Digital Workplace24

20. Juli 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn & Sabi­ne Kraus

Wie sieht der Arbeits­platz der Zukunft - Digi­tal Work­place - aus? Wel­che Mög­lich­kei­ten haben Unter­neh­men digi­ta­les Arbei­ten mit den rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen am bes­ten zu gestal­ten? Wie kön­nen Unter­neh­men ihre Pro­zes­se im digi­ta­len Zeit­al­ter unter­stüt­zen? Wel­che Soft­ware für Pro­zess- und Pro­jekt­un­ter­stüt­zung passt zum eige­nen Unter­neh­men? Die­sen Fra­gen stell­ten sich am 19. und 20. Mai 2021 mehr als 400 regis­trier­te Teil­neh­mer der Online-Kon­fe­renz Digi­tal Work­place.  

Das Ana­lys­ten­haus BARC traf mit die­sem The­ma einen Nerv: „Wir sehen, dass es Unter­neh­men an Auto­ma­tis­men, Regel­wer­ken und fle­xi­blen Arbeits­mög­lich­kei­ten fehlt – statt­des­sen kämp­fen Mit­ar­bei­ter z. B. mit manu­el­len, klein­tei­li­gen Auf­ga­ben, ver­al­te­ten Pro­zes­sen und unzu­rei­chen­der Soft­ware­un­ter­stüt­zung“, so Sabi­ne Kraus, Ana­lys­tin bei BARC, über die Beweg­grün­de für die­ses Event.

Und so gab die Ope­ning Key­note des Seni­or Ana­lys­ten Dr. Mar­tin Böhn von BARC den ganz­heit­li­chen Rah­men für die zwei Online-Kon­fe­renz­ta­ge. Er zeig­te auf, wie man mit dem Digi­tal Work­place ein­fach anders – bes­ser, effek­ti­ver und effi­zi­en­ter – arbei­ten kann.

„Der digi­ta­le Arbeits­platz wird mit einer ande­ren Art des Arbei­tens ver­bun­den. Die ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter eben­so wie das Manage­ment müs­sen umden­ken. Bestehen­de Gren­zen müs­sen hin­ter­fragt wer­den, um so die kla­ren Vor­tei­le nut­zen zu kön­nen“, so Böhn.

Jeder Pro­gramm­punkt zeig­te Schritt für Schritt auf, wie sich die Mög­lich­kei­ten eines digi­ta­len Arbeits­plat­zes in jeder Orga­ni­sa­ti­on umset­zen las­sen. Dabei unter­stütz­te der Pra­xis­be­richt von Alex­an­der Witt­mann, der als Lei­ter für Pro­zes­se und IT bei der Stif­tung Schön­au über sei­ne erfolg­rei­che Umset­zung des Digi­tal Work­place gespro­chen hat.

In der Best Prac­ti­ce Ses­si­on: Digi­tal Work­place mit Heinz­pe­ter Kär­ner (Lei­tung Stra­te­gic Cor­po­ra­te Deve­lo­p­ment, Drees & Som­mer) nah­men Dr. Mar­tin Böhn und Sabi­ne Kraus in einer Dis­kus­si­ons­run­de die Trei­ber und Erfolgs­fak­to­ren des Digi­tal Work­place unter die Lupe.

Die Teil­neh­mer konn­ten sich im Lau­fe der bei­den Kon­fe­renz­ta­ge selbst ein Urteil über Soft­ware, die ihre Pro­zes­se und Pro­jek­te unter­stüt­zen kann, bil­den. Es wur­de gezeigt, wie Infor­ma­tio­nen, Auf­ga­ben, Werk­zeu­ge und natür­lich die Anwen­der selbst im digi­ta­len Arbeits­platz zusam­men­ge­führt wer­den kön­nen, um die Inhal­te schnel­ler, fle­xi­bler und ziel­ge­rich­te­ter nut­zen zu kön­nen. In ver­schie­de­nen the­ma­ti­schen Streams stell­ten ins­ge­samt 13 Spon­so­ren ihre Lösun­gen und Leis­tun­gen vor:
 

• Enter­pri­se Con­tent Manage­ment und Input Manage­ment
• Pro­zess­ma­nage­ment
• Col­la­bo­ra­ti­on
• Geziel­te Ana­ly­tics und gute Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on
   

Nach ergän­zen­den unab­hän­gi­gen Mark­ein­schät­zun­gen von BARC und den Demons­tra­tio­nen und Bei­trä­gen der ein­zel­nen Spon­so­ren, stell­ten sich die­se live den Fra­gen der Zuschau­er.

Den Abschluss der Digi­tal Work­place bil­de­te die Clo­sing Key­note „Geleb­te Soft­ware­aus­wahl – Erfah­run­gen aus der Pra­xis“, die Dr. Mar­tin Böhn prä­sen­tier­te. Nach der ers­ten Offen­le­gung aller Poten­zia­le im Eröff­nungs­vor­trag stell­te er Erfolgs­fak­to­ren einer gelun­ge­nen Soft­ware­aus­wahl und der anschlie­ßen­den Ver­an­ke­rung in der Orga­ni­sa­ti­on vor – womit auch die inhalt­li­che Klam­mer zur Ver­an­stal­tung geschlos­sen wur­de.

Das gesam­te Pro­gramm ist kos­ten­frei über die Media­thek der Online-Kon­fe­renz ver­füg­bar.

12. Mai 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn

Der Digi­tal Work­place als Infor­ma­ti­ons- und Pro­zess­por­tal bün­delt Inhal­te und Werk­zeu­ge. Aber um wirk­lich bes­ser, schnel­ler und fle­xi­bler arbei­ten zu kön­nen, müs­sen auch die Zie­le und Rah­men­be­din­gun­gen betrach­tet wer­den. Die erfolg­rei­che Umset­zung des Digi­tal Work­place erfor­dert eine umfas­sen­de Visi­on, wie zukünf­tig gear­bei­tet wer­den kann und soll. 

Die Digi­ta­li­sie­rung, die Mög­lich­kei­ten der Künst­li­chen Intel­li­genz zur Ver­bes­se­rung digi­ta­ler Pro­zes­se und nicht zuletzt die gestie­ge­nen Anfor­de­run­gen der Kun­den, Part­ner und Mit­ar­bei­ter erfor­dern ein Umden­ken bei der Gestal­tung von Arbeits­platz und Arbeits­ab­läu­fen. Der Anspruch des Digi­tal Work­place ist es, Infor­ma­tio­nen zu bün­deln, also Daten, Doku­men­te, Ana­ly­sen und Akten aus ver­schie­de­nen Quel­len zusam­men­zu­füh­ren.

Gleich­zei­tig wer­den die­se Inhal­te mit den Geschäfts­pro­zes­sen ver­knüpft, über ein Auf­ga­ben­ma­nage­ment und Bear­bei­tungs­funk­tio­nen. Ziel ist es, alle Inhal­te im jewei­len Bear­bei­tungs­kon­text bereit­zu­stel­len, damit der Mit­ar­bei­ter sie schnell erfas­sen, ver­ste­hen und nut­zen kann.

Die­ser Kon­text und damit die Mög­lich­kei­ten der Unter­stüt­zung sind von der Rol­le und den Bedürf­nis­sen des Mit­ar­bei­ters abhän­gig. Daher muss man sich bewusst machen, wel­che Anwen­der­grup­pen wel­che Infor­ma­tio­nen in wel­cher Form benö­ti­gen und wie die ver­schie­de­nen Pro­zes­se der Abtei­lun­gen inein­an­der­grei­fen. Kun­den, Part­ner und Mit­ar­bei­ter for­dern Fle­xi­bi­li­tät und Qua­li­tät bei der Bear­bei­tung von Infor­ma­tio­nen.

Daher sind altes Abtei­lungs­den­ken und Infor­ma­ti­ons­si­los abzu­lö­sen. Infor­ma­tio­nen und Auf­ga­ben müs­sen ent­lang der Geschäfts­pro­zes­se bewer­tet wer­den. Oder anders aus­ge­drückt: Der Mit­ar­bei­ter muss ein­fach, effek­tiv und bes­ser arbei­ten kön­nen. Nur mit den rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen, Pro­zes­sen und Werk­zeu­gen kann man die eige­nen Auf­ga­ben gut bewäl­ti­gen. Sonst besteht die Gefahr, zu viel Zeit mit Suchen, Kor­rek­tu­ren und dem immer wie­der Neu­erfin­den des Rats zu ver­lie­ren – was genau die Pro­ble­me sind, die uns seit Jah­ren in den Bera­tungs­pro­jek­ten geschil­dert wer­den.

Digi­tal Work­place – Ein­bin­dung in eine ganz­heit­li­che Visi­on

Der Digi­tal Work­place ist nicht nur Tech­no­lo­gie, son­dern umfasst auch eine eige­ne Phi­lo­so­phie des Arbei­tens. Die Grund­pfei­ler sind hier­bei:

Die Ver­bin­dung von Men­schen, Infor­ma­tio­nen, Pro­zes­sen und Werk­zeu­gen

Mit­ar­bei­ter müs­sen Inhal­te schnell erfas­sen, ver­ar­bei­ten und nut­zen kön­nen. Dabei ist es ein ent­schei­den­der Fak­tor, nicht nur die Tech­no­lo­gie und die Inhal­te zu betrach­ten, son­dern auch die Arbeits­wei­sen und Bedürf­nis­se der Anwen­der.

Die Ver­knüp­fung ver­schie­de­ner Infor­ma­tio­nen

Ent­schei­dend ist nicht die Quel­le, son­dern der Kon­text der Bear­bei­tung: Wel­che Inhal­te sind erfor­der­lich, um eine Auf­ga­be schnell lösen zu kön­nen?    

Das Pro­zess- und ergeb­nis­ori­en­tier­te Arbei­ten

Der Kon­text eines Doku­ments, eines Daten­sat­zes oder einer Ana­ly­se ist ent­schei­dend für die Bewer­tung. Daher müs­sen Vor­gangs­ak­ten und Pro­zes­se in den Digi­tal Work­place ein­ge­bun­den wer­den.     

Der Fokus muss auf einer über­grei­fen­den, ganz­heit­li­chen Betrach­tung von Geschäfts­pro­zes­sen (end-to-end) lie­gen, um das Gesamt­bild und die inein­an­der­grei­fen­den Arbeits­vor­gän­ge zu ver­ste­hen. Anschlie­ßend kön­nen die­se Pro­zes­se in ein­zel­ne Auf­ga­ben­be­rei­che her­un­ter­ge­bro­chen wer­den. In die­sen Teil­be­rei­chen erfolgt die Aus­ge­stal­tung des Digi­tal Work­place anhand der Anfor­de­run­gen der jewei­li­gen Anwen­der­grup­pe.

Die bedarfs­ge­rech­te Bereit­stel­lung der erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen und Arbeits­mit­tel

Nicht nur die Inhal­te, auch die Werk­zeu­ge zur Nut­zung die­ser Inhal­te sind ent­schei­dend. Die erfor­der­li­chen Funk­tio­nen kön­nen ent­we­der direkt im Digi­tal-Work­place-Por­tal bereit­ge­stellt wer­den oder es wird ein Absprung­punkt in eine Spe­zi­al­an­wen­dung genutzt.

Die Kom­bi­na­ti­on von struk­tu­rier­ten Work­flows und frei­er Pro­jekt-Zusam­men­ar­beit

Die Rea­li­tät ist nicht nur schwarz und weiß. Vie­le ope­ra­ti­ve und tak­ti­sche Tätig­kei­ten sind eine Ver­bin­dung aus struk­tu­rier­ten Pro­zes­sen (Nut­zung Erfah­rungs­wis­sen, Ein­hal­tung Vor­schrif­ten, Auto­ma­ti­sie­rung) und frei­er Zusam­men­ar­beit (bedarfs­ge­rech­te Zusam­men­stel­lung von Teams und Inhal­ten, För­de­rung von Krea­ti­vi­tät). Daher müs­sen auch die ent­spre­chen­den Werk­zeu­ge ver­knüpft wer­den kön­nen.

Das orts- und zeit­un­ab­hän­gi­ge Arbei­ten

Gera­de in der aktu­el­len Zeit sind Home­of­fice und Remo­te Work wesent­li­cher Teil der (Zusammen-)Arbeit für vie­le Unter­neh­men und Mit­ar­bei­ter. Der Digi­tal Work­place bie­tet die Chan­ce, auch hier eine Ver­bin­dung der ver­schie­de­nen Anwen­der­grup­pen und Teil­auf­ga­ben zu schaf­fen. Der Digi­tal Work­place unter­stützt über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit, Geschäfts­pro­zes­se und auch Sicher­heit und Nach­weis­bar­keit.

Die offe­ne, empa­thi­sche Kom­mu­ni­ka­ti­on

Der Digi­tal Work­place kann die Fle­xi­bi­li­tät der (Zusammen-)Arbeit för­dern – wenn Mit­ar­bei­ter dies zulas­sen und aktiv unter­stüt­zen. Ein offe­nes, feh­ler­to­le­ran­tes Betriebs­kli­ma und ein kla­res Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein sind die Vor­aus­set­zun­gen für die­se Art der Koope­ra­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter müs­sen die Bedürf­nis­se der Kol­le­gen, Part­ner und Kun­den ver­ste­hen, um ent­spre­chend han­deln zu kön­nen. Der Digi­tal Work­place bie­tet die Chan­ce für mehr Fle­xi­bi­li­tät, Krea­ti­vi­tät und Ver­ant­wor­tung. 

Gute Lösun­gen brau­chen ein star­kes Fun­da­ment und kla­re Leit­plan­ken, um ihre Poten­zia­le ent­fal­ten zu kön­nen. Der Digi­tal Work­place bie­tet vie­le Chan­cen – erfor­dert aber auch, dass man „die Haus­auf­ga­ben“ macht: kla­re Visio­nen, Pro­jekt­plä­ne und nicht zuletzt ein gutes Chan­ge-Manage­ment. Das sehen wir gera­de auch in der aktu­el­len Zeit immer wie­der in unse­ren Bera­tungs­pro­jek­ten bestä­tigt. 

Was sind Ihre Erfah­run­gen mit Digi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­ten und der Umset­zung über­grei­fen­der Geschäfts­pro­zes­se? Wel­che Her­aus­for­de­run­gen hat­ten Sie bei der Ein­füh­rung neu­er Sys­te­me und Arbeits­wei­sen? Ger­ne tau­schen wir uns mit Ihnen aus und suchen gemein­sam mit Ihnen nach neu­en Chan­cen.

10. Mai 2021

Wie vie­le Sys­te­me müs­sen Sie bedie­nen, um eine Auf­ga­be bear­bei­ten zu kön­nen? War­um kann man Infor­ma­tio­nen nicht dort nut­zen, wo man sie gera­de braucht – bei­spiels­wei­se im Home­of­fice? – der Digi­tal Work­place ver­spricht Abhil­fe.

Wie man mit den rich­ti­gen Werk­zeu­gen, Pro­zes­sen und Stra­te­gien ein­fach bes­ser arbei­ten kann

Wie viel Zeit ver­lie­ren Sie mit der Suche nach Infor­ma­tio­nen und Ansprech­part­nern? Wie vie­le Sys­te­me müs­sen Sie bedie­nen, um eine Auf­ga­be bear­bei­ten zu kön­nen? War­um kann man Infor­ma­tio­nen nicht dort nut­zen, wo man sie gera­de braucht – bei­spiels­wei­se im Home­of­fice? – der Digi­tal Work­place ver­spricht Abhil­fe.

Was ist der Digi­tal Work­place? Eine Defi­ni­ti­on

Der Digi­tal Work­place ist die zen­tra­le Arbeits­um­ge­bung für den Mit­ar­bei­ter. Alle Infor­ma­tio­nen und Funk­tio­nen, wel­che der Anwen­der für die Bear­bei­tung sei­ner Auf­ga­ben benö­tigt, wer­den hier zusam­men­ge­führt. Der Fokus des digi­ta­len Arbeits­plat­zes der Zukunft liegt auf der bedarfs­ge­rech­ten Bereit­stel­lung, um so alle Inhal­te direkt im rich­ti­gen Kon­text nut­zen zu kön­nen. Die Ver­bin­dung von Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­sen ermög­licht die fle­xi­ble Bear­bei­tung. Die Sys­te­me wer­den so aus­ge­stal­tet, dass über­grei­fen­de digi­ta­le Pro­zes­se und ver­schie­de­ne Arbeits­wei­sen unter­stützt wer­den.

Damit erlaubt der digi­ta­le Arbeits­platz neue For­men des Pro­zess­ma­nage­ments und der Zusam­men­ar­beit. Home­of­fice und Col­la­bo­ra­ti­on wer­den durch Zusam­men­füh­rung der rele­van­ten Inhal­te und die direk­te Bear­bei­tungs­mög­lich­keit unter­stützt. Digi­ta­le Akten bün­deln Infor­ma­tio­nen und bie­ten einen kom­pak­ten Über­blick über die rele­van­ten Sach­ver­hal­te. Work­flows ver­bin­den Infor­ma­tio­nen, Auf­ga­ben und ver­schie­de­ne Anwen­der – über Sys­tem- und Abtei­lungs­gren­zen hin­weg.

In der erwei­ter­ten Defi­ni­ti­on ist der Digi­tal Work­place daher nicht nur eine Anfor­de­rung an Soft­ware, son­dern an die Aus­ge­stal­tung der Pro­zes­se und der gesam­ten Orga­ni­sa­ti­on. Der Digi­tal Work­place ist ein neu­es Para­dig­ma der Pla­nung und Aus­ge­stal­tung von Arbeits­in­hal­ten, Abläu­fen und Leis­tun­gen. Er ver­bin­det Tech­no­lo­gie, Infor­ma­tio­nen, Pro­zes­se und Men­schen.

Daher sind die orga­ni­sa­to­ri­schen Aspek­te von gro­ßer Bedeu­tung. Eine kla­re Stra­te­gie und ein gutes Chan­ge-Manage­ment sind Vor­aus­set­zun­gen für den Erfolg. Neue Arbeits­wei­sen müs­sen einer Visi­on fol­gen und kla­re Mehr­wer­te lie­fern. Gute Kom­mu­ni­ka­ti­on und das Auf­zei­gen der Vor­tei­le sind erfor­der­lich, eben­so wie die ehr­li­che Nen­nung des erfor­der­li­chen Auf­wands für die Umset­zung.

Wel­che Vor­tei­le bie­tet der Digi­tal Work­place?

Der digi­ta­le Arbeits­platz erlaubt es, ein­fa­cher, bes­ser und schnel­ler zu arbei­ten. Über digi­ta­le Pro­zes­se und E-Akten wer­den rele­van­te Infor­ma­tio­nen gebün­delt. Man greift auf aktu­el­le Infor­ma­tio­nen direkt im Bear­bei­tungs­kon­text zu. Regel­wer­ke und Auto­ma­tis­men ver­ein­fa­chen die Erfas­sung, Ein­ord­nung und Wei­ter­lei­tung, bei­spiels­wei­se durch eine KI-basier­te Klas­si­fi­ka­ti­on (KI: Künst­li­che Intel­li­genz), Work­flow-Mecha­nis­men oder ein Fris­ten­ma­nage­ment.

Damit wer­den die Pro­zes­se beschleu­nigt und qua­li­ta­tiv ver­bes­sert. Die Zeit für Suchen und Rück­fra­gen wird redu­ziert, ein orts- und zeit­un­ab­hän­gi­ges Arbei­ten bei­spiels­wei­se im Home­of­fice ermög­licht. Durch Auf­ga­ben­ma­nage­ment, Erin­ne­run­gen, auto­ma­ti­sche Prü­fun­gen und nicht zuletzt bes­ser struk­tu­rier­te Pro­zes­se steigt die Qua­li­tät. Die­se Zeit- und Qua­li­täts­vor­tei­le wir­ken sich posi­tiv auf die Kos­ten, das Kun­den- und Part­ner­ma­nage­ment sowie nicht zuletzt auf die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter aus.

Infor­ma­tio­nen kön­nen schnel­ler und fle­xi­bler ver­ar­bei­tet wer­den. Bei Bear­bei­tungs­schrit­ten ohne Ent­schei­dungs- bzw. Beur­tei­lungs­spiel­raum kann eine stär­ke­re Auto­ma­ti­sie­rung erfol­gen. Gleich­zei­tig kön­nen kom­ple­xe­re Sach­ver­hal­te bes­ser beur­teilt wer­den. Die Ver­knüp­fung von Infor­ma­tio­nen sowie die Mög­lich­kei­ten der Pro­to­kol­lie­rung und Ana­ly­se von Arbeits­er­geb­nis­sen hel­fen bei der Erfül­lung von Nach­weis­pflich­ten und die­nen gleich­zei­tig dem Wis­sens­ma­nage­ment.

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Ler­nen Sie, wie Sie Ihre Pro­zes­se im digi­ta­len Zeit­al­ter unter­stüt­zen und wel­che Soft­ware für Pro­zess- und Pro­jekt­un­ter­stüt­zung zu Ihren Anfor­de­run­gen passt.

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Wel­che Her­aus­for­de­run­gen gibt es bei der Umset­zung des Digi­tal Work­place?

Der digi­ta­le Arbeits­platz der Zukunft ist nicht ein ein­zel­nes Soft­ware­werk­zeug, son­dern eine Ver­bin­dung unter­schied­li­cher Sys­te­me und Daten­quel­len. Die rele­van­ten Inhal­te und Funk­tio­nen wer­den in einer zen­tra­len Ober­flä­che zusam­men­ge­führt. Für Detail­auf­ga­ben kann aber aus die­sem zen­tra­len Por­tal in ande­re Sys­te­me abge­sprun­gen wer­den.

Damit müs­sen sowohl auf der Daten- als auch auf der Pro­zess­ebe­ne kla­re Schnitt­stel­len geschaf­fen wer­den. Dies betrifft die Tech­no­lo­gie als auch ins­be­son­de­re die kla­re Abgren­zung der Daten- und Funk­ti­ons­ho­heit. Ver­schie­de­ne Tech­no­lo­gie­trends der ver­gan­ge­nen Jah­re unter­stüt­zen hier: Big Data bie­tet Mög­lich­kei­ten der Zusam­men­füh­rung, Ana­ly­se und Bereit­stel­lung der im jewei­li­gen Kon­text rele­van­ten Daten.

Machi­ne Lear­ning unter­stützt die­se Ana­ly­se. Work­flow-Sys­te­me ermög­li­chen die Ver­knüp­fung von Inhal­ten mit Auf­ga­ben sowie den Rück­griff auf Daten in Dritt­sys­te­men. Künst­li­che Intel­li­genz schafft neue Mög­lich­kei­ten der Gestal­tung von Pro­zes­sen und bei der Inter­ak­ti­on zwi­schen Men­schen und Soft­ware­sys­te­men.

„Die rich­ti­ge Wahl des Werk­zeugs oder der Werk­zeu­ge ist ent­schei­dend für den Erfolg Ihres Pro­jekts.“

Die rich­ti­ge Wahl des Werk­zeugs oder der Werk­zeu­ge ist ent­schei­dend für den Pro­jekt­er­folg. Ein zu gerin­ger Unter­stüt­zungs­grad führt zu Frus­tra­ti­on, es kön­nen kaum Ver­bes­se­run­gen erzielt wer­den. Zu kom­ple­xe Werk­zeu­ge sind teu­er in der Ein­rich­tung und wer­den oft auf­grund man­geln­der Akzep­tanz kaum genutzt. Die Sys­te­me soll­ten klar von­ein­an­der abge­grenzt wer­den, sonst führt dies zu unkla­ren Arbeits­wei­sen und zu teu­ren Soft­ware­land­schaf­ten auf­grund von funk­tio­na­len Dopp­lun­gen.

Sowohl bei der fach­li­chen Aus­ge­stal­tung als auch bei der tech­ni­schen Archi­tek­tur muss jeweils klar sein, war­um man etwas genau so tut.

Zudem ist der Digi­ta­le Arbeits­platz mit einer ande­ren Art des Arbei­tens ver­bun­den. Die ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter eben­so wie das Manage­ment müs­sen umden­ken. Bestehen­de Gren­zen müs­sen hin­ter­fragt wer­den. Die orga­ni­sa­to­ri­schen Her­aus­for­de­run­gen sind im Fol­gen­den beschrie­ben.

Gover­nan­ce und orga­ni­sa­to­ri­sche Rah­men­be­din­gun­gen: Was ist beim Digi­tal Work­place zu beach­ten?

Grund­vor­aus­set­zung für die erfolg­rei­che Umset­zung des digi­ta­len Arbeits­plat­zes ist die ent­spre­chen­de Aus­ge­stal­tung der Orga­ni­sa­ti­on. „Anders arbei­ten kön­nen“ ist nicht nur eine Fra­ge der Werk­zeu­ge, son­dern auch der Rah­men­be­din­gun­gen und Ein­stel­lun­gen.

Aus­gangs­punkt muss eine kla­re, über­grei­fen­de Stra­te­gie sein. Die­se umfasst die inter­nen Zie­le und Abläu­fe, bei­spiels­wei­se durch die Aus­rich­tung an (über­grei­fen­den) Pro­zes­sen und die För­de­rung von Initia­ti­ve und Inno­va­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter müs­sen in die Lage ver­setzt wer­den, ihre Auf­ga­ben bes­ser bear­bei­ten zu kön­nen (durch bes­se­re, aktu­el­le und voll­stän­di­ge Infor­ma­tio­nen sowie die erfor­der­li­chen Werk­zeu­ge) und gleich­zei­tig die Chan­ce haben, neue Ideen zu ent­wi­ckeln. Digi­tal Work­place hat aber auch eine kla­re Außen­wir­kung.

Durch eine kon­se­quen­te Kun­den­ori­en­tie­rung und ein gutes Part­ner­ma­nage­ment wird die Kom­mu­ni­ka­ti­on nach außen ver­bes­sert. Auf Anfra­gen kann schnel­ler und ins­be­son­de­re fle­xi­bler reagiert wer­den, was die Kun­den­bin­dung und das Lie­fe­ran­ten­ma­nage­ment ver­bes­sern.

„Die Prin­zi­pi­en und Leit­bil­der des Digi­tal Work­place müs­sen in der Unter­neh­mens­kul­tur ver­an­kert wer­den.“

Die­se Prin­zi­pi­en und Leit­bil­der müs­sen in der Unter­neh­mens­kul­tur ver­an­kert wer­den. Offen­heit, Feh­ler­to­le­ranz und der Wil­le, Neu­es aus­zu­pro­bie­ren, schaf­fen die Grund­la­ge für die Aus­ge­stal­tung des digi­ta­len Arbeits­plat­zes. Der Auf­bau oder die Stär­kung von Com­pe­tence Cen­tern ermög­licht die umfas­sen­de Betreu­ung und Ver­bes­se­rung der Abläu­fe, Werk­zeu­ge, Schu­lun­gen etc.

Durch die Samm­lung und Doku­men­ta­ti­on der Infor­ma­tio­nen und Auf­ga­ben unter­stützt der digi­ta­le Arbeits­platz auch die Gover­nan­ce, also das nach­weis­li­che Ein­hal­ten von inter­nen und exter­nen Vor­ga­ben sowie den Auf­bau ent­spre­chen­der Steue­rungs- und Kon­troll­sys­te­me. Dies umfasst unter ande­rem Daten­schutz, Daten­si­cher­heit, Risi­ko­ma­nage­ment sowie ver­trag­li­che und steu­er­li­che Nach­weis­pflich­ten. Die digi­ta­len Pro­zes­se erlau­ben eine genaue Steue­rung und Doku­men­ta­ti­on des Han­delns.

Zur Umset­zung des Digi­tal Work­place inklu­si­ve sei­ner orga­ni­sa­to­ri­schen Kom­po­nen­ten ist ein gutes Pro­jekt­ma­nage­ment erfor­der­lich. Die Visi­on wird in ein­zel­ne Anwen­dungs­be­rei­che her­un­ter­ge­bro­chen, um damit die Arbeits­wei­sen, Pro­zes­se und Werk­zeu­ge so aus­zu­ge­stal­ten, wie es jeweils erfor­der­lich ist. Nicht jeder digi­ta­le Arbeits­platz jedes Mit­ar­bei­ters wird gleich aus­se­hen – wel­che Infor­ma­tio­nen, Funk­tio­nen und Auf­ga­ben jeweils in wel­cher Aus­prä­gung ange­zeigt wer­den, hängt von den indi­vi­du­el­len Auf­ga­ben und Prä­fe­ren­zen ab.

Es gilt, mög­lichst vie­le Kom­po­nen­ten wie­der­zu­ver­wen­den und durch die Kom­bi­na­ti­on der Bau­stei­ne und Ser­vices die jewei­li­gen Anfor­de­run­gen abzu­bil­den.

„Effi­zi­en­tes Chan­ge-Manage­ment hilft dabei, Befürch­tun­gen der Mit­ar­bei­ter aus­zu­räu­men und neue Ideen zu berück­sich­ti­gen.“

Zur Ver­an­ke­rung des Digi­tal Work­place und der damit ver­bun­de­nen neu­en Arbeits­wei­sen ist das Chan­ge-Manage­ment von hoher Bedeu­tung. Zie­le und Maß­nah­men müs­sen früh­zei­tig und offen kom­mu­ni­ziert wer­den, um Befürch­tun­gen aber auch Ideen der Mit­ar­bei­ter berück­sich­ti­gen zu kön­nen.

Dabei ist es wich­tig, die Poten­zia­le für die jewei­li­gen Anwen­der­grup­pen her­aus­zu­stel­len: Wel­che Vor­tei­le bringt der Digi­tal Work­place genau in die­sem Ein­satz­sze­na­rio? Die kon­kre­ten (neu­en) Pro­zes­se müs­sen in auf die jewei­li­gen Grup­pen abge­stimm­ten Schu­lun­gen ver­mit­telt wer­den. Dabei steht nicht die Soft­ware, son­dern die ande­re Art zu arbei­ten im Fokus.

Man muss die bestehen­den Arbeits­wei­sen kri­tisch prü­fen, ins­be­son­de­re die Gren­zen zwi­schen Abtei­lun­gen, Daten­ab­la­gen und Infor­ma­ti­ons­sys­te­men. Wel­che Infor­ma­tio­nen sind wann für wel­che Per­so­nen­grup­pe wich­tig? Für wel­che Auf­ga­ben und Ent­schei­dun­gen? Wel­che Per­so­nen­grup­pen und wei­te­ren Inhal­te sind ein­zu­be­zie­hen? Daher gehen mit Digi­tal-Work­place-Pro­jek­ten auch häu­fig Ver­än­de­run­gen in den Daten- und Pro­zess­mo­del­len ein­her.

Wel­che Trends bestim­men den Digi­tal Work­place?

Der digi­ta­le Arbeits­platz setzt auf ver­schie­de­nen Trends der ver­gan­ge­nen Jah­re auf. Die Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und der Wunsch nach einem fle­xi­ble­ren, digi­ta­len Arbei­ten bestim­men die Ver­än­de­rung der Pro­zes­se und Arbeits­wei­sen. Big Data und Machi­ne Lear­ning ermög­li­chen die Erfas­sung, Ver­ar­bei­tung und Ver­dich­tung auch von gro­ßen Infor­ma­ti­ons­be­stän­den. Künst­li­che Intel­li­genz erwei­tert die Mög­lich­kei­ten bei der inhalt­li­chen Erschlie­ßung und Ver­ar­bei­tung von Infor­ma­tio­nen. Sprach­steue­rung und Vir­tu­al / Aug­men­ted Rea­li­ty bie­ten neue For­men der Inter­ak­ti­on mit Sys­te­men.

Auch ver­schie­de­ne Trends in der Gestal­tung von Soft­ware­sys­te­men und Infor­ma­ti­ons­in­fra­struk­tu­ren unter­stüt­zen die Ent­wick­lung des Digi­ta­len Arbeits­plat­zes der Zukunft. Die stär­ke­re Ser­vice-Ori­en­tie­rung der Sys­te­me ermög­licht die Auf­spal­tung gro­ßer Soft­ware­an­wen­dun­gen in ein­zel­ne Funk­tio­nen oder Apps, die auf ver­schie­de­nen Ebe­nen (Ober­flä­che, Pro­zess, Infor­ma­tio­nen) ver­bun­den wer­den kön­nen.

„Die Cloud unter­stützt das orts- und zeit­un­ab­hän­gi­ge Arbei­ten und ver­ein­facht so das Arbei­ten aus dem Home Office.“

Die Cloud bie­tet eine ein­fa­che Bereit­stel­lung und Ver­bin­dung von Funk­tio­nen. Über Por­ta­le kön­nen fle­xi­bel über­grei­fen­de Ober­flä­chen geschaf­fen wer­den, wel­che ver­schie­de­ne Inhal­te und Sys­te­me bün­deln. Zudem wird so ein orts- und zeit­un­ab­hän­gi­ges Arbei­ten unter­stützt. Home­of­fice wird deut­lich ein­fa­cher, wenn alle Inhal­te über ein zen­tra­les Werk­zeug auf­ruf­bar sind.

Aber auch ver­schie­de­ne orga­ni­sa­to­ri­sche Trends bestim­men die Aus­ge­stal­tung des Digi­tal Work­place. Um im Kampf um Kun­den zu gewin­nen, müs­sen Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se beherrscht wer­den, damit schnell, gut und über den rich­ti­gen Kanal reagiert wer­den kann. Dies betrifft nicht nur die Mit­ar­bei­ter in Ver­trieb, Ser­vice und Mar­ke­ting, wel­che direkt mit der Cus­to­mer Jour­ney des Kun­den in Berüh­rung kom­men.

Auch alle Pro­zes­se der Leis­tungs­er­stel­lung und Abrech­nung müs­sen ent­spre­chend aus­ge­stal­tet sein, um die Kun­den­be­zie­hung voll­um­fäng­lich gestal­ten zu kön­nen.

Nicht zuletzt der Wett­be­werb um qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter hat vie­le Unter­neh­men zu einem Umden­ken bei der Gestal­tung der inter­nen Struk­tu­ren gezwun­gen. Unnö­ti­ge Auf­ga­ben, etwa umfang­rei­ches Suchen nach den aktu­el­len Infor­ma­tio­nen, müs­sen redu­ziert wer­den. Eben­so muss geprüft wer­den, ob Pro­zes­se auto­ma­ti­siert wer­den kön­nen.

„Der Ein­satz von Work­flows oder KI-Lösun­gen ver­ein­facht Pro­zes­se und erhöht so die Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on.“

Das betrifft ins­be­son­de­re Pro­zes­se ohne Ent­schei­dungs­frei­heit oder die Erfas­sung von Inhal­ten, da hier Work­flows oder KI-Lösun­gen deut­li­che Ent­las­tung brin­gen kön­nen. Dies erhöht die Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on und schafft den Rah­men für Inno­va­tio­nen.

Statt­des­sen wird der Fokus auf die Auf­ga­ben gelegt, die wirk­lich die Kom­pe­tenz der Mit­ar­bei­ter erfor­dern. Zur Bear­bei­tung wer­den über den Digi­tal Work­place die ent­spre­chen­den Infor­ma­tio­nen und Werk­zeu­ge bereit­ge­stellt. Der Trend hin zu mehr Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz – also die rich­ti­gen Din­ge in der rich­ten Wei­se zu tun – ist ein wesent­li­cher Trei­ber des Digi­tal Workspace.

Ein wei­te­rer Fak­tor ist die nach­weis­li­che Erfül­lung ver­schie­de­ner inner­be­trieb­li­cher, ver­trag­li­cher und gesetz­li­cher Nach­weis­pflich­ten (sie­he: Gover­nan­ce), wel­che durch die Werk­zeu­ge des Digi­ta­len Arbeits­plat­zes ein­fa­cher und umfas­sen­der umge­setzt wer­den kön­nen.

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Wel­che Lösun­gen gibt es zur Umset­zung des Digi­tal Work­place?

Vie­le Anbie­ter aus unter­schied­li­chen Soft­ware­märk­ten wer­ben mit dem Digi­tal Work­place. Abhän­gig von den Ein­satz­sze­na­ri­en und Anwen­der­grup­pen bie­ten sie Lösun­gen, wel­che die jewei­li­gen Pro­zes­se best­mög­lich unter­stüt­zen sol­len. Die Sys­te­me ent­wi­ckeln sich wei­ter, um sich bes­ser in die vor­han­de­ne Infor­ma­ti­ons­land­schaft ein­zu­fü­gen und die ver­schie­de­nen Anwen­dungs­fäl­le abzu­bil­den.

• CRM-Lösun­gen (Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment) und Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on unter­stüt­zen die Mit­ar­bei­ter in Ver­trieb und Mar­ke­ting in ihren Auf­ga­ben. Durch ent­spre­chen­de Daten­mo­del­le und Kon­nek­to­ren wer­den Infor­ma­tio­nen bei­spiels­wei­se über die Cus­to­mer Jour­ney zusam­men­ge­führt, um so das Lead Manage­ment und die Kun­den­bin­dung zu unter­stüt­zen.
• Lösun­gen für Enter­pri­se Resour­ce Plan­ning (ERP) bie­ten eine umfas­sen­de Unter­stüt­zung bei kauf­män­ni­schen Sach­ver­hal­ten (bei­spiels­wei­se Buch­hal­tung) sowie – je nach Aus­prä­gung – wei­te­ren Ein­satz­sze­na­ri­en wie Pro­jekt­ma­nage­ment, Pro­duk­ti­ons­steue­rung, Logis­tik oder Sup­p­ly Chain Manage­ment.
• Sys­te­me für Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM) bie­ten Doku­men­ten­ma­nage­ment und Pro­zess­ma­nage­ment zur Unter­stüt­zung der Auf­ga­ben. Infor­ma­tio­nen wer­den in digi­ta­len Akten gesam­melt und mit Work­flows ver­bun­den. Input Manage­ment ermög­licht die schnel­le Erfas­sung und Klas­si­fi­ka­ti­on der Inhal­te. Ver­schie­de­ne Anwen­dungs­fäl­le wie die Rech­nungs­be­ar­bei­tung ver­bin­den Daten, Doku­men­te, Auf­ga­ben und Ana­ly­sen. Zudem kön­nen mit ECM-Lösun­gen vie­le über­grei­fen­de Pro­zes­se und E-Akten abge­bil­det wer­den, was die Zusam­men­ar­beit unter­stützt.

Dane­ben gibt es vie­le wei­te­re Soft­ware­seg­men­te, wel­che den Digi­tal Work­place unter­stüt­zen. Anbie­ter für Por­ta­le bie­ten Mög­lich­kei­ten, ver­schie­de­ne Fach­sys­te­me zusam­men­zu­füh­ren. Sys­te­me für BI (Busi­ness Intel­li­gence) und Ana­ly­tics ermög­li­chen die Ana­ly­se und Auf­be­rei­tung der Daten, um so die Pro­zes­se zu unter­stüt­zen.

Der digi­ta­le Arbeits­platz ist nicht etwas, das man mal eben schnell instal­lie­ren kann. Digi­tal Work­place ver­bin­det ver­schie­de­ne Sys­te­me, Infor­ma­ti­ons­wel­ten, Anwen­der­grup­pen und Pro­zes­se. Daher ist bei der Aus­ge­stal­tung eine kla­re Visi­on erfor­der­lich. Sowohl bei der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on als auch bei der Aus­ar­bei­tung der ein­zel­nen Ein­satz­sze­na­ri­en ist eine unab­hän­gi­ge Bera­tung hilf­reich.

Und wie kann der Digi­tal Work­place Ihnen hel­fen?

Kom­men Ihnen die beschrie­be­nen Her­aus­for­de­run­gen bekannt vor? Dann prü­fen Sie die Poten­zia­le die­ser ande­ren Art zu arbei­ten. Zu vie­le Soft­ware­pro­jek­te oder Initia­ti­ven zur digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on sind an feh­len­den Visio­nen, fal­schen Werk­zeu­gen oder unzu­rei­chen­den Pro­zes­sen geschei­tert. Der Digi­tal Work­place bie­tet die Phi­lo­so­phie und Mög­lich­kei­ten, es bes­ser zu machen.

29. April 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn

Der Arbeits­platz der Zukunft ist gera­de 2021 so wich­tig wie nie zuvor. Doch um sowohl digi­tal als auch effi­zi­ent und erfolg­reich zu arbei­ten, ist die rich­ti­ge Orga­ni­sa­ti­on erfor­der­lich: ange­pass­te Model­le für Zusam­men­ar­beit, Geschäfts­pro­zes­se und Arbeits­wei­sen. Wir haben drei Ebe­nen iden­ti­fi­ziert, auf denen Sie bei der Umset­zung des Digi­tal Work­place han­deln müs­sen. 

Der Digi­tal Work­place soll als zen­tra­les Por­tal Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se bün­deln, damit man sie bedarfs­ge­recht nut­zen kann. Dies erfor­dert, dass die rich­ti­gen Werk­zeu­ge, Inhal­te und Arbeits­mit­tel bereit­ge­stellt wer­den. Aber ein Anwen­der muss dies auch nut­zen kön­nen, was die rich­ti­gen Schu­lun­gen, Abläu­fe, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Ansprech­part­ner und nicht zuletzt die rich­ti­ge Moti­va­ti­on vor­aus­setzt.

Seit 2020 wur­de deut­lich, wel­che Umstel­lun­gen Home­of­fice / Remo­te Work bei der Zusam­men­ar­beit, dem Infor­ma­ti­ons­zu­griff und der Steue­rung der Abläu­fe bedeu­ten. Mit der Beschaf­fung von Col­la­bo­ra­ti­on-Soft­ware, Cloud-Lösun­gen und mobi­len End­ge­rä­ten ist es nicht getan, die Art des Arbei­tens ver­än­dert sich. Gleich­zei­tig zeig­ten sich aber auch die Poten­zia­le und es wur­de bewie­sen, dass eine stär­ker digi­ta­le und ver­netz­te Arbeits­wei­se mög­lich ist. 

Um den Digi­tal Work­place erfolg­reich umzu­set­zen, müs­sen bestehen­de Struk­tu­ren kri­tisch hin­ter­fragt wer­den. Abtei­lungs­den­ken und klas­si­sche Hier­ar­chien ver­hin­dern den Blick auf das Gan­ze. Daher ist ein über­grei­fen­des, pro­zess- und ergeb­nis­ori­en­tier­tes Den­ken bei der Ana­ly­se der Ist-Struk­tu­ren und ins­be­son­de­re der Defi­ni­ti­on der Soll-Arbeits­wei­sen erfor­der­lich. Ent­schei­dungs­we­ge sind oft his­to­risch gewach­sen, hier bestehen vie­le Mög­lich­kei­ten der Dezen­tra­li­sie­rung oder auch völ­li­gen Über­ar­bei­tung. Es gilt, sowohl Sicher­heit und Nach­weis­bar­keit zu erfül­len als auch Fle­xi­bi­li­tät und Prak­ti­ka­bi­li­tät. 

Kom­mu­ni­ka­ti­on und die Bedürf­nis­se der Betei­lig­ten dür­fen hier­bei nicht außer Acht gelas­sen wer­den. Über kun­den­ori­en­tier­tes Den­ken und Han­deln wird seit Jah­ren viel gespro­chen, die Umset­zung stellt aber noch vie­le Orga­ni­sa­tio­nen vor Her­aus­for­de­run­gen. Zudem sind auch die Part­ner und nicht zuletzt die Mit­ar­bei­ter wesent­li­che Pro­zess­be­tei­lig­te, deren Inter­es­sen und Prä­fe­ren­zen bei der Aus­ge­stal­tung der Struk­tu­ren berück­sich­tigt wer­den müs­sen.

Die erfolg­rei­che Orga­ni­sa­ti­on des Arbeits­plat­zes der Zukunft fußt auf drei Ebe­nen. 

1. Unter­neh­mens­kul­tur 

Die ers­te Ebe­ne bil­den Unter­neh­mens­kul­tur und Unter­neh­mens­leit­bild (Wie man es machen will). Eine kla­re Visi­on vom Digi­tal Work­place muss vor­ge­ben, wie zukünf­tig gear­bei­tet wer­den soll. Dies umfasst Leit­li­ni­en für inter­ne Pro­zes­se und Kom­mu­ni­ka­ti­on eben­so wie die Kom­mu­ni­ka­ti­on und Inter­ak­ti­on mit Part­nern, Kun­den und sons­ti­gen Ein­rich­tun­gen. Die schnel­le, fle­xi­ble und in vie­len Fäl­len auch ver­ant­wor­tungs­vol­le­re Bear­bei­tung der Auf­ga­ben erfor­dert die Schaf­fung einer offe­nen, kom­mu­ni­ka­ti­ven, feh­ler­to­le­ran­ten Unter­neh­mens­kul­tur als Basis für alle Tätig­kei­ten.

2. Digi­tal Work­place Gover­nan­ce

Die zwei­te Ebe­ne umfasst die ver­schie­de­nen Facet­ten der Digi­tal Work­place Gover­nan­ce (Wie man es machen muss). Dies umfasst die unter­schied­li­chen inter­nen und exter­nen Vor­ga­ben zum Unter­neh­mens­han­deln sowie die Steue­rungs- und Kon­troll­sys­te­me zu deren Ein­hal­tung. Bei­spie­le sind Geset­ze und Ver­ord­nun­gen, ver­trag­li­che Ver­pflich­tun­gen, orga­ni­sa­to­ri­sche Richt­li­ni­en, Daten­si­cher­heit, Daten­schutz, Nach­hal­tig­keit sowie Dis­kri­mi­nie­rungs­schutz / Equal Oppor­tu­ni­ty. Die­se Regeln und Leit­li­ni­en geben den Rah­men für die Aus­ge­stal­tung der Pro­zes­se und Struk­tu­ren vor, gleich­zei­tig bie­ten sie Hand­lungs­si­cher­heit dort wo kla­re Regeln grei­fen.

3. Pro­jekt und Chan­ge-Manage­ment

Die drit­te Ebe­ne bil­det das Pro­jekt- und Chan­ge-Manage­ment (Wie man kon­kre­te Auf­ga­ben erfolg­reich löst und umsetzt). Der Fokus liegt auf der Pla­nung, Steue­rung, Kon­trol­le und Kom­mu­ni­ka­ti­on einer kon­kre­ten Maß­nah­me (bspw. der Umset­zung eines Ein­satz­sze­na­ri­os oder der geziel­ten Wei­ter­ent­wick­lung). 

Kla­re Ziel­set­zun­gen, rea­lis­ti­sche Zeit- und Res­sour­cen­plä­ne und regel­mä­ßi­ge Über­prü­fun­gen sowie ggf. Kor­rek­tu­ren sind erfor­der­lich, da die Umset­zung des Digi­tal Work­place meist ver­schie­de­ne Facet­ten (Werk­zeu­ge, Art des Arbei­tens, Abläu­fe etc.) gleich­zei­tig ver­än­dert. Erfolg­rei­ches Chan­ge-Manage­ment umfasst eine kla­re und offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on der Maß­nah­men sowie der damit ver­bun­de­nen Poten­zia­le und Auf­ga­ben. Die Mit­ar­bei­ter sol­len früh­zei­tig ein­ge­bun­den wer­den, um so Wün­sche und Befürch­tun­gen schnell adres­sie­ren zu kön­nen – und nicht zuletzt, um von den Ideen der Mit­ar­bei­ter zu pro­fi­tie­ren.

Der Digi­tal Work­place ist eine Chan­ce für vie­le Unter­neh­men und nicht zuletzt die Mit­ar­bei­ter, bestehen­de Pro­zes­se zu über­den­ken und neue Lösun­gen zu fin­den. In vie­len Bera­tungs­pro­jek­ten sehen wir, wie wich­tig die orga­ni­sa­to­ri­schen Vor­ar­bei­ten und die kon­stan­te, kom­pe­ten­te Beglei­tung der Maß­nah­men ist.

Und wir sehen, wie sehr es sich lohnt, die­sen Weg zu gehen. Über­grei­fend über Bran­chen, The­men, Alters­grup­pen und wei­te­re Merk­ma­le der Mit­ar­bei­ter­grup­pen zeigt sich, wie schnell die Anwen­der neue Arbeits­wei­sen adap­tie­ren, wenn die per­sön­li­chen Vor­tei­le deut­lich wer­den. Das kann man als Job Enrich­ment, Job Enlar­ge­ment, Know­ledge Work, Employee Empower­ment etc. bezeich­nen – oder ein­fach als: ein­fach, bes­ser und mit mehr Spaß arbei­ten kön­nen.

6. April 2021

Von Dr. Mar­tin Böhn & Sabi­ne Kraus

Zu viel Zeit ver­brin­gen Mit­ar­bei­ter täg­lich mit dem Suchen. Infor­ma­tio­nen zu Doku­men­ten und Pro­zes­sen sind nur schwer oder über­haupt nicht im Zugriff. Der digi­ta­le Arbeits­platz bzw. der Digi­tal Work­place kann in Finanz­ab­tei­lun­gen Fach­sys­te­me wie ERP-Anwen­dun­gen mit ECM-Sys­te­men ver­bin­den. Somit kön­nen Sie Infor­ma­tio­nen schnel­ler und bes­ser nut­zen.

Infor­ma­tio­nen im rich­ti­gen Kon­text bereit­zu­stel­len und direkt in den Geschäfts­pro­zes­sen nut­zen kön­nen, umfasst mehr als nur das Manage­ment von Daten. Wesent­li­che Inhal­te sind auch in den zuge­hö­ri­gen Doku­men­ten ent­hal­ten. Hier setzt Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM) als Teil eines Digi­tal Work­place im Bereich Finan­zen und Con­trol­ling an. Damit wer­den Infor­ma­tio­nen wie wich­ti­ge Ver­trä­ge und Bele­ge nicht nur struk­tu­riert ver­wal­tet, son­dern auch die Nut­zung durch dire­k­te Bereit­stel­lung und eine Ver­knüp­fung mit den Geschäfts­pro­zes­sen unter­stützt.

Digi­ta­li­sie­rung des Finanz­be­reichs = Direk­ter Infor­ma­ti­ons­zu­griff

Wie wich­tig es ist, im Digi­tal Work­place von Finanz­ab­tei­lun­gen Infor­ma­tio­nen direkt ver­füg­bar zu machen

Der Wan­del in den Arbeits­wei­sen und der Nut­zung von Soft­ware zeigt sich in einer gestie­ge­nen Anspruchs­hal­tung von Nut­zern in Unter­neh­men. Schnell, über­all, sicher und in bedarfs­ge­rech­ter Form sol­len Infor­ma­tio­nen und Doku­men­te am bes­ten über einen auf die Bedürf­nis­se des jewei­li­gen Mit­ar­bei­ters (oder der Abtei­lung) aus­ge­leg­ten digi­ta­len Arbeits­platz bereit­ge­stellt, bear­bei­tet und wei­ter­ge­lei­tet wer­den kön­nen.

Auch gera­de im Bereich Finan­zen und Con­trol­ling ist die Ver­bin­dung der ver­schie­de­nen Infor­ma­ti­ons­ar­ten wich­tig. Daten aus Fach­sys­te­men und Aus­wer­tun­gen müs­sen mit Doku­men­ten und Pro­zes­sen ver­knüpft und gemein­sam genutzt wer­den kön­nen. Zudem ist die Unter­stüt­zung über­grei­fen­der Pro­zes­se wie bspw. der Rech­nungs­be­ar­bei­tung sicher­zu­stel­len. Um die­sen Anfor­de­run­gen an die digi­ta­le Bereit­stel­lung gerecht zu wer­den, sind ver­schie­de­ne Aspek­te rund um einen Digi­tal Work­place in der Finanz­ab­tei­lung zu beach­ten.

Kern­ge­dan­ke des ECM war seit jeher, Infor­ma­tio­nen aus ver­schie­de­nen Quel­len und in unter­schied­li­chen For­ma­ten zu ver­bin­den. Über Meta­da­ten wer­den Inhal­te ver­knüpft und bedarfs­ge­recht dar­ge­stellt (bspw. als Lie­fe­ran­ten­ten­ak­ten, Kun­den­ak­te, Pro­jekt­ak­te, Ver­trags­ma­nage­ment). Die­ser ursprüng­li­che Gedan­ke aus dem ECM geht auch in die Idee des Digi­tal Work­place ein.

Im Zuge der Digi­ta­li­sie­rung und auf­kom­men­der digi­ta­ler Tech­no­lo­gien wächst das zu berück­sich­ti­gen­de Infor­ma­ti­ons­vo­lu­men ste­tig wei­ter – immer mehr Quel­len, Daten und Doku­men­te müs­sen in die­sem Kon­text beach­tet wer­den. Um die­se Flut an Infor­ma­tio­nen ver­ar­bei­ten zu kön­nen, wer­den immer öfter Modu­le zur auto­ma­ti­schen Klas­si­fi­ka­ti­on und Ver­schlag­wor­tung ein­ge­setzt. Durch die Ana­ly­se der Tex­te wer­den die­se inhalt­lich ein­ge­ord­net, Meta­da­ten extra­hiert und die auto­ma­ti­sche Wei­ter­lei­tung oder sogar Ver­ar­bei­tung ermög­licht.

In die­sem Zusam­men­hang kom­men auch der Daten­auf­be­rei­tung und der Daten­be­rei­ni­gung hohe Bedeu­tung zu. Infor­ma­tio­nen müs­sen ver­läss­lich und im rich­ti­gen Kon­text ein­ge­ord­net wer­den. Die Ver­wal­tung von Ver­sio­nen und Doku­men­ten­sta­tus hilft, die aktu­el­len und rich­ti­gen Inhal­ten zu nut­zen.

Gera­de im Finanz­be­reich ist eine Ver­knüp­fung der Doku­men­te mit den Daten und Pro­zes­sen aus den Fach­sys­te­men über einen zen­tra­len digi­ta­len Arbeits­platz hilf­reich. Stamm- und Bewe­gungs­da­ten aus ERP-Sys­te­men lie­fern die Basis für die täg­li­che Arbeit, zudem sind hier auch häu­fig ver­schie­de­ne Fach­pro­zes­se abge­bil­det.

Es zeigt sich aber immer wie­der, dass für bestimm­te Auf­ga­ben­stel­lun­gen ergän­zen­de Werk­zeu­ge und Inhal­te erfor­der­lich sind, wel­che auf die­sen Infor­ma­tio­nen auf­set­zen und über den Digi­tal Work­place in Finanz­ab­tei­lun­gen den Mit­ar­bei­tern einer Abtei­lung bereit­ge­stellt wer­den kön­nen.

So ist es bspw. mög­lich, Lie­fe­ran­ten­ak­ten zur Ver­wal­tung von Ver­trä­gen, Kor­re­spon­denz oder sons­ti­gen Doku­men­ten digi­tal bereit­zu­stel­len. Auch für bereichs­über­grei­fen­de Pro­zes­se wie die Rech­nungs­ein­gangs­be­ar­bei­tung wer­den oft ECM-Sys­te­me ein­ge­setzt und deren Funk­tio­nen über den Digi­tal Work­place bereit­ge­stellt, da nicht alle Betei­lig­ten aus den Fach­be­rei­chen (bspw. Frei­ge­ber) über die erfor­der­li­chen ERP-Lizen­zen und / oder das Wis­sen zur Bedie­nung ver­fü­gen.

Gut durch­dach­te Stra­te­gien ver­hin­dern Daten­grä­ber

Die Wei­chen einer funk­tio­nie­ren­den Digi­tal Finan­ce & Con­trol­ling

Die bedarfs­ge­rech­te Unter­stüt­zung der Doku­men­ten­nut­zung und Pro­zess­be­ar­bei­tung über den Digi­tal Work­place in Finanz­ab­tei­lun­gen erfor­dert ent­spre­chen­de tech­ni­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Maß­nah­men. Gro­ße Abla­gen als rei­ne Daten­grä­ber wer­den abge­löst durch inhalt­lich struk­tu­rier­te Infor­ma­ti­ons­spei­cher.

Die ent­spre­chen­den Meta­da­ten­mo­del­le müs­sen defi­niert, imple­men­tiert und mit Daten­mo­del­len bestehen­der Fach­sys­te­me wie bei­spiels­wei­se dem ERP-Sys­tem der Finanz­ab­tei­lung oder dem CRM-Sys­tem von Mar­ke­ting / Ver­trieb abge­gli­chen wer­den. 

Nur so lässt sich eine sinn­vol­le, ziel­ge­rich­te­te und sys­tem­über­grei­fen­de Nut­zung von Daten und Doku­men­ten im Sin­ne eines Digi­tal Work­place rea­li­sie­ren. Aus die­sem Grund sind Mas­ter Data Manage­ment und Daten­ho­heit auch wesent­li­che The­men in Pro­jek­ten, in denen ECM-Sys­te­me sowie der Digi­tal Work­place in Finanz­ab­tei­lun­gen im Fokus ste­hen.

Gleich­zei­tig ändert sich auch der Umgang mit Infor­ma­tio­nen. Die Ver­ant­wor­tung für ihre Erfas­sung und Pfle­ge nimmt zu. Grund hier­für ist, dass bspw. ECM inte­griert in die Gesamt­lö­sung des Digi­tal Work­place in Finanz­ab­tei­lung und Unter­neh­men nur dann rich­tig funk­tio­niert, wenn die Infor­ma­tio­nen früh, kor­rekt und ent­spre­chend der defi­nier­ten Ziel­struk­tur (sys­tem­ge­stützt) erfasst wer­den.

Um eine regel­ba­sier­te Unter­stüt­zung der Mit­ar­bei­ter durch Soft­ware­lö­sun­gen zu ermög­li­chen, müs­sen die Anwen­dungs­fäl­le und Auf­ga­ben­stel­lun­gen ent­spre­chend spe­zi­fi­ziert wer­den. Damit sind ver­schie­de­ne Fra­gen zu lösen: Was? Woher? Wofür (Bear­bei­tungs­kon­text)? Der Ent­wurf die­ser logi­schen Model­le zur Abla­ge, Ver­tei­lung und Nut­zung von Infor­ma­tio­nen ist mit­un­ter rela­tiv auf­wän­dig, bringt aber auch hohen Nut­zen beim spä­te­ren Ein­satz.

Vor­tei­le der Digi­ta­li­sie­rung erken­nen und umset­zen

Nut­zen Sie die Poten­zia­le der digi­ta­len Zukunft!

ECM als eine der Soft­ware­lö­sun­gen des Digi­tal Work­place für Finanz­ab­tei­lung und Con­trol­ling ver­bin­det Infor­ma­tio­nen, Abläu­fe, Sys­te­me und Mit­ar­bei­ter der Abtei­lung und des gesam­ten Unter­neh­mens. 

Die Sys­te­me bie­ten die tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten und Funk­tio­nen für die Rea­li­sie­rung. Für eine erfolg­rei­che Umset­zung muss aber auch der orga­ni­sa­to­ri­sche Rah­men geschaf­fen wer­den. Der Bruch zwi­schen der digi­ta­len Arbeit im ERP-Sys­tem und dem Papier­ord­ner im Schrank kann durch die Schaf­fung eines gut durch­dach­ten Digi­tal Work­place auf­ge­ho­ben wer­den.

Es muss mög­lich sein, schnell, fle­xi­bel und direkt mit allen Infor­ma­tio­nen, digi­tal und orts­un­ab­hän­gig zu arbei­ten: Daten, Doku­men­te und Pro­zes­se an einen zen­tra­len Arbeits­platz.

Für die Anwen­der in der Finanz­ab­tei­lung und allen ande­ren Berei­chen bedeu­tet dies, sich auf eine ande­re Art des Arbei­tens ein­zu­las­sen. Der digi­ta­le Arbeits­platz ist mit einem papier­lo­sen Büro gleich­zu­set­zen. Er muss als kla­rer Vor­teil erkannt und ent­spre­chend umge­setzt wer­den.

Die Auf­ga­be des Manage­ments ist es, eine kla­re Visi­on zu ent­wi­ckeln und die Rah­men­be­din­gun­gen für ihre Umset­zung zu schaf­fen. Die Vor­tei­le für den Ein­zel­nen sowie die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on soll­ten dabei sehr schnell klar wer­den.

Ein Digi­tal Work­place in Finanz­ab­tei­lun­gen ist eine Chan­ce auf einen bes­se­ren Umgang mit Infor­ma­tio­nen und gleich­zei­tig die Mög­lich­keit abtei­lungs­über­grei­fend, schnel­ler, ein­fa­cher und bes­ser zu arbei­ten. Über­le­gen auch Sie wie Ihre Finanz­ab­tei­lung bzw. Ihr gesam­tes Unter­neh­men vom inte­grier­ten digi­ta­len Arbeits­platz pro­fi­tie­ren kann.

21. Sep­tem­ber 2020

Von Sabi­ne Kraus

Geziel­te, kanal­über­grei­fen­de und daten­schutz­kon­for­me Kom­mu­ni­ka­ti­on stellt Unter­neh­men vor gro­ße Her­aus­for­de­run­gen. Wel­che grund­le­gen­den Funk­tio­nen muss eine Lösung für Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on heut­zu­ta­ge bie­ten, um Unter­neh­men dabei zu unter­stüt­zen? Der neue BARC Score Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on greift die­se The­men auf und ver­gleicht Lösun­gen des DACH-Markts.

Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on: Defi­ni­ti­on und Poten­tia­le

Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on umfasst Pro­zes­se und Werk­zeu­ge zur umfas­sen­den Unter­stüt­zung ver­schie­dens­ter Mar­ke­ting­auf­ga­ben, um eine geziel­te Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on zu ermög­li­chen. Die­se muss schnell, fle­xi­bel und über vie­le Kanä­le mög­lich sein, gleich­zei­tig den Daten­schutz und die Wün­sche der Kun­den erfül­len. 

Empa­thisch sol­len die pas­sen­den Infor­ma­tio­nen über Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le ver­brei­tet und so die Kun­den­bin­dung erhöht wer­den. Über die Kam­pa­gne wer­den Regeln zu den jewei­li­gen Fol­ge­ak­tio­nen defi­niert, wenn der Ange­spro­che­ne auf eine bestimm­te Wei­se reagiert – oder eben nicht. Anwen­der kön­nen Teil­schrit­te durch ent­spre­chen­de Regel­wer­ke auto­ma­ti­sie­ren, um so auch gro­ße Adres­sa­ten­krei­se schnell, fle­xi­bel und bedarfs­ge­recht mit Infor­ma­tio­nen zu ver­sor­gen. Dazu sind sehr genaue Selek­tio­nen zu den Ziel­grup­pen der jewei­li­gen Kam­pa­gnen mög­lich.

Der Kun­de soll in sei­ner Kun­den­rei­se unter­stützt und gezielt zu pas­sen­den Ange­bo­ten geführt wer­den, Die Sys­te­me bie­ten die Werk­zeu­ge und Pro­zes­se zur Pla­nung, Durch­füh­rung, Nach­steue­rung und Aus­wer­tung die­ser Kam­pa­gnen. Sie­um­fas­sen ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten der Indi­vi­dua­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung. Gene­rell sol­len sol­che Pro­zes­se in eine spä­te­re Ver­kaufs­ak­ti­on über­ge­hen.

Nicht sel­ten wird Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on in Bera­tungs­pro­jek­ten zum The­ma Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment als wesent­li­cher Bestand­teil für die Gestal­tung der Kun­den­be­zie­hung the­ma­ti­siert. 

So schla­gen sich die Soft­ware­her­stel­ler für Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on 

Wir beob­ach­ten, dass sich der Markt für Mar­ke­ting-Auto­ma­ti­on-Lösun­gen der­zeit in eine gute Rich­tung ent­wi­ckelt. Die Her­stel­ler reagie­ren auf Trends und neh­men neue Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le wie z. B. Social Media in Ihre Lösun­gen auf. 

Die Anbie­ter unter­schei­den sich jedoch, wenn es um Daten­se­lek­ti­on und die geziel­te Steue­rung von Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­zes­sen hat. 

Das Abschnei­den der Mar­ke­ting-Auto­ma­ti­on-Sys­te­me von Ado­be und Sales­force über­rascht nicht. Bei­de Anbie­ter bekräf­tig­ten unse­re Ana­lys­ten-Erfah­run­gen: Sie gestal­ten die Ent­wick­lung die­ses Mark­tes und den Tech­no­lo­gie­fort­schritt maß­geb­lich mit. 

Wir konn­ten die meis­ten Tools als „Mar­ket Lea­ders“ ein­ord­nen. Dabei mach­ten wir die inter­es­san­te Beob­ach­tung, dass Mit­tel­ständ­ler wie Unii­que sich gegen­über inter­na­tio­na­len Play­ern wie Hub­S­pot behaup­ten kön­nen. Das Unter­neh­men könn­te in den nächs­ten Jah­ren zum „Domi­na­tor“ auf­stei­gen. 

Ins­ge­samt durf­ten wir durch­weg inter­es­san­te und soli­de Lösun­gen bewer­ten. Vor allem im Bereich „Chal­len­gers“ bleibt es span­nend, in wel­che Rich­tung sich die Anbie­ter mit ihren Tools bewe­gen. 

Die Road­maps der Unter­neh­men ver­spre­chen dies zumin­dest. Her­vor­zu­he­ben ist in die­sem Bereich auch noch das jun­ge öster­rei­chi­sche Unter­neh­men Sell­sa­ti­on, das sich mit den Mar­ke­ting-Auto­ma­ti­on-Funk­tio­nen sei­ner CRM-Suite dem Ver­gleich stell­te. 

In der ers­ten Aus­ga­be des BARC Score unter­su­chen und bewer­ten wir die Lösun­gen von ins­ge­samt elf markt­re­le­van­ten Her­stel­lern. Wir fokus­sie­ren hier­bei den Markt in der DACH-Regi­on. Die Bewer­tung der Anbie­ter stützt sich auf einen aus­führ­li­chen Kri­te­ri­en­ka­ta­log, der sowohl pro­dukt­be­zo­ge­ne als auch orga­ni­sa­to­ri­sche The­men beleuch­tet. 

BARC Score Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on – das erwar­tet Sie zudem

Neben der Bewer­tung der elf Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on Tools haben wir für Sie eine grund­le­gen­de Ein­füh­rung in das The­ma sowie die aus­führ­li­chen Eva­lua­tio­nen der Sys­te­me zusam­men­ge­tra­gen. Somit kann der BARC Score Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on in diver­sen Pro­jekt­pha­sen als Nach­schla­ge­werk und Werk­zeug die­nen, aber auch ein gutes Mit­tel sein, damit Sie sich Exper­ten­wis­sen zum The­ma aneig­nen kön­nen. 

Wir haben für Sie die Stär­ken und Her­aus­for­de­run­gen der Lösun­gen zusam­men­ge­fasst, die ver­glei­chend in der Score-Gra­fik auf­ge­führt sind. Zudem fin­det sich am Ende des Scores eine Lis­te mit wei­te­ren Anbie­tern, die nütz­li­che Lösun­gen im Bereich Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on anbie­ten.

Mehr zum BARC Score Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on fin­den Sie hier. 

18. Sep­tem­ber 2020

Von Dr. Mar­tin Böhn

Hier geht es zum ers­ten Bei­trag der Rei­he: Bey­ond CXM? – Was braucht die nächs­te Stu­fe im Manage­ment von Kun­den­be­zie­hun­gen?

Die Wahr­neh­mung des Kun­den­er­leb­nis­ses ändert sich. Schon lan­ge ist es oft nicht nur das Pro­dukt selbst, wel­ches im Fokus steht, son­dern auch ergän­zen­de Leis­tun­gen (wie bspw. Ser­vices) oder schlicht gute Inhal­te, wel­che die Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten und Vor­tei­le ver­deut­li­chen. Die Dif­fe­ren­zie­rung erfolgt durch das Ein­kaufs­er­leb­nis und die Unter­stüt­zung des Nut­zungs­er­leb­nis­ses. Neue Ideen zur Nut­zung, die Ver­bin­dung mit ande­ren Anwen­dern in einer Com­mu­ni­ty oder schlicht die regel­mä­ßi­ge Ver­sor­gung mit Infor­ma­tio­nen und Trends ent­schei­den über den Kauf. 

Ver­schie­de­ne Unter­su­chun­gen bele­gen, wie ent­schei­dend das Kun­den­er­leb­nis und die geziel­te Beein­flus­sung der Kun­den­rei­se sind. Eine Viel­zahl von Kauf­ent­schei­dun­gen ist schon vor dem Betre­ten einer Filia­le oder eines Online-Shops gefal­len. Signi­fi­kan­te Men­gen des (vir­tu­el­len oder tat­säch­li­chen) Waren­korbs sind Spon­tan­käu­fe durch geziel­te Unter­brei­tung von Ange­bo­ten. Gera­de bei höher­prei­si­gen Pro­duk­ten prü­fen Anwen­der bewusst meh­re­re Anbie­ter. 

Wie stark die­se Trends die Kun­den­wahr­neh­mung und damit die Kauf­ent­schei­dung sowie die Kun­den­bin­dung beein­flus­sen, ist natür­lich abhän­gig von den Pro­duk­ten / Leis­tun­gen und Kun­den­grup­pen. Es las­sen sich aber über­grei­fen­de Trends erken­nen, wie Ange­bo­te erleb­ba­rer gemacht wer­den sol­len. Der Mehr­wert soll her­aus­ge­stellt und damit der Anbie­ter klar beim Kun­den ver­an­kert wer­den. Das zeigt sich ins­be­son­de­re in den fol­gen­den Trends:

Bedarfs­ge­rech­te, mehr­wert­ori­en­tier­te Kom­mu­ni­ka­ti­on: inter­ak­tiv, per­so­na­li­siert und am Kun­den aus­ge­rich­tet

Mar­ke­ting-Auto­ma­ti­on-Sys­te­me hel­fen, Mas­se mit Klas­se zu ver­bin­den. Den Kun­den kön­nen anhand ihrer Per­so­nas und Kauf- oder Bewe­gungs­pro­fi­le Infor­ma­tio­nen bereit­ge­stellt wer­den, die mög­lichst genau die aktu­el­len Bedürf­nis­se anspre­chen. Die Per­so­na­li­sie­rung geht dabei über eine rei­ne Anre­de hin­aus, unter ande­rem wer­den der Zeit­punkt, der Kanal und der Inhalt ent­spre­chend der Kun­den­wün­sche aus­ge­rich­tet. Dies umfasst bspw., wel­che Pro­duk­te und wel­che Art der Anspra­che (bspw. Beto­nung der Tech­no­lo­gie, der Nach­hal­tig­keit oder eines Lebens­ge­fühls) gewählt wer­den.

Das Kun­den­er­leb­nis und die Kun­den­rei­se dür­fen dabei nicht nur auf die ein­ma­li­ge Bereit­stel­lung von Infor­ma­tio­nen beschränkt sein. Kam­pa­gnen müs­sen die inter­ak­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on för­dern. So bringt sich der Kun­de stär­ker ein und hat einen kla­re­ren Bezug zum Ange­bot des jewei­li­gen Unter­neh­mens. Gleich­zei­tig gibt er mehr Infor­ma­tio­nen über sei­ne Wün­sche und Prä­fe­ren­zen preis, was die Basis für eine noch genaue­re Anspra­che ist. Dabei müs­sen ver­schie­de­ne Kanä­le (bspw. E-Mail, Web, Social, direk­ter Kon­takt) zu einer über­grei­fen­den Kun­den­be­treu­ung ver­bun­den wer­den.

Daten­ge­stütz­te Mehr­wert­diens­te

Je mehr die Unter­neh­men ihre Kun­den ver­ste­hen, des­to bes­ser kön­nen sie ihre Leis­tun­gen an deren Bedürf­nis­sen aus­le­gen. Die stär­ke­re Digi­ta­li­sie­rung erlaubt es in vie­len Berei­chen, daten­ge­stütz­te Mehr­wert­diens­te anzu­bie­ten, wel­che die eigent­li­chen Pro­duk­te und Leis­tun­gen ergän­zen. Geziel­te Infor­ma­ti­ons­an­ge­bo­te, bedarfs­ge­rech­te Ser­vice­leis­tun­gen (vgl. Pre­dic­ti­ve Main­ten­an­ce) oder ergän­zen­de digi­ta­le Wel­ten hel­fen, das eige­ne Ange­bot vom Wett­be­werb zu dif­fe­ren­zie­ren. Dies stärkt die Kun­den­bin­dung und bie­tet im bes­ten Fall zusätz­li­che Umsatz­chan­cen.
Die­se daten­ge­stütz­ten Mehr­wert­diens­te umfas­sen den gesam­ten Kun­den­le­bens­zy­klus.

Sie unter­stüt­zen Mar­ke­ting und Ver­trieb, indem sie zusätz­li­che Mehr­wer­te auf­zei­gen. Anschlie­ßend erwei­tern Sie das Nut­zungs­er­leb­nis und unter­stüt­zen den Ser­vice. Der Kun­de kann so zu Wie­der­hol­käu­fen oder Cross- und Up-Sel­ling-Pro­duk­ten geführt wer­den. Bei einem ent­spre­chend guten Kun­den­er­leb­nis besteht zudem die Mög­lich­keit, den Kun­den für das eige­ne Mar­ke­ting zu nut­zen (Social Pro­mo­ti­on, Suc­cess Sto­ries, posi­ti­ve Erleb­nis­be­rich­te etc.).

Dif­fe­ren­zie­rung durch umfas­sen­de­re Wahr­neh­mung

Das Kun­den­er­leb­nis beim Kauf und bei der Benut­zung sind ent­schei­den­de Fak­to­ren in der Kauf­ent­schei­dung. Durch ein beson­de­res Image, eine beson­de­re Ver­pa­ckung und gene­rell eine gut geführ­te Kun­den­rei­se wird schon der Kauf selbst als Mehr­wert emp­fun­den. Hier kann sich ein Unter­neh­men klar vom Wett­be­werb abhe­ben, da kei­ne (aus­tausch­ba­ren) Pro­duk­te oder Leis­tun­gen ver­trie­ben wer­den, son­dern ein Lebens­ge­fühl und ein Mehr­wert­ver­spre­chen. Bei­spie­le für „Cool / Tren­dy“ oder „Rund­um sorg­los“ fin­den sich in sehr unter­schied­li­chen Bran­chen und auch sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich.

Gera­de die Kom­bi­na­ti­on aus Pro­duk­ten und Leis­tun­gen kann hier ein ent­schei­den­der Fak­tor bei der Gestal­tung der Cus­to­mer Expe­ri­ence sein. Durch geziel­te Infor­ma­tio­nen wer­den die Nut­zungs­mög­lich­kei­ten und Vor­tei­le ver­deut­licht, was es dem Kun­den ein­fa­cher macht, die­sen Nut­zen auch selbst zu erle­ben. Wei­te­re Diens­te und Ser­vices kön­nen das Pro­dukt ergän­zen – und in den Augen des Kun­den wie­der­um weni­ger aus­tausch­bar machen.

Hier­zu wer­den auch gezielt Com­mu­ni­ties auf­ge­baut. Pro­du­zen­ten / Her­stel­ler ver­net­zen sich enger mit den Händ­lern / Part­nern, um die Kun­den­an­spra­che bes­ser zu steu­ern und gleich­zei­tig ein schnel­le­res und bes­se­res Feed­back vom Markt zu erhal­ten. Durch Kun­den- / Nut­zer­ver­ei­ni­gun­gen wer­den Kun­den in die Wei­ter­ent­wick­lung, Ver­mark­tung und Erläu­te­rung der Pro­duk­te und Leis­tun­gen ein­be­zo­gen. Auch hier flie­ßen wesent­li­che Infor­ma­tio­nen zur Wahr­neh­mung von Stär­ken und Schwä­chen am Markt zurück zum Her­stel­ler.

Ein Ideen- und Erfah­rungs­aus­tausch über (sozia­le) Net­ze schafft einen Mehr­wert aus der gemein­sa­men Nut­zung durch Gleich­ge­sinn­te. Ob zur geziel­ten Pro­blem­lö­sung, zum locke­ren Aus­tausch oder schlicht zu Spaß schafft ein sol­ches Netz­werk Mehr­wer­te sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich.

Zuneh­mend gehen die Anbie­ter von Pro­duk­ten und Leis­tun­gen auch auf die neu­en tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten ein. Aug­men­ted und Vir­tu­al Rea­li­ty wer­den für immer mehr Pro­duk­te ein­ge­setzt, um die Leis­tun­gen bereits in der Ver­triebs- und Pla­nungs­pha­se erleb­bar zu machen. Die Cus­to­mer Expe­ri­ence wird dadurch unter­stützt, dass schnell die poten­zi­el­le Anwen­dung der Pro­duk­te und Leis­tun­gen aus­pro­biert wer­den kann. Zudem bestehen meist Mög­lich­kei­ten der schnel­le­ren Erfas­sung und Ände­rung von Kon­fi­gu­ra­ti­ons­da­ten, also zum fle­xi­ble­ren Ein­ge­hen auf Kun­den­wün­sche.

Künst­li­che Intel­li­genz wird in der bes­se­ren Pro­fil­bil­dung, vor allem aber auch in der Steue­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­ge­setzt. Stamm- und Bewe­gungs­da­ten kön­nen zur Aus­ge­stal­tung des Con­tents und bei der Wahl von Kanal und Zeit­punkt der Anspra­che genutzt wer­den. Web­site-Chat und Chat­bots die­nen dem Über­gang von der Prä­sen­ta­ti­on von Inhal­ten zur Inter­ak­ti­on und damit der stär­ke­ren Ein­bin­dung des Kun­den. Online-Prä­sen­ta­tio­nen und Kon­fe­ren­zen wer­den aktu­ell im B2C und ins­be­son­de­re im B2B ver­stärkt, um die Ein­schrän­kun­gen im per­sön­li­chen Kon­takt aus­zu­glei­chen.

Wesent­li­cher Bestand­teil der Cus­to­mer Expe­ri­ence ist die Mög­lich­keit der Inter­ak­ti­on, bei der ein Kun­de sich ein­brin­gen, sei­ne Wün­sche äußern und auf sei­nen Bedarf zuge­schnit­te­ne Infor­ma­tio­nen bekom­men kann. Die Zie­le blei­ben gleich, aber die Mit­tel wer­den ange­passt. 

Aus­rich­tung der Orga­ni­sa­ti­on auf den Kun­den

Gute Cus­to­mer Expe­ri­ence ist kei­ne rei­ne Fra­ge von Daten oder Werk­zeu­gen. Die Infor­ma­tio­nen müs­sen auch schnell, fle­xi­bel und in hoher Qua­li­tät ver­ar­bei­tet wer­den kön­nen. Dies stellt hohe Anfor­de­run­gen an die Pro­zess­steue­rung und die Qua­li­fi­ka­ti­on der Mit­ar­bei­ter. Zudem müs­sen die Anwen­der auch ent­spre­chend han­deln wol­len. Daher sind gutes Chan­ge-Manage­ment und eine soli­de orga­ni­sa­to­ri­sche Ver­an­ke­rung wich­tig, wel­che Eigen­ver­ant­wort­lich­keit und Initia­ti­ve för­dert.

Mar­ke­ting und Ver­trieb dür­fen nicht auf die eige­nen Pro­duk­te und Leis­tun­gen fixiert sein, son­dern müs­sen die viel zitier­te Kun­den­bril­le auf­set­zen. Es gilt, drei wesent­li­che Schrit­te zu gehen, um den Kun­den zu über­zeu­gen:

1. Beant­wor­te die Fra­ge des Kun­den (egal, ob er dazu die rich­ti­gen Wor­te gewählt hat).
2. Löse das Pro­blem des Kun­den (und erken­ne das wah­re Pro­blem: was braucht er wirk­lich?).
3. Zei­ge dem Kun­den wei­te­re Poten­zia­le auf (und plat­zie­re Dich damit als Freund und Bera­ter).

Dazu ist ein gutes Kun­den­wis­sen erfor­der­lich. Lei­der zeigt sich in vie­len Pro­jek­ten, dass man zwar über „Next Gene­ra­ti­on Cus­to­mer Expe­ri­ence“ spricht, aber immer noch an lan­ge bekann­ten Her­aus­for­de­run­gen schei­tert (sie­he auch oben): Feh­len­de Kun­den­ori­en­tie­rung, schlech­te Daten, schlech­te Pro­zes­se, unzu­rei­chen­de Werk­zeu­ge und vor allem: eine feh­len­de Stra­te­gie. 

Befä­hi­gung der Mit­ar­bei­ter: Digi­tal Work­place

Gute Kon­zep­te kön­nen nur umge­setzt wer­den, wenn die Mit­ar­bei­ter die rich­ti­gen Werk­zeu­ge und die rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen im Zugriff haben. Der Digi­tal Work­place ver­bin­det ver­schie­de­ne Quel­len und schafft den erfor­der­li­chen Kon­text, damit die Anwen­der schnell, gezielt und fle­xi­bel han­deln kön­nen.
Ver­schie­de­ne CRM-Anbie­ter stel­len hier­für ent­spre­chen­de Cli­ents oder Infor­ma­ti­ons­por­ta­le bereit. Es müs­sen aber auch die rich­ti­gen Schnitt­stel­len- und Pro­zess­kon­zep­te vor­lie­gen. Denn gera­de im Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment wer­den vie­le Spe­zi­al­sys­te­me ein­ge­setzt, wel­che ein­zel­ne Auf­ga­ben­be­rei­che sehr gut abde­cken, aber auch zu einer über­grei­fen­den Sicht zusam­men­ge­führt wer­den müs­sen. 

Die dis­rup­ti­ve Evo­lu­ti­on des Kun­den­den­kens

Sehr vie­le Kon­zep­te des Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ments sind schon seit Jahr­zehn­ten bekannt – aber noch nicht kon­se­quent umge­setzt. Der Druck auf die Unter­neh­men nimmt zu, da sowohl der Wett­be­werb als auch ins­be­son­de­re die Kun­den­er­war­tun­gen stei­gen. Es gilt, sich ste­tig wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, um sich nach­hal­tig von ande­ren Unter­neh­men abset­zen zu kön­nen.

Die­se Wei­ter­ent­wick­lung ist durch ver­schie­de­ne Sprün­ge gekenn­zeich­net. Dies liegt zum einen an tech­ni­schen Inno­va­tio­nen, wel­che eine ande­re, genaue­re und schnel­le­re Anspra­che des Kun­den ermög­li­chen. Zum ande­ren ent­ste­hen Dis­rup­tio­nen durch neue, ande­re Ideen zur Kun­den­an­spra­che und Kun­den­bin­dung. Erfolg­rei­che Unter­neh­men ver­än­dern, wie Kun­den und gute Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on gese­hen wer­den.

Jede Rei­se – auch die zur idea­len Kun­den­rei­se und Kun­den­an­spra­che – beginnt mit dem ers­ten Schritt. Machen Sie sich bewusst, was Sie heu­te (ins­be­son­de­re in den Augen Ihrer Kun­den und wei­te­rer Markt­teil­neh­mer) gut machen – und wo Sie Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al haben. Infor­mie­ren Sie sich über neue tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten, aber las­sen Sie sich auch nicht durch Ver­spre­chun­gen der Auto­ma­ti­on und Künst­li­chen Intel­li­genz blen­den. Erar­bei­ten Sie ein rea­lis­ti­sches Bild, wie Sie zukünf­tig agie­ren wol­len, um dar­aus die erfor­der­li­chen Schrit­te abzu­lei­ten. Erfah­re­ne Markt­ana­lys­ten und Bera­ter kön­nen Sie dabei unter­stüt­zen.