

Secu­re Work­place in der Digi­tal Work­place Expe­ri­ence

Im Rah­men unse­rer Web­i­nar-Rei­he „Digi­tal Work­place Expe­ri­ence“ haben wir im Seg­ment „Secu­re Work­place“ gemein­sam mit einem aus­ge­wie­se­nen Exper­ten wesent­li­che Eck­punk­te beleuch­tet. Erfah­ren Sie in die­sem Web­i­nar,

  • was Secu­ri­ty im Digi­tal Work­place bedeu­tet
  • wel­che Gefah­ren es gibt und wie man sich dage­gen schüt­zen kann
  • wie ein über­grei­fen­der Secu­re Work­place auf­ge­baut wer­den kann
  • Impul­se und Tipps zum The­ma Secu­re Work­place gibt Dirk Eisen­berg, Vice Pre­si­dent Rese­arch & Deve­lo­p­ment von Matrix42
24. November 2021
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Secu­re Work­place mit Matrix42 2021 - DWPX 11/21

By Security, Webinar on demand

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20. November 2021
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Pro­cess Mining im Digi­tal Work­place: Wis­sen, was wirk­lich pas­siert

By Prozessmanagement

26. Okto­ber 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn & Sabi­ne Kraus

Pro­zes­se sind ein wesent­li­cher Bestand­teil – und Erfolgs­fak­tor – des Digi­tal Work­place. Sie brin­gen Infor­ma­tio­nen, Funk­tio­nen und Anwen­der zusam­men. Pro­zes­se schaf­fen den Kon­text, um Inhal­te gezielt zu erfas­sen, zu bear­bei­ten und damit zu nut­zen. Auf dem Weg der Erar­bei­tung der Pro­zess­ergeb­nis­se wird dabei zusätz­li­ches Wis­sen gene­riert: wie gear­bei­tet wird. Ver­gleicht man das mit den Anfor­de­run­gen, wie aus Sicht von Effek­ti­vi­tät, Effi­zi­enz und nicht zuletzt Com­pli­ance gear­bei­tet wer­den sol­le, erkennt man nicht sel­ten Her­aus­for­de­run­gen in den ope­ra­ti­ven Abläu­fen.

Pro­cess Mining schafft Trans­pa­renz – und Hand­lungs­op­tio­nen

Unter­neh­men sind geprägt von kom­ple­xen IT- und Infor­ma­ti­ons­land­schaf­ten. Pro­zes­se fin­den oft nicht in einer abge­schlos­se­nen Umge­bung statt, son­dern über Abtei­lungs- und ins­be­son­de­re Sys­tem­gren­zen hin­weg.

Damit grei­fen klas­si­sche Work­flow-Moni­to­ring-Ansät­ze, Regeln und Eska­la­tio­nen hier nicht, da sie auf ein­zel­ne Sys­te­me aus­ge­rich­tet sind. Mit die­sen Mit­teln kann man zwar loka­le Inef­fi­zi­en­zen und Com­pli­ance-Risi­ken iden­ti­fi­zie­ren, aber gera­de die gro­ßen, über­grei­fen­den Her­aus­for­de­run­gen ins­be­son­de­re bei Sys­tem­wech­seln und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­zie­hun­gen blei­ben ver­bor­gen.

Hier setzt Pro­cess Mining an, indem über­grei­fen­de Ana­ly­sen ermög­licht wer­den. Rea­le Pro­zess­durch­läu­fe kön­nen erkannt und visua­li­siert wer­den. Auf die­ser Basis kön­nen Aus­rei­ßer iden­ti­fi­ziert wer­den, bspw. lan­ge Ver­zö­ge­run­gen, uner­war­te­te zusätz­li­che Schrit­te oder wie­der­hol­te Durch­läu­fe. Ver­schie­de­ne Aggre­ga­ti­ons­stu­fen bie­ten sowohl die Detail­sicht auf ein­zel­ne Pro­zes­se als auch Ver­gleichs­wer­te.

Zudem bie­ten ver­schie­de­ne Sys­te­me auch Unter­stüt­zung bei der Pro­blem­i­den­ti­fi­ka­ti­on und Lösungs­ent­wick­lung. Die Erken­nung von Mus­tern und Aus­rei­ßern kann sys­tem­ge­stützt erfol­gen. Typi­sche Fra­gen sind hier: Wo sind nicht alle Fäl­le abge­deckt / wo bie­ten die aktu­el­len Werk­zeu­ge und Pro­zes­se nicht die erfor­der­li­che Unter­stüt­zung? Wo muss ggf. noch­mals geschult wer­den? Wo muss Bewusst­sein geschaf­fen wer­den?

Anschlie­ßend kön­nen mög­li­che Gegen­maß­nah­men simu­liert wer­den, bspw. zusätz­li­che Res­sour­cen oder eine Erhö­hung der Daten­qua­li­tät. Die dar­aus abge­lei­te­ten Hand­lungs­emp­feh­lun­gen kön­nen im Fol­gen­den wie­der lau­fend kon­trol­liert und geziel­te Ver­bes­se­run­gen ange­sto­ßen wer­den.

Pro­cess Mining als Teil der Stra­te­gie für Pro­zess­ma­nage­ment und den Digi­tal Work­place

Durch die Werk­zeu­ge und Ana­ly­sen unter­stützt Next Gene­ra­ti­on Pro­cess Mining die Umset­zung und Aus­ge­stal­tung des Digi­tal Work­place auf ver­schie­de­nen Ebe­nen

  • Das Auf­de­cken von mög­li­chen Ver­stö­ßen gegen inter­ne und exter­ne Richt­li­ni­en unter­stützt die Ein­hal­tung von Com­pli­ance und die Umset­zung von Risk Manage­ment.
  • Das erzeug­te Wis­sen über rea­le Abläu­fe ermög­licht es, Hand­lungs­be­dar­fe und mög­li­chen Alter­na­ti­ven auf­zu­zei­gen. Damit erfolgt eine direk­te Unter­stüt­zung des Pro­jekt­ma­nage­ments und des Chan­ge-Manage­ments.
  • Die über­grei­fen­de Ana­ly­se von Pro­zes­sen hilft der Aus­ge­stal­tung der Werk­zeu­ge, Infor­ma­tio­nen und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel für die Umset­zung des Digi­tal Work­place: Was brau­chen die Anwen­der, um ihre Auf­ga­ben best­mög­lich erfül­len zu kön­nen? Wo müs­sen Risi­ken ver­mie­den oder zumin­dest redu­ziert wer­den? Wo besteht zusätz­li­cher Schu­lungs­be­darf? Wo kön­nen zusätz­li­che Auto­ma­tis­men hel­fen bei Steue­rung und Moni­to­ring?
  • Die umfas­sen­de Betrach­tung schafft detail­lier­tes Wis­sen über die Mög­lich­kei­ten und Rah­men­be­din­gun­gen der Pro­zess­be­ar­bei­tung, aber ins­be­son­de­re auch die Her­aus­for­de­run­gen in der täg­li­chen Umset­zung. Dies kann genutzt wer­den, um die Visi­on zu gestal­ten und nach­zu­schär­fen.

Pro­zess­ma­nage­ment und Next Gene­ra­ti­on Pro­cess Mining in der Digi­tal Work­place Expe­ri­ence

Wie man Pro­zes­se im Digi­tal Work­place nutzt und wel­che Poten­zia­le Next Gene­ra­ti­on Pro­cess Mining hier bie­tet war auch Gegen­stand der Fol­ge unse­rer Web­i­nar-Rei­he Digi­tal Work­place Expe­ri­ence. Hier kön­nen Sie sich das Web­i­nar on demand anse­hen.

26. Oktober 2021
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Pro­zess­ma­nage­ment mit Soft­ware AG 2021 - DWPX 10/21

By Prozessmanagement, Webinar on demand

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Regis­trie­ren Sie sich für das Web­i­nar und

  • ler­nen Sie den Arbeits­platz der Zukunft ken­nen
  • ent­de­cken Sie die neus­te Soft­ware und Tools
  • brin­gen Sie Ihr Unter­neh­men auf die nächs­te Stu­fe der Digi­ta­li­sie­rung

Das Video "Digi­tal Work­place Expe­ri­ence: Pro­zess­ma­nage­ment mit Soft­ware AG" erläu­tert die Vor­tei­le der Pro­zess­ma­nage­ment­lö­sun­gen von Soft­ware AG. Es zeigt, wie die­se Lösun­gen Unter­neh­men dabei hel­fen, Geschäfts­pro­zes­se zu opti­mie­ren, die Effi­zi­enz zu stei­gern und die Ein­hal­tung von Com­pli­ance-Vor­schrif­ten zu gewähr­leis­ten. Beson­ders her­vor­ge­ho­ben wer­den die Inte­gra­ti­on in bestehen­de IT-Infra­struk­tu­ren und die Ver­bes­se­rung der Zusam­men­ar­beit inner­halb des Unter­neh­mens.

20. Oktober 2021
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Gestal­ten Sie den Digi­tal Work­place mit Pro­zess­ma­nage­ment!

By Prozessmanagement

7. Okto­ber 2021

Zum Arbeits­platz der Zukunft gehört nicht nur das orts- und zeit­un­ab­hän­gi­ge Arbei­ten wie das Home Office. Vor allem müs­sen Infor­ma­tio­nen so bereit­ge­stellt wer­den, dass man sie direkt effek­tiv und effi­zi­ent nut­zen kann. Funk­tio­nie­ren­des Pro­zess­ma­nage­ment führt Men­schen, Daten, Doku­men­te, Auf­ga­ben und erfor­der­li­che Werk­zeu­ge zusam­men.

Defi­ni­ti­on: Was ver­steht man unter Pro­zess­ma­nage­ment?

Unter Pro­zess­ma­nage­ment ver­steht man die Defi­ni­ti­on, Doku­men­ta­ti­on, Steue­rung und Auto­ma­ti­sie­rung, Aus­wer­tung und schluss­end­lich die ste­ti­ge Prü­fung und Ver­bes­se­rung von Arbeits­ab­läu­fen. Im Eng­li­schen ist es auch als Busi­ness Pro­cess Manage­ment (BPM) bekannt.

Wie­so ist Pro­zess­ma­nage­ment bedeu­tend für den digi­ta­len Arbeits­platz? 

Die inter­nen und exter­nen Anfor­de­run­gen an Geschäfts­pro­zes­se stei­gen ste­tig. Sie müs­sen immer schnel­ler durch­lau­fen wer­den.

Auf der ande­ren Sei­te stei­gen nicht-digi­ta­le und digi­ta­le Pro­zes­se in ihrer Kom­ple­xi­tät. Die Zahl der Vari­an­ten pro Pro­zess wächst und die Abhän­gig­kei­ten zwi­schen ver­schie­de­nen Geschäfts­pro­zes­sen neh­men zu. Eben­so stei­gen die Anfor­de­run­gen an die Ein­hal­tung von gesetz­li­chen, ver­trag­li­chen und orga­ni­sa­to­ri­schen Regel­wer­ken (Com­pli­ance, Risk Manage­ment).

Zudem ent­wi­ckeln sich immer mehr (abtei­lungs-) über­grei­fen­de Pro­zes­se in Unter­neh­men, die alle ein klei­nes oder gro­ßes Räd­chen in einem Unter­neh­mens­ge­trie­be sind.

Ein bran­chen­über­grei­fen­des Bei­spiel hier­für ist der Purcha­se-to-Pay-Pro­zess, der die The­men Bedarfs­mel­dung, Beschaf­fung, Lie­fe­rung, Lage­rung und Rech­nungs­be­glei­chung umfasst.

Ziel: Effi­zi­enz und Effek­ti­vi­tät durch Pro­zess­ma­nage­ment

Das Ziel von Pro­zess­ma­nage­ment ist es, rele­van­te Geschäfts­pro­zes­se zu unter­stüt­zen und zu ver­bes­sern. Um effek­ti­ves Arbei­ten zu unter­stüt­zen, bie­ten Soft­ware­her­stel­ler unter­schied­li­che Werk­zeu­ge an: Die­se bie­ten Funk­tio­nen auf den ver­schie­de­nen Ebe­nen des Pro­zess­ma­nage­ments.

Gute Pro­zes­se unter­stüt­zen Sie auch dabei, Kun­den und Part­nern gerecht zu wer­den. Wie? Das erfah­ren Sie in der Rese­arch Note „Digi­tal Work­place und Cus­to­mer Expe­ri­ence“.

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Die Auf­ga­ben des Pro­zess­ma­nage­ments

Unter dem Schlag­wort Pro­zess­ma­nage­ment wer­den ver­schie­de­ne Anwen­dungs­be­rei­che zusam­men­ge­fasst:

  • Dar­stel­lung / Model­lie­rung von Pro­zes­sen
  • die Aus­füh­rung von Abläu­fen
  • die Ana­ly­se von Abläu­fen


Zunächst wer­den in der ers­ten Stu­fe rele­van­te Pro­zes­se iden­ti­fi­ziert und durch Model­le spe­zi­fi­ziert. Zudem wer­den direkt Effi­zi­enz- und Effek­ti­vi­täts­vor­tei­le gesucht, wel­che durch Anpas­sun­gen der Abläu­fe rea­li­siert wer­den kön­nen. Die Dar­stel­lung bzw. die Doku­men­ta­ti­on sowie die Pla­nung und Model­lie­rung hel­fen, Wis­sen in Arbeits­ab­läu­fen zu sichern und eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung anzu­sto­ßen. 

Wei­te­re Ana­ly­se­funk­tio­nen bie­ten die Mög­lich­keit, Pro­zes­se nach Kenn­zah­len wie Durch­lauf­zei­ten oder Kos­ten aus­zu­wer­ten sowie Eng­päs­se zu iden­ti­fi­zie­ren. Das kann dabei hel­fen, neue Syn­er­gie­ef­fek­te zu ent­de­cken und Pro­zes­se effek­ti­ver zu gestal­ten.

Auch eine Kos­ten-Nut­zen-Berech­nung zu ein­zel­nen Akti­vi­tä­ten ist mög­lich. Somit bewer­ten Unter­neh­men ihre Pro­zes­se auf­grund ihrer Pro­fi­ta­bi­li­tät. Simu­la­ti­ons­kom­po­nen­ten kön­nen Alter­na­ti­ven ver­glei­chen.

Durch die Mög­lich­kei­ten der Doku­men­ta­ti­on und Aus­wer­tung wer­den auch Nach­weis­pflich­ten, z. B. Com­pli­ance oder das Risi­ko­ma­nage­ment unter­stützt. So kön­nen auch Ver­stö­ße in die­sen Berei­chen schnell erkannt wer­den.

Zur Aus­füh­rung von Pro­zes­sen wer­den Work­flow-Funk­tio­nen bereit­ge­stellt. Die Sys­te­me kön­nen Teil­auf­ga­ben auto­ma­ti­sie­ren. Sind Ein­ga­ben eines mensch­li­chen Fach­an­wen­ders erfor­der­lich, so bie­ten die Werk­zeu­ge ent­spre­chen­de Mas­ken an.

BPM-Sys­te­me ver­fü­gen zudem über vie­le Mög­lich­kei­ten, Daten und Funk­tio­nen aus Dritt­sys­te­men auf­zu­ru­fen oder Inhal­te an die­se zu über­ge­ben. Moni­to­ring-Kom­po­nen­ten hel­fen bei der Steue­rung und Über­wa­chung der Work­flows (bspw. Fris­ten­ma­nage­ment).

Doch ohne kla­re Zie­le und die pas­sen­den orga­ni­sa­to­ri­schen Rah­men­be­din­gun­gen sind ent­spre­chen­de Initia­ti­ven zum Schei­tern ver­ur­teilt.

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Pro­zess­ma­nage­ment-Metho­den

Das Manage­ment von Geschäfts­pro­zes­sen ist eine wesent­li­che Unter­neh­mens­auf­ga­be. Das Wis­sen in Geschäfts­pro­zes­sen muss erfasst, ver­wal­tet, wei­ter­ent­wi­ckelt und vor allem genutzt wer­den kön­nen. 

Dazu ist das Pro­zess­ma­nage­ment in zwei Berei­che geglie­dert: die (fach­li­che) Pro­zess­mo­del­lie­rung und die Pro­zess­aus­füh­rung in Form von Work­flows.

Die Model­lie­rung von Arbeits­ab­läu­fen 

Die Model­lie­rung von Geschäfts­pro­zes­sen schafft die Grund­la­ge, um die Zie­le des Pro­zess­ma­nage­ments zu errei­chen. Durch die Doku­men­ta­ti­on der Abläu­fe, Ent­schei­dun­gen, betei­lig­ten Per­so­nen und Res­sour­cen spe­zi­fi­zie­ren und sichern Unter­neh­men die Zusam­men­hän­ge.

Bekann­te Anwen­dungs­fäl­le sind Zer­ti­fi­zie­run­gen, Qua­li­täts­ma­nage­ment, Risi­ko­ma­nage­ment oder ver­schie­de­ne betriebs­wirt­schaft­li­che Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men. 

Im Rah­men einer Ana­ly­se kön­nen Leis­tungs­pa­ra­me­ter defi­niert und dar­auf auf­bau­end Zusam­men­hän­ge aus­ge­wer­tet, ver­dich­tet sowie für Ent­schei­dun­gen genutzt wer­den. Die Simu­la­ti­on bie­tet Mög­lich­kei­ten, um mit einem gerin­gen Auf­wand Alter­na­ti­ven zu ent­wi­ckeln und zu bewer­ten.

Work­flow-Manage­ment

Work­flows arbei­ten Geschäfts­pro­zes­se mit­hil­fe eines Sys­tems ab. Der Anwen­der wird durch den Pro­zess geführt und die pro­zess­re­le­van­ten Anga­ben in ent­spre­chen­den Mas­ken ein­ge­holt. Kla­re Auf­ga­ben­zu­ord­nun­gen, Stell­ver­tre­ter­kon­zep­te und Fris­ten mit Eska­la­ti­ons­me­cha­nis­men sichern die Bear­bei­tung ab. 

Teil­schrit­te kön­nen durch das Sys­tem auto­ma­ti­siert wer­den. So bie­ten sich vie­le Mög­lich­kei­ten, mit gerin­gem Auf­wand Vor­gän­ge zu bear­bei­ten. 

Sind alle Infor­ma­tio­nen vor­han­den und kei­ne Ent­schei­dungs­frei­heit gege­ben, führt das Sys­tem die ent­spre­chen­den Schrit­te auto­ma­tisch aus (bspw. Berech­nung von Infor­ma­tio­nen, Gene­rie­rung von Doku­men­ten). 

Müs­sen Inhal­te ergänzt oder durch einen Men­schen beur­teilt wer­den, gene­riert das Sys­tem eine ent­spre­chen­de Mas­ke. Dort kann der Anwen­der die Ein­ga­ben vor­neh­men.

Work­flows kön­nen auch auf vor­han­de­ne Infor­ma­tio­nen von Dritt­sys­te­men zugrei­fen, indem der Work­flow auf Daten­ban­ken, Schnitt­stel­len etc. zurück­greift und (Zwischen-)Ergebnisse in die Fach­sys­te­me zurück­schreibt. 

Damit stel­len Pro­zess­ma­nage­ment-Sys­te­me eine Ver­bin­dung der Anwen­dun­gen und Teil­ab­läu­fen zu über­grei­fen­den Pro­zes­sen her. Die Steue­rungs­lo­gik sowie ggf. ergän­zen­de Aspek­te sind im BPM-Sys­tem abge­bil­det, vor­han­de­ne Fach­lo­gik und die ent­spre­chen­den Daten wer­den aus den Fach­sys­te­men ein­ge­bun­den.

Zudem wer­den Model­le in der Ent­wick­lung und Anpas­sung von Soft­ware ver­wen­det. Anfor­de­run­gen und Rah­men­be­din­gun­gen wer­den auf­ge­nom­men, mit den Fach­be­rei­chen abge­stimmt und ent­spre­chend dem Ein­satz­zweck spe­zi­fi­ziert. Das Ein­satz­spek­trum ist hier sehr breit: Model­le kön­nen von der rei­nen Defi­ni­ti­on von Pro­zes­sen als Vor­ga­be an die Umset­zung bis zur auto­ma­ti­schen Gene­rie­rung ablauf­fä­hi­ger Pro­gram­me ver­wen­det wer­den.

Eine beson­de­re Rol­le im Busi­ness Pro­cess Manage­ment nimmt das Pro­cess Mining ein, das die Abläu­fe anhand rea­ler Daten auch sys­tem­über­grei­fend rekon­stru­iert. So kön­nen ins­be­son­de­re Ver­zö­ge­run­gen sowie Abwei­chun­gen von Vor­ga­ben iden­ti­fi­ziert wer­den.

Pro­zess­ma­nage­ment Soft­ware & Tools

Die ver­schie­de­nen BPM-Ein­satz­sze­na­ri­en haben unter­schied­li­che Markt­seg­men­te her­vor­ge­bracht. Dabei liegt ein beson­de­rer Fokus auf Pro­zess­mo­del­lie­rungs­werk­zeu­gen und Soft­ware mit Fokus auf Work­flows. 

Mein Kol­le­ge und Autor des BARC Basic Pro­zess­ma­nage­ment, Dr. Mar­tin Böhn, schreibt hier­zu: “Aller­dings ver­schwim­men die Gren­zen immer stär­ker, da die Model­lie­rer zumin­dest Tei­le der Inhal­te zur Aus­füh­rung brin­gen möch­ten. Gleich­zei­tig wer­den die Model­le der Work­flow-/BPM-Sys­te­me aus­ge­präg­ter und anschau­li­cher. Sie könn­ten somit auch zur Doku­men­ta­ti­on ver­wen­det wer­den.

Bei der Unter­stüt­zung der Steue­rung und Aus­füh­rung von Pro­zes­sen haben sich ver­schie­de­ne Lösun­gen ent­wi­ckelt. Neben stark struk­tu­rier­ten Work­flows kön­nen auch Ad-hoc-Work­flows direkt durch die Anwen­der bedarfs­ge­recht defi­niert wer­den. 

Sys­te­me für Robo­tic Pro­cess Auto­ma­ti­on (RPA) ermög­li­chen die Auto­ma­ti­sie­rung von ein­fa­chen manu­el­len Tätig­kei­ten durch Assis­tenz­pro­gram­me. Case Manage­ment / Col­la­bo­ra­ti­on bezeich­net die fle­xi­ble Zusam­men­ar­beit auf Basis von gemein­sa­men Akten und Auf­ga­ben.

Ein wesent­li­cher Trend ist die Ver­bin­dung ver­schie­de­ner Arbeits­wei­sen. Die Unter­stüt­zung von stark regle­men­tier­ten und auto­ma­ti­sier­ba­ren Abläu­fen durch vor­ge­ge­be­ne, regel­ba­sier­te Work­flows wird ver­bun­den mit einer fle­xi­ble­ren Art der Zusam­men­ar­beit. Als Col­la­bo­ra­ti­on-Lösun­gen wer­den Sys­te­me ange­bo­ten, wel­che schnell ein­fa­che Auf­ga­ben­ket­ten defi­nie­ren kön­nen und auch die ein­fa­che Hin­zu­nah­me von wei­te­ren Per­so­nen zu Pro­zes­sen ermög­li­chen. Hier wer­den meist tem­po­rä­re Rech­te ver­ge­ben, um die gemein­sa­me Bear­bei­tung von Auf­ga­ben zu unter­stüt­zen.

Neben den Spe­zi­al­sys­te­men bie­ten vie­le wei­te­re Sys­tem­ka­te­go­rien zumin­dest eine grund­le­gen­de Pro­zess­un­ter­stüt­zung an. Zumeist wer­den Work­flows in der jewei­li­gen Fach­welt ange­bo­ten, bspw. buch­hal­te­ri­sche Frei­ga­ben in ERP-Sys­te­men (Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning) oder die Unter­stüt­zung eines Akqui­se­pro­zes­ses in einem CRM-Sys­tem (Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment). 

ECM-Sys­te­me (Enter­pri­se Con­tent Manage­ment) ermög­li­chen über­grei­fen­de Pro­zes­se und haben Vor­tei­le, wenn ins­be­son­de­re Doku­men­ten und Akten ein­ge­bun­den wer­den sol­len.”

Wei­ter­bil­dung im Bereich Pro­zess­ma­nage­ment

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Auf dem Soft­ware­markt gibt es vie­le ver­schie­de­ne Sys­tem­gat­tun­gen, wel­che bei der digi­ta­len Umset­zung von Geschäfts­pro­zes­sen unter­stüt­zen. Für (zukünf­ti­ge) Anwen­der ist es häu­fig schwer zu bewer­ten, wel­che Sys­tem­gat­tung für wel­che Pro­zes­se bzw. Pro­blem­stel­lun­gen beson­ders geeig­net ist und wel­che nicht.

7. Oktober 2021
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Solu­ti­ons 2021 - DWPX 09/21

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20. September 2021
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Von der Kunst, die rich­ti­ge Soft­ware zu fin­den und zu nut­zen

By Softwareauswahl

6. August 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn & Sabi­ne Kraus

Bes­ser, schnel­ler und fle­xi­bler mit Infor­ma­tio­nen arbei­ten kön­nen: Dies ver­spre­chen vie­le Sys­te­me bzw. Her­stel­ler. Gute Soft­ware soll ein wert­vol­les Werk­zeug sein. In vie­len Pro­jek­ten sind die Sys­te­me aber zusätz­li­che Hür­den. Vie­le Aus­wahl- und Ein­füh­rungs­pro­jek­te schei­tern, weil die Anwen­der nicht die erhoff­te Unter­stüt­zung erfah­ren, die Sys­te­me nicht inte­griert sind und weil die orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­an­ke­rung fehlt. Kla­re Zie­le und ein struk­tu­rier­tes Vor­ge­hen hel­fen, die Mit­ar­bei­ter ein­zu­bin­den und aus unüber­sicht­li­chen Soft­ware­märk­ten die rich­ti­ge Lösung zu fin­den. Gera­de beim The­ma Digi­tal Work­place sind kla­re Stra­te­gien und struk­tu­rier­te Vor­ge­hens­wei­sen wich­tig.

Die Ent­täu­schung ist groß, wenn die mit viel Enthu­si­as­mus und gro­ßen Visio­nen gestar­te­ten Pro­jek­te ins Sto­cken gera­ten oder ganz ein­ge­stellt wer­den. Zumeist schei­tert es nicht an der inves­tier­ten Zeit. Vie­le Pro­jek­te lau­fen mona­te­lang – manch­mal jah­re­lang – und die jewei­li­gen Pro­jekt­ma­na­ger tra­gen ord­ner­wei­se Infor­ma­tio­nen zusam­men. Doch ohne Ziel und Struk­tur ver­lie­ren sich vie­le Pro­jek­te in den unklar defi­nier­ten Ein­satz­sze­na­ri­en und der unüber­sicht­li­chen Anbie­ter­land­schaft. Oft wer­den am Ende ent­we­der gar kei­ne Sys­te­me beschafft oder nur iso­lier­te Ein­satz­sze­na­ri­en umge­setzt. So ent­ste­hen Infor­ma­ti­ons­si­los und ein Fli­cken­tep­pich an Sys­te­men, was den Zugriff auf wich­ti­ge, aktu­el­le und voll­stän­di­ge Infor­ma­tio­nen wei­ter erschwert. Gera­de mit Blick auf den Digi­tal Work­place ist es nicht ent­schei­dend, mög­lichst vie­le Infor­ma­tio­nen zu erhal­ten und abzu­le­gen, son­dern die­se in einen inhalt­li­chen, ent­schei­dungs­be­zo­ge­nen Kon­text zu brin­gen.

Kla­re Zie­le: Visi­on und kon­kre­te Ein­satz­be­rei­che

Grund­la­ge für jedes Pro­jekt zur Aus­wahl und Imple­men­tie­rung eines IT-Sys­tems muss eine klar for­mu­lier­te und rea­lis­ti­sche Ziel­set­zung sein. Die Pro­jekt­be­tei­lig­ten und Ver­ant­wort­li­chen müs­sen erreich­ba­re Zie­le set­zen und die not­wen­di­gen Res­sour­cen bereit­stel­len. Nur durch eine Auf­nah­me der Gege­ben­hei­ten und Rah­men­be­din­gun­gen und der dar­auf basie­ren­den Erar­bei­tung eines Pro­jekt­plans kann sicher­ge­stellt wer­den, dass dem gesam­ten Pro­jekt­team bewusst ist, was erreicht wer­den soll und wel­che not­wen­di­gen Auf­ga­ben dafür defi­niert wer­den müs­sen.

Die­se Visi­on muss auf kon­kre­te Ein­satz­be­rei­che her­un­ter­ge­bro­chen wer­den, aus denen ein Pro­jekt­plan mit ent­spre­chen­den Mei­len­stei­nen abge­lei­tet wer­den kann. Die Anwen­dungs­be­rei­che unter­schei­den sich je nach Anwen­der­grup­pe und Soft­ware­seg­ment: bspw. Ver­trags­ma­nage­ment im Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM), Post­ein­gangs­be­ar­bei­tung im Input Manage­ment (IM), bes­se­re Bestands­kun­den­be­treu­ung im Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment (CRM), bes­se­res Asset Manage­ment im Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning (ERP). Gemein­sam ist die Kon­kre­ti­sie­rung der fach­li­chen Zie­le (Was soll erreicht wer­den?) und Rah­men­be­din­gun­gen (bspw. Res­sour­cen, ande­re Sys­te­me, ver­trag­li­che Rah­men­be­din­gun­gen). Bei der Aus­ge­stal­tung ist dar­auf zu ach­ten, dass kon­kre­te Pilot­pro­jek­te defi­niert sind, aber auch mög­li­che Aus­bau­stu­fen berück­sich­tigt wer­den. Kla­re Zie­le und Ein­satz­sze­na­ri­en hel­fen das Leis­tungs­port­fo­lio der Anbie­ter ver­glei­chen zu kön­nen und den „roten Faden“ hin zur geeig­ne­ten Lösung nicht zu ver­lie­ren.

Aus­wahl des Pro­jekt­teams

Bei der Zusam­men­set­zung des Teams soll­ten die ver­schie­de­nen Anspruchs­grup­pen mit ein­be­zo­gen wer­den. Reprä­sen­ta­ti­ve Ver­tre­ter aus Fach­be­rei­chen und IT mit dem ent­spre­chen­den Wis­sen über Auf­ga­ben, Arbeits­wei­sen, Infra­struk­tur und Befind­lich­kei­ten der Anwen­der ermög­li­chen die genaue Erar­bei­tung der Anfor­de­run­gen. Durch die Ein­bin­dung der Rechts­ab­tei­lung und des Qua­li­täts­ma­nage­ments wer­den über­ge­ord­ne­te Zie­le und Rah­men­be­din­gun­gen berück­sich­tigt. Das Hin­zu­zie­hen eines Bera­ters kann die Anfor­de­rungs­ana­ly­se beschleu­ni­gen, ergän­zen und qua­li­ta­tiv absi­chern. Hier ist aller­dings auf Neu­tra­li­tät des Dienst­leis­ters zu ach­ten, damit auch wirk­lich die bes­te Lösung für das Unter­neh­men gesucht wird.

Auf­nah­me der Ein­satz­be­rei­che und Anfor­de­run­gen

Aus­ge­hend von klar defi­nier­ten Ein­satz­sze­na­ri­en kön­nen die ein­zel­nen Auf­ga­ben­stel­lun­gen und Pro­zes­se ana­ly­siert und die ent­spre­chen­den Kri­te­ri­en für die Unter­stüt­zung durch ein Sys­tem abge­lei­tet wer­den. Durch Ana­ly­se bestehen­der Unter­la­gen oder Befra­gun­gen der Mit­ar­bei­ter kön­nen genutz­te Best Prac­ti­ces, vor­han­de­ne Pro­ble­me und bereits iden­ti­fi­zier­te Wün­sche und Ver­bes­se­rungs­ideen berück­sich­tigt wer­den. Über ers­te Markt­re­cher­chen oder unab­hän­gi­ge Bera­tung ist es mög­lich, neue Anre­gun­gen zu erhal­ten und die­se eben­falls in die Anfor­de­run­gen ein­flie­ßen zu las­sen. Das Las­ten­heft wächst im Zuge des Pro­jekts und wird suk­zes­si­ve mit Hil­fe der gewon­nen Infor­ma­tio­nen ver­fei­nert.

Bei der Pro­zess­ana­ly­se muss man sich von bis­he­ri­gen Arbeits­wei­sen lösen. Nicht die ein­zel­nen heu­ti­gen Tätig­kei­ten, son­dern der Hin­ter­grund der Auf­ga­be muss betrach­tet wer­den. Dar­aus kön­nen neue Mög­lich­kei­ten der Vor­gangs­be­ar­bei­tung unter Nut­zung der Funk­tio­nen der (neu­en) Soft­ware erar­bei­tet wer­den. Es gilt, die Poten­zia­le zur Ver­ein­fa­chung und Auto­ma­ti­sie­rung zu erken­nen. Auch soll­te von ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern durch Rol­len­kon­zep­te abs­tra­hiert wer­den, wel­che die Anfor­de­run­gen bestimm­ter Auf­ga­ben­be­rei­che bün­deln.

Zudem ist ein über­grei­fen­des Archi­tek­tur­kon­zept wich­tig, wel­ches das Zusam­men­spiel der ver­schie­de­nen Fach­sys­te­me defi­niert. Damit wird die Ver­bin­dung der unter­schied­li­chen Anwen­dun­gen nicht nur tech­nisch, son­dern auch orga­ni­sa­to­risch gere­gelt: Wel­ches Sys­tem hat über wel­che Daten und Funk­tio­nen die Hoheit? Wel­che Auf­ga­ben wer­den mit wel­chen Sys­te­men bear­bei­tet? Wann wer­den wel­che Infor­ma­tio­nen über­tra­gen? Wie kön­nen sich Pro­zes­se ansto­ßen? – Das sind eini­ge der rele­van­ten Fra­gen in die­sem Zusam­men­hang.

Als Ergeb­nis der Pha­se erhält man ein Las­ten­heft, wel­ches das Pro­jekt­ziel beschreibt, die Anfor­de­run­gen in einem struk­tu­rier­ten Kri­te­ri­en­ka­ta­log fest­schreibt und zukünf­ti­ge Arbeits­wei­sen durch Soll-Pro­zes­se defi­niert.

Von der Kunst, die richtige Software zu finden und zu nutzen
Abbil­dung 1: Ver­an­ke­rung des Pro­jekts

Schritt für Schritt zur rich­ti­gen Lösung: mehr­stu­fi­ge Eva­lua­ti­on

Ein­fach mal ein paar Anbie­ter ein­la­den und auf die­ser Basis ent­schei­den – das ist ein Glücks­spiel. Die Soft­ware­aus­wahl soll­te mehr­stu­fig erfol­gen, um dabei gezielt das am bes­ten geeig­ne­te Sys­tem (und Team) zu iden­ti­fi­zie­ren. Als ers­te Stu­fe wird eine Markt­ein­gren­zung auf das jewei­li­ge Soft­ware­seg­ment emp­foh­len (Long­list). Anhand defi­nier­ter K.-o.-Kriterien kann der Markt dabei in der Regel auf vier bis zehn Sys­te­me ein­ge­grenzt wer­den.

Die wei­te­re Bewer­tung kann als klas­si­sche Aus­schrei­bung mit schrift­li­cher Stel­lung­nah­me zu ent­spre­chen­den Unter­la­gen erfol­gen. Hier­zu wer­den meist ein Aus­schnitt des Las­ten­hefts und eine Kos­ten­schät­zung ver­wen­det. Die Anbie­ter erhal­ten so die Mög­lich­keit, zu den aus­ge­wähl­ten funk­tio­na­len und tech­ni­schen Kri­te­ri­en, ihrem Leis­tungs­an­ge­bot und Kon­di­tio­nen Stel­lung zu neh­men. Ergän­zend kön­nen bereits hier ers­te (ein­fa­che) Prä­sen­ta­tio­nen der Sys­te­me durch­ge­führt wer­den. Auf die­ser Basis erfolgt eine wei­te­re Bewer­tung und Ein­gren­zung. Die ver­blie­be­nen Anbie­ter (Short­list) sind grund­sätz­lich alle geeig­net, das Pro­jekt gemäß der Anfor­de­run­gen an die Lösung zu leis­ten.

In der anschlie­ßen­den Detail­eva­lua­ti­on wird die am bes­ten geeig­ne­te Lösung iden­ti­fi­ziert. Neben einer Stel­lung­nah­me zum gesam­ten Las­ten­heft wer­den auch Refe­renz­pro­jek­te sowie genaue Kos­ten- und Zeit­schät­zun­gen hin­sicht­lich der Umset­zung erfor­der­lich. Zudem muss die Soft­ware mög­lichst nah an den spä­te­ren Anwen­dungs­sze­na­ri­en beur­teilt wer­den. Hier emp­fiehlt sich eine struk­tu­rier­te Sys­tem­prä­sen­ta­ti­on anhand eines Leit­fa­dens (Pro­zess-Dreh­buch), wel­che unter­schied­li­che Ein­satz­mög­lich­kei­ten im spä­te­ren Betrieb ver­deut­licht. Hier­bei wer­den sowohl die Hand­ha­bung und Leis­tungs­fä­hig­keit des Sys­tems als auch die Arbeits­wei­se des Anbie­ters (Her­stel­ler und Pro­jekt­part­ner) bewer­tet. Zusätz­lich kann eine Test­stel­lung als Pro­of-of-Con­cept durch­ge­führt wer­den, um bspw. die Über­nah­me von Daten aus bestehen­den Sys­te­men oder bestimm­te Aspek­te des Ein­rich­tungs­auf­wands zu prü­fen.

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Abbil­dung 2: Mehr­stu­fi­ge Sys­te­meva­lua­ti­on

Ent­schei­dung und Ver­trags­ab­schluss

Auf Basis der nun vor­lie­gen­den Infor­ma­tio­nen ist in einem letz­ten Schritt des Eva­lua­ti­ons­pro­zes­ses eine kla­re Ent­schei­dungs­vor­la­ge zu erzeu­gen. Die Ver­ant­wort­li­chen in der Geschäfts­lei­tung müs­sen Vor­ge­hen und Ergeb­nis­se nach­voll­zie­hen kön­nen und kla­re Grün­de für eine Ent­schei­dungs­emp­feh­lung erken­nen. Mög­li­che Alter­na­ti­ven sind klar zu benen­nen und dabei die Hin­ter­grün­de für Preis­un­ter­schie­de oder eine unter­schied­li­che Abde­ckung ver­schie­de­ner Ein­satz­be­rei­che zu erklä­ren. So kann ver­hin­dert wer­den, dass „Äpfel mit Bir­nen“ ver­gli­chen wer­den.

Es ist wich­tig, alle Ver­hand­lungs­er­geb­nis­se und Ent­schei­dun­gen schrift­lich zu fixie­ren, damit bei allen Betei­lig­ten Klar­heit über Ver­trags­in­hal­te und Kon­di­tio­nen herrscht. Als mit­gel­ten­de Unter­la­gen soll­ten die Infor­ma­tio­nen aus dem Aus­wahl­ver­fah­ren auf­ge­nom­men wer­den. So ste­hen ver­bind­li­che Infor­ma­tio­nen zu Kos­ten, Ter­mi­nen und der Abde­ckung der Anfor­de­run­gen aus dem Las­ten­heft zur Ver­fü­gung. Es ist zu beach­ten, dass auch die inter­nen Res­sour­cen für die Umset­zung bereit­ge­stellt wer­den müs­sen.

Erfolgs­fak­to­ren für die Umset­zung

Wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor für die Pro­jekt­um­set­zung ist, dass die Sys­tem­ein­füh­rung von Schu­lun­gen und unter­stüt­zen­den orga­ni­sa­to­ri­schen Maß­nah­men beglei­tet wird. Mit­ar­bei­ter müs­sen ler­nen, wie sie die Soft­ware rich­tig ein­set­zen kön­nen. In den beglei­ten­den Work­shops soll­ten neben der tech­ni­schen Bedie­nung auch die in der Soft­ware abge­bil­de­ten Struk­tu­ren und Pro­zes­se ver­mit­telt wer­den. Es emp­fiehlt sich daher, auf­ga­ben­be­zo­ge­ne Schu­lun­gen für die Mit­ar­bei­ter durch­zu­füh­ren, sodass die­se das ver­mit­tel­te Wis­sen gleich in ihren Arbeits­ab­läu­fen anwen­den kön­nen.

Gutes Chan­ge-Manage­ment ist ein wei­te­rer wich­ti­ger Fak­tor, um Mit­ar­bei­tern die Angst vor dem neu­en Sys­tem zu neh­men. Nur wer die Nut­zer früh­zei­tig für die Ände­run­gen in ihren all­täg­li­chen Arbeits­pro­zes­sen begeis­tern kann, kann sich auch ihre akti­ve Mit­ar­beit sichern. Sie soll­ten bereits im Rah­men der Ziel­de­fi­ni­ti­on infor­miert wer­den und der Aus­wahl­pro­zess soll­te mög­lichst trans­pa­rent gestal­tet sein. Das Pro­jekt­mar­ke­ting rund um die Ein­füh­rung soll­te neben einer Prä­sen­ta­ti­on und den auf­ga­ben­be­zo­ge­nen Schu­lun­gen auch aus­rei­chen­de Mög­lich­kei­ten für Rück­fra­gen umfas­sen.

Eine rea­lis­ti­sche Pla­nung bei der Ein­füh­rung ist zudem ein wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor. Pro­jekt­res­sour­cen wer­den oft über­for­dert. Auch bei der Imple­men­tie­rung soll­te eine mehr­stu­fi­ge Vor­ge­hens­wei­se gewählt wer­den. Nach einer Basis­in­stal­la­ti­on und der Umset­zung der Pilot­pro­jek­te wer­den funk­tio­na­le Erwei­te­run­gen oder eine Aus­wei­tung des Anwen­der­krei­ses in den Fol­ge­pro­jek­ten durch­ge­führt. In den Pilot­pro­jek­ten ist auf kla­re Lösun­gen mit einem schnell fühl- und mess­ba­ren Nut­zen zu ach­ten, um die Betei­lig­ten von dem Sys­tem zu über­zeu­gen. Auch hier gilt „Think Big, start small“ – so kön­nen schnell nach­weis­ba­re Erfol­ge erzielt wer­den, die Geld-, Zeit- und Qua­li­täts­vor­tei­le brin­gen und die Mit­ar­bei­ter­ak­zep­tanz sichern.

Beson­der­hei­ten der Soft­ware­aus­wahl im Digi­tal Work­place

Der Weg zum Digi­tal Work­place beginnt mit einer umfas­sen­den Visi­on und Stra­te­gie, wel­che in ein­zel­ne Pro­jek­te her­un­ter­ge­bro­chen wer­den. Daher gibt es oft Abhän­gig­kei­ten zwi­schen den ein­zel­nen Sys­te­men zu beach­ten. Die ein­zel­nen Soft­ware­aus­wahl­pro­jek­te müs­sen in ein über­grei­fen­des Archi­tek­tur­kon­zept ein­ge­bun­den wer­den. Die­se Infor­ma­ti­ons- und Sys­tem­land­schaft wird sich suk­zes­si­ve ver­fei­nern, da die neu­en Sys­te­me zusätz­li­che Mög­lich­kei­ten bie­ten. Unter­neh­men soll­ten daher auch kla­re Zwi­schen­lö­sun­gen pla­nen.

Eine Beson­der­heit bei der Umset­zung des Digi­tal Work­place ist, dass „Soft­ware­aus­wahl“ die Beschaf­fung neu­er Sys­te­me bedeu­ten kann, aber nicht muss. All­ge­mein bezeich­net Soft­ware­aus­wahl die Zuord­nung von Werk­zeu­gen zu Anwen­dungs­fäl­len und Arbeits­wei­sen. Daher gibt es unter­schied­li­che Aus­prä­gun­gen:

  • Ande­re Gestal­tung von bestehen­den Sys­te­men oder geziel­te Erwei­te­rung der Nut­zung bestehen­der Sys­te­me, bspw. auch von bestimm­ten Funk­ti­ons­mo­du­len (bspw. Work­flow)
  • Erwei­te­rung bestehen­der Sys­te­me durch zusätz­li­che Modu­le oder Part­ner­pro­duk­te
  • Ande­re Art der Kom­bi­na­ti­on und Ver­net­zung der Sys­te­me (Infor­ma­tio­nen, Pro­zes­se und Ober­flä­che)
  • Kon­so­li­die­rung der Sys­te­me – ins­be­son­de­re, wenn sich his­to­risch ver­schie­de­ne Werk­zeu­ge ent­wi­ckelt haben, wenn die Fach­be­rei­che unab­hän­gig von­ein­an­der beschafft haben
  • Aber natür­lich auch Aus­wahl neu­er Soft­ware (zur Ablö­sung alter Sys­te­me und / oder zur Abde­ckung neu­er Anwen­dungs­fäl­le

Das grund­sätz­li­che Vor­ge­hen unter­schei­det sich dabei kaum. Basis muss eine kla­re Ziel­de­fi­ni­ti­on sein, gefolgt von einer Anfor­de­rungs­ana­ly­se und Soll-Kon­zep­ti­on. Wer­den Sys­te­me kon­so­li­diert oder wird zunächst nach Lösun­gen in der vor­han­de­nen Soft­ware­land­schaft gesucht, wird ledig­lich die Pha­se „Markt­ein­gren­zung“ ange­passt. Die schritt­wei­se Eva­lua­ti­on der in Fra­ge kom­men­den Sys­te­me inkl. Abschät­zung der Kos­ten, Pro­jekt­lauf­zei­ten und Qua­li­tät der Kon­zep­te ist wie­der gut ver­gleich­bar.

Von der Kunst, die richtige Software zu finden und zu nutzen
Abbil­dung 3: Ganz­heit­li­cher Ansatz der Soft­ware­un­ter­stüt­zung im Digi­tal Work­place

Fazit: Soft­ware­aus­wahl durch­füh­ren – aber rich­tig!

Die Umset­zung des Digi­tal Work­place ist nicht tri­vi­al, da Tech­nik, Funk­tio­na­li­tät, Pro­zes­se und Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie betrof­fen sind. Aber ent­spre­chen­de inein­an­der grei­fen­de Sys­te­me, Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se sind auch abso­lut erfor­der­lich in der moder­nen Geschäfts­welt. Es nützt nichts, den Kopf in den Sand zu ste­cken und abzu­war­ten, da die Pro­ble­me mit ver­schie­de­nen Infor­ma­ti­ons­la­gern (nach Abtei­lung, Sys­tem: Papier­ab­la­ge, Datei­ab­la­ge, Fach­an­wen­dung, E-Mail) und unzu­rei­chen­der Vorgangs­unterstützung immer stär­ker wer­den und bei der Infor­ma­ti­ons­re­cher­che und -wei­ter­lei­tung enorm viel Arbeits­zeit ver­schwen­det wird.

Um zu einer wirk­li­chen Ver­bes­se­rung im Umgang mit den betrieb­li­chen Infor­ma­tio­nen zu gelan­gen, müs­sen die Metho­den zur Ziel­de­fi­ni­ti­on, Spe­zi­fi­ka­ti­on der Anfor­de­run­gen und Bewer­tung der Anbie­ter kon­se­quent ein­ge­setzt wer­den. Rea­lis­mus und Mut zur Ver­än­de­rung sind dabei zwei wesent­li­che Merk­ma­le eines erfolg­rei­chen Pro­jekts. Ein gut struk­tu­rier­tes und gut doku­men­tier­tes Vor­ge­hen bei der Soft­ware­aus­wahl redu­ziert die mög­li­chen Risi­ken der Aus­wahl und ver­ein­facht gleich­zei­tig das Aus­schöp­fen der Vor­tei­le. Es ist kein leich­tes Unter­fan­gen, Soft­ware für den Digi­tal Work­place aus­zu­wäh­len. Aber es kann der Schritt in eine neue Welt der Nut­zung von Infor­ma­ti­on mit ein­fa­che­ren, fle­xi­ble­ren und bes­se­ren Pro­zes­sen sein.

6. August 2021
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Wie ECM den digi­ta­len Wan­del vor­an treibt

By ECM

21. Juli 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn

Schnell auf die rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen zugrei­fen und die­se nut­zen zu kön­nen wird immer stär­ker zur Her­aus­for­de­rung. Immer mehr Inhal­te aus immer mehr Quel­len ste­hen bereit, gleich­zei­tig stei­gen die Ansprü­che an eine schnel­le und fle­xi­ble Ver­ar­bei­tung. Oft sind rele­van­te Doku­men­te aber in vie­len Sys­te­men und Abla­gen ver­teilt. So ver­lie­ren Mit­ar­bei­ter wert­vol­le Arbeits­zeit bei der Suche und Kon­trol­le der Inhal­te. Sys­te­me für Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM) bie­ten hier vie­le Mög­lich­kei­ten – die Pro­dukt­aus­wahl und Pro­jekt­um­set­zung müs­sen aber gut geplant wer­den.

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on hat ver­än­dert, wie man Infor­ma­tio­nen sieht und die­se nut­zen will. Daher kom­men der rich­ti­gen Erfas­sung, Ver­wal­tung und ins­be­son­de­re Bereit­stel­lung eine hohe Bedeu­tung zu. Es genügt nicht, mög­lichst vie­le Infor­ma­tio­nen zu sam­meln. Die­se müs­sen in einen Kon­text gebracht wer­den, um direkt genutzt wer­den zu kön­nen. Daher ist die Ver­bin­dung von Inhal­ten, Pro­zes­sen, Werk­zeu­gen und den ent­spre­chen­den Mit­ar­bei­tern ent­schei­dend. Wel­chen Wert eine Infor­ma­ti­on hat, ist davon abhän­gig, wer sie für wel­che Anwen­dungs­fäl­le nut­zen kann.

Infor­ma­tio­nen umfas­send nut­zen: Doku­men­ten­le­bens­zy­klus und Pro­zess­ma­nage­ment

Infor­ma­tio­nen ent­fal­ten erst einen Mehr­wert, wenn sie in einem Geschäfts­kon­text genutzt wer­den kön­nen. Hier setzt ECM an, indem die Inhal­te den Mit­ar­bei­tern im kon­kre­ten Geschäfts­vor­fall auf­ga­ben­be­zo­gen und bedarfs­ge­recht aus unter­schied­li­chen Quel­len bereit­ge­stellt wer­den. Die Funk­tio­nen gehen dabei über die rei­ne Recher­che hin­aus, die Auf­ga­ben­be­rei­tung selbst wird unter­stützt.

ECM zeich­net sich daher durch die kon­se­quen­te Pro­zess­ori­en­tie­rung aus. Ent­schei­dend für erfolg­rei­che Pro­jek­te sind dabei nicht die ver­wen­de­ten Schlag­wor­te (Doku­men­ten­ma­nage­ment, Enter­pri­se Con­tent Manage­ment, Enter­pri­se Infor­ma­ti­on Manage­ment etc.), son­dern die Unter­stüt­zung in den kon­kre­ten Ein­satz­sze­na­ri­en. ECM-Sys­te­me lösen bis­he­ri­ge Infor­ma­ti­ons­in­seln auf und ver­schie­ben den Fokus von der Abla­ge auf die Nut­zung von Infor­ma­tio­nen. Der gesam­te Doku­men­ten­le­bens­zy­klus wird unter­stützt. Aus­gangs­punkt sind die Erfas­sung (Erzeu­gung oder Import) eines Doku­ments und die Abla­ge (mit der inhalt­li­chen Ein­ord­nung bzw. Ver­schlag­wor­tung). Dar­auf bau­en Recher­che, Bear­bei­tung, Wei­ter­lei­tung und Ver­öf­fent­li­chung auf. Am Ende ste­hen die (revi­si­ons­si­che­re) Lang­zeit­ar­chi­vie­rung und/oder die abschlie­ßen­de (nach­weis­li­che) Zer­stö­rung der Doku­men­te. Wer­den nur Teil­be­rei­che umge­setzt (bspw. rei­ne Abla­ge­lö­sun­gen), blei­ben die Pro­jek­te meist deut­lich hin­ter den Erwar­tun­gen der Betei­lig­ten zurück.

Der Fokus ver­schiebt sich von der Infor­ma­ti­ons­ver­wal­tung zur Unter­stüt­zung der Vor­gangs­be­ar­bei­tung, eine nach­hal­ti­ge Ver­bes­se­rung der Geschäfts­pro­zes­se wird ver­folgt. Die Sys­te­me bie­ten hier­für ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten. Infor­ma­tio­nen kön­nen mit ein­fa­chen Wie­der­vor­la­gen oder indi­vi­du­ell gestell­ten Auf­ga­ben ver­bun­den wer­den, das ermög­licht den Mit­ar­bei­tern die ein­fa­che Ver­tei­lung und Nach­ver­fol­gung. Auch der Doku­men­ten­sta­tus kann für die Doku­men­ten­ver­tei­lung genutzt wer­den. Über vor­de­fi­nier­te Such­an­fra­gen erhal­ten die Anwen­der immer genau die Doku­men­te, wel­che aktu­ell bear­bei­tet wer­den müs­sen (bspw. Rekla­ma­tio­nen i Sta­tus: „zu prü­fen“).

Grö­ße­re Pro­zess­ket­ten kön­nen Mit­ar­bei­ter bedarfs­ge­recht durch Ad-hoc-Work­flows defi­nie­ren. Hier­bei wer­den ein­zel­ne Auf­ga­ben, Bear­bei­ter und Fris­ten zusam­men­ge­klickt. Für wie­der­keh­ren­de, stark struk­tu­rier­te Pro­zess­ket­ten bie­ten die Sys­te­me (Pro­duc­tion) Work­flows an, wel­che zumeist gra­fisch defi­niert wer­den. Hier ist es mög­lich, viel Ver­ar­bei­tungs­lo­gik ein­zu­bin­den, bspw. zur auto­ma­ti­schen Ver­tei­lung, Frist­über­wa­chung oder auch der voll­stän­di­gen Über­nah­me von Teil­schrit­ten durch die Soft­ware selbst. Zur Unter­stüt­zung von (schwach struk­tu­rier­ter) Pro­jekt­ar­beit stel­len vie­le ECM-Sys­te­me Col­la­bo­ra­ti­on-Funk­tio­nen bereit. In Arbeits­räu­men kön­nen Doku­men­te geteilt, Rech­te und Fris­ten gesetzt sowie Auf­ga­ben zuge­ord­net wer­den.

Poten­zia­le durch ECM: Wis­sen erzeu­gen und nut­zen

ECM-Sys­te­me unter­stüt­zen die Schaf­fung, Bewah­rung und Anwen­dung von Wis­sen auf ver­schie­de­nen Ebe­nen. Die rele­van­ten Infor­ma­tio­nen kön­nen struk­tu­riert und bedarfs­ge­recht bereit­ge­stellt wer­den, damit der Anwen­der schnell die erfor­der­li­chen Ent­schei­dun­gen ablei­ten und Tätig­kei­ten durch­füh­ren kann. Dazu ist eine Ver­bin­dung von Wis­sens­bau­stei­nen und Pro­zes­sen erfor­der­lich, damit der erfor­der­li­che Bear­bei­tungs­kon­text gege­ben ist.

Wie ECM den digitalen Wandel voran treibt
Abbil­dung 1: Umfas­sen­der Ansatz des Enter­pri­se Con­tent Manage­ment

Zudem ist auf die Rol­le des Anwen­ders zu ach­ten, also wel­che Arbeits­wei­sen und Auf­ga­ben­ge­bie­te zu unter­stüt­zen sind.

Durch die Ver­bin­dung mit einer kon­kre­ten Auf­ga­be wird die Nut­zung erleich­tert und so ein kon­kre­ter Mehr­wert geschaf­fen. Die Unter­stüt­zung der Mit­ar­bei­ter bei der Vor­gangs­be­ar­bei­tung ist auf ver­schie­de­ne Arten mög­lich:

  • Steue­rungs­wis­sen: Nut­zung von Regeln zur Auto­ma­ti­sie­rung
  • Unter­stüt­zungs­wis­sen: Bereit­stel­lung rele­van­ter Sach­ver­hal­te, um Ent­schei­dun­gen zu ver­ein­fa­chen
  • Kon­troll­wis­sen: Nut­zung von Kon­text, um Wider­sprü­che und feh­len­de Infor­ma­tio­nen auf­zu­de­cken
  • Pro­blem­i­den­ti­fi­ka­ti­on: Erken­nen eines Hand­lungs­be­darfs und Anstoß der rich­ti­gen Pro­zes­se
  • Pro­zess­pro­to­kol­lie­rung: Nach­weis der Bear­bei­tung in Ein­zel­fäl­len und Basis für Ana­ly­sen zur Ver­bes­se­rung der Arbeits­struk­tu­ren
  • Pro­ak­ti­ve Unter­stüt­zung: Auto­ma­ti­sche Bereit­stel­lung von rele­van­ten Inhal­ten, ohne dass der Anwen­der erst eine Suche star­ten muss

So ist aus Sicht des Anwen­ders eine Kon­zen­tra­ti­on auf das Wesent­li­che mög­lich. Dort wo sei­ne Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz und sein Fach­wis­sen gefor­dert ist, müs­sen die Sys­te­me die Bear­bei­tungs­funk­tio­nen bereit­stel­len. Wo es aller­dings kei­nen Ent­schei­dungs­spiel­raum gibt oder die Auf­ga­be selbst tri­vi­al ist (z. B. „immer“ Infor­ma­ti­on an ande­ren Bereich, „immer“ Wan­del des Doku­ments in PDF), kann das Sys­tem durch eine ent­spre­chen­de Regel unter­stüt­zen. („Immer“ ist etwas, mit dem ein Sys­tem sehr gut arbei­ten kann.)

ECM zur Umset­zung des Digi­tal Work­place

Die Aus­rich­tung und Funk­tio­na­li­tät von ECM-Sys­te­men eig­net sich sehr gut zur Umset­zung des Digi­tal Work­place. (Meta-)Daten, Doku­men­te und Pro­zes­se wer­den zusam­men­ge­führt und mit den ent­spre­chen­den Funk­tio­nen für die ver­schie­de­nen Anwen­der­grup­pen bereit­ge­stellt. Dabei kann das ECM-Sys­tem eige­ne Ober­flä­chen bereit­stel­len mit ent­spre­chen­den Über­sich­ten, Kacheln und Funk­ti­ons­bau­stei­nen. In vie­len Unter­neh­men wer­den hier­mit anwen­dungs­fall­be­zo­ge­ne Ober­flä­chen auf­ge­baut, wel­che Mit­ar­bei­ter direkt die wesent­li­chen Inhal­te bereit­stel­len, die Bear­bei­tung ermög­li­chen, auf neue Sach­ver­hal­te hin­wei­sen und auch über­grei­fen­de Pro­zes­se abbil­den.

ECM-Sys­te­me kön­nen aber auch im Hin­ter­grund für die Zusam­men­füh­rung von Inhal­ten und Auf­ga­ben genutzt wer­den. Doku­men­ten­ma­nage­ment und Archiv die­nen dem Auf­bau einer zen­tra­len Stel­le zur Ver­wal­tung und Auf­be­wah­rung von Doku­men­ten (Sin­gle Point of Truth).

Ver­schie­de­ne Fach­sys­te­me kön­nen sich hier­aus bedie­nen und selbst Doku­men­te und (Meta-)Daten dort able­gen. So wird bspw. oft eine Ver­bin­dung der ver­schie­de­nen Infor­ma­ti­ons- und Sys­tem­wel­ten auf der Doku­men­ten­ebe­ne durch­ge­führt. Auch der Por­tal­ge­dan­ke wird mit ECM-Sys­te­men breit unter­stützt. ECM-Sys­te­me kön­nen Funk­ti­ons­bau­stei­ne in ande­re Fach­sys­te­me ein­bin­den, bspw. zur Anzei­ge von Doku­men­ten und Akten oder Such­funk­tio­nen. Vie­le Anbie­ter unter­stüt­zen die Bereit­stel­lung gan­zer Funk­ti­ons­bau­stei­ne wie bspw. ein Akten­na­vi­ga­tor in über­grei­fen­den Por­ta­len.

Zudem wer­den ECM-Sys­te­me in vie­len Unter­neh­men zur Unter­stüt­zung der über­grei­fen­den Pro­zes­se genutzt. Für die inter­ne Zusam­men­ar­beit haben die Work­flow-Funk­tio­nen den Vor­teil, dass sie ver­gleichs­wei­se ein­fach zu nut­zen sind und dass meist (fast) alle Bild­schirm­ar­beits­plät­ze auch über eine ECM-Lizenz ver­fü­gen, also am Work­flow teil­neh­men kön­nen. Die exter­ne Zusam­men­ar­beit wird durch Funk­ti­ons­bau­stei­ne für Input und (ein­fa­ches) Out­put Manage­ment unter­stützt, indem ein­ge­hen­de Doku­men­te erfasst, klas­si­fi­ziert, aus­ge­le­sen und einem Pro­zess oder Sach­be­ar­bei­ter zuge­ord­net wer­den kön­nen. Über For­mu­lar­ma­nage­ment und das Ein­mi­schen von Bar­codes / sons­ti­gen Steu­er­zei­chen kön­nen aus­ge­hen­de Doku­men­te so auf­be­rei­tet wer­den, dass Rück­läu­fer schnell und sicher zuge­ord­net wer­den kön­nen.

Wie ECM den digitalen Wandel voran treibt
Abbil­dung 2: ECM zur Ver­knüp­fung und bedarfs­ge­rech­ten Nut­zung von Infor­ma­tio­nen

Erfolg­reich umset­zen: Mit­ar­bei­ter ein­bin­den

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on all­ge­mein und der Digi­tal Work­place erfor­dern ein Umden­ken bei der Nut­zung von Infor­ma­tio­nen und Soft­ware­werk­zeu­gen. Ziel ist die stär­ke­re Unter­stüt­zung (und damit auch Füh­rung) durch Soft­ware­sys­te­me in der Vor­gangs­be­ar­bei­tung. Es ist eine ande­re Art des Arbei­tens, die häu­fig im ers­ten Moment abge­lehnt wird. Oft fehlt das Ver­ständ­nis für die Vor­tei­le, die eine Umstel­lung für die eige­ne Tätig­keit mit sich brin­gen wür­de. Zudem müs­sen die Rah­men­be­din­gun­gen bereit­ge­stellt wer­den: Ein sol­ches Pro­jekt braucht Zeit und Res­sour­cen, die Zie­le und Maß­nah­men müs­sen gut kom­mu­ni­ziert wer­den. Nicht zu ver­ges­sen sind auf­ga­ben­ori­en­tier­te, kon­ti­nu­ier­li­che Schu­lun­gen.

Bei Anfor­de­rungs­ana­ly­se und Pro­zess­de­sign sind bestehen­de Abläu­fe kri­tisch zu hin­ter­fra­gen. Es gilt, zum einen das Erfah­rungs­wis­sen und Best-Prac­ti­ce-Ansät­ze zu über­neh­men, zum ande­ren aber auch die neu­en Mög­lich­kei­ten zu nut­zen. Zudem muss eine Prü­fung der Arbeits­wei­sen auf Kon­for­mi­tät zu den aktu­el­len Zie­len und Rah­men­be­din­gun­gen erfol­gen.

Vor allem darf das Pro­jekt nicht als „Soft­ware­pro­jekt“ abge­stem­pelt wer­den. Es geht um neue Arbeits­wei­sen und Pro­zes­se, eine neue Art, mit Infor­ma­tio­nen umzu­ge­hen und zu kom­mu­ni­zie­ren. Rich­tig auf­ge­setzt bie­tet ein sol­ches Pro­jekt den Nähr­bo­den für eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung: Die Mit­ar­bei­ter müs­sen begeis­tert sein und eige­ne Ideen ein­brin­gen kön­nen. Idea­ler­wei­se wird das Sys­tem als wert­vol­les Werk­zeug, als „mein Sys­tem“ ange­se­hen.

ECM bie­tet die Chan­ce auf vie­le posi­ti­ve Ver­än­de­run­gen, ver­bin­det die tech­ni­sche Ebe­ne mit Pro­zes­sen und Arbeits­phi­lo­so­phien. Man muss sich die­sen The­men stel­len, denn der Druck von außen und innen wächst. Aber wenn man es schon tun muss – dann soll­te man es rich­tig tun und auch Spaß dabei haben! Wer will nicht bes­ser arbei­ten kön­nen?

Fazit: mit ECM mehr errei­chen

Wis­sen ist ein ent­schei­den­der Pro­duk­ti­ons­fak­tor in moder­nen Unter­neh­men. Die Qua­li­tät der Gene­rie­rung, Siche­rung, Ver­tei­lung und Nut­zung die­ses Wis­sens hat wesent­li­chen Ein­fluss auf die Wett­be­werbs­fä­hig­keit. Die Anfor­de­run­gen stei­gen, da immer mehr Infor­ma­tio­nen aus immer mehr Quel­len immer schnel­ler bear­bei­tet wer­den müs­sen. ECM-Sys­te­me hel­fen, die Infor­ma­ti­ons­flut zu kana­li­sie­ren, wert­vol­le Inhal­te schnell zu iden­ti­fi­zie­ren sowie die­se Inhal­te qua­li­ta­tiv hoch­wer­tig zu bear­bei­ten und zu ver­wal­ten. Eben­so wert­voll und ent­schei­dend für den Unter­neh­mens­er­folg sind moti­vier­te Mit­ar­bei­ter, wel­che ihre Auf­ga­ben fle­xi­bel, effi­zi­ent und qua­li­ta­tiv hoch­wer­tig bear­bei­ten kön­nen. Hier setzt ECM an, indem es die Infor­ma­tio­nen sam­melt, auf­be­rei­tet und in den jewei­li­gen Kon­text stellt. Auto­ma­tis­men kön­nen die Anwen­der von ein­fa­chen Auf­ga­ben ent­las­ten, für kom­ple­xe­re Ent­schei­dun­gen sind die Werk­zeu­ge des Vor­gangs­ma­nage­ments wert­vol­le Unter­stüt­zung.

ECM darf daher nicht auf die Soft­ware redu­ziert wer­den. Die Pro­jek­te müs­sen auch die Stra­te­gie und die Orga­ni­sa­ti­on umfas­sen, da anders mit den Infor­ma­tio­nen gear­bei­tet wird. Dazu sind Mut zu Ver­än­de­rung und ein gutes Chan­ge-Manage­ment not­wen­dig. Zie­le müs­sen klar defi­niert, Rah­men­be­din­gun­gen geschaf­fen und Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten aus­ge­ar­bei­tet wer­den. Durch eine struk­tu­rier­te Soft­ware­aus­wahl muss die am bes­ten pas­sen­de Lösung iden­ti­fi­ziert wer­den. Für die Umset­zung sind eine schritt­wei­se Ein­füh­rung sowie die Ver­bin­dung der Sys­tem­im­ple­men­tie­rung mit Schu­lun­gen und orga­ni­sa­to­ri­schen Maß­nah­men not­wen­dig. Mit dem Wil­len zur stän­di­gen Ver­bes­se­rung kön­nen immer wie­der neue Poten­zia­le erschlos­sen wer­den.

Denn es gibt kei­ne Alter­na­ti­ve zu ECM. Kun­den und Geschäfts­part­ner neh­men die Qua­li­tät der Kom­mu­ni­ka­ti­on und Doku­men­ta­ti­on als wesent­li­ches Leis­tungs­merk­mal wahr. Mit­ar­bei­ter wol­len nicht einen Groß­teil der Arbeits­zeit mit der Suche nach Infor­ma­tio­nen ver­brin­gen, wäh­rend die eigent­li­che Arbeit lie­gen bleibt.

Das Unter­neh­men wird am Markt erfolg­reich sein, wel­ches die Poten­zia­le kon­se­quent erkennt und umsetzt. Die Fra­ge nach ECM ist also nicht „ob?“, son­dern sie kann nur lau­ten: „Jetzt – wie genau?“.

21. Juli 2021
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Ran an den Digi­tal Work­place!

By Digital Workplace

20. Juli 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn & Sabi­ne Kraus

Wie sieht der Arbeits­platz der Zukunft - Digi­tal Work­place - aus? Wel­che Mög­lich­kei­ten haben Unter­neh­men digi­ta­les Arbei­ten mit den rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen am bes­ten zu gestal­ten? Wie kön­nen Unter­neh­men ihre Pro­zes­se im digi­ta­len Zeit­al­ter unter­stüt­zen? Wel­che Soft­ware für Pro­zess- und Pro­jekt­un­ter­stüt­zung passt zum eige­nen Unter­neh­men? Die­sen Fra­gen stell­ten sich am 19. und 20. Mai 2021 mehr als 400 regis­trier­te Teil­neh­mer der Online-Kon­fe­renz Digi­tal Work­place.  

Das Ana­lys­ten­haus BARC traf mit die­sem The­ma einen Nerv: „Wir sehen, dass es Unter­neh­men an Auto­ma­tis­men, Regel­wer­ken und fle­xi­blen Arbeits­mög­lich­kei­ten fehlt – statt­des­sen kämp­fen Mit­ar­bei­ter z. B. mit manu­el­len, klein­tei­li­gen Auf­ga­ben, ver­al­te­ten Pro­zes­sen und unzu­rei­chen­der Soft­ware­un­ter­stüt­zung“, so Sabi­ne Kraus, Ana­lys­tin bei BARC, über die Beweg­grün­de für die­ses Event.

Und so gab die Ope­ning Key­note des Seni­or Ana­lys­ten Dr. Mar­tin Böhn von BARC den ganz­heit­li­chen Rah­men für die zwei Online-Kon­fe­renz­ta­ge. Er zeig­te auf, wie man mit dem Digi­tal Work­place ein­fach anders – bes­ser, effek­ti­ver und effi­zi­en­ter – arbei­ten kann.

„Der digi­ta­le Arbeits­platz wird mit einer ande­ren Art des Arbei­tens ver­bun­den. Die ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter eben­so wie das Manage­ment müs­sen umden­ken. Bestehen­de Gren­zen müs­sen hin­ter­fragt wer­den, um so die kla­ren Vor­tei­le nut­zen zu kön­nen“, so Böhn.

Jeder Pro­gramm­punkt zeig­te Schritt für Schritt auf, wie sich die Mög­lich­kei­ten eines digi­ta­len Arbeits­plat­zes in jeder Orga­ni­sa­ti­on umset­zen las­sen. Dabei unter­stütz­te der Pra­xis­be­richt von Alex­an­der Witt­mann, der als Lei­ter für Pro­zes­se und IT bei der Stif­tung Schön­au über sei­ne erfolg­rei­che Umset­zung des Digi­tal Work­place gespro­chen hat.

In der Best Prac­ti­ce Ses­si­on: Digi­tal Work­place mit Heinz­pe­ter Kär­ner (Lei­tung Stra­te­gic Cor­po­ra­te Deve­lo­p­ment, Drees & Som­mer) nah­men Dr. Mar­tin Böhn und Sabi­ne Kraus in einer Dis­kus­si­ons­run­de die Trei­ber und Erfolgs­fak­to­ren des Digi­tal Work­place unter die Lupe.

Die Teil­neh­mer konn­ten sich im Lau­fe der bei­den Kon­fe­renz­ta­ge selbst ein Urteil über Soft­ware, die ihre Pro­zes­se und Pro­jek­te unter­stüt­zen kann, bil­den. Es wur­de gezeigt, wie Infor­ma­tio­nen, Auf­ga­ben, Werk­zeu­ge und natür­lich die Anwen­der selbst im digi­ta­len Arbeits­platz zusam­men­ge­führt wer­den kön­nen, um die Inhal­te schnel­ler, fle­xi­bler und ziel­ge­rich­te­ter nut­zen zu kön­nen. In ver­schie­de­nen the­ma­ti­schen Streams stell­ten ins­ge­samt 13 Spon­so­ren ihre Lösun­gen und Leis­tun­gen vor:
 

  • Enter­pri­se Con­tent Manage­ment und Input Manage­ment
  • Pro­zess­ma­nage­ment
  • Col­la­bo­ra­ti­on
  • Geziel­te Ana­ly­tics und gute Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on
     

Nach ergän­zen­den unab­hän­gi­gen Mark­ein­schät­zun­gen von BARC und den Demons­tra­tio­nen und Bei­trä­gen der ein­zel­nen Spon­so­ren, stell­ten sich die­se live den Fra­gen der Zuschau­er.

Den Abschluss der Digi­tal Work­place bil­de­te die Clo­sing Key­note „Geleb­te Soft­ware­aus­wahl – Erfah­run­gen aus der Pra­xis“, die Dr. Mar­tin Böhn prä­sen­tier­te. Nach der ers­ten Offen­le­gung aller Poten­zia­le im Eröff­nungs­vor­trag stell­te er Erfolgs­fak­to­ren einer gelun­ge­nen Soft­ware­aus­wahl und der anschlie­ßen­den Ver­an­ke­rung in der Orga­ni­sa­ti­on vor – womit auch die inhalt­li­che Klam­mer zur Ver­an­stal­tung geschlos­sen wur­de.

Das gesam­te Pro­gramm ist kos­ten­frei über die Media­thek der Online-Kon­fe­renz ver­füg­bar.

20. Juli 2021
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