Der Arbeitsplatz der Zukunft ist gerade 2021 so wichtig wie nie zuvor. Doch um sowohl digital als auch effizient und erfolgreich zu arbeiten, ist die richtige Organisation erforderlich: angepasste Modelle für Zusammenarbeit, Geschäftsprozesse und Arbeitsweisen. Wir haben drei Ebenen identifiziert, auf denen Sie bei der Umsetzung des Digital Workplace handeln müssen.
Der Digital Workplace soll als zentrales Portal Informationen und Prozesse bündeln, damit man sie bedarfsgerecht nutzen kann. Dies erfordert, dass die richtigen Werkzeuge, Inhalte und Arbeitsmittel bereitgestellt werden. Aber ein Anwender muss dies auch nutzen können, was die richtigen Schulungen, Abläufe, Verantwortlichkeiten, Ansprechpartner und nicht zuletzt die richtige Motivation voraussetzt.
Seit 2020 wurde deutlich, welche Umstellungen Homeoffice / Remote Work bei der Zusammenarbeit, dem Informationszugriff und der Steuerung der Abläufe bedeuten. Mit der Beschaffung von Collaboration-Software, Cloud-Lösungen und mobilen Endgeräten ist es nicht getan, die Art des Arbeitens verändert sich. Gleichzeitig zeigten sich aber auch die Potenziale und es wurde bewiesen, dass eine stärker digitale und vernetzte Arbeitsweise möglich ist.
Um den Digital Workplace erfolgreich umzusetzen, müssen bestehende Strukturen kritisch hinterfragt werden. Abteilungsdenken und klassische Hierarchien verhindern den Blick auf das Ganze. Daher ist ein übergreifendes, prozess- und ergebnisorientiertes Denken bei der Analyse der Ist-Strukturen und insbesondere der Definition der Soll-Arbeitsweisen erforderlich. Entscheidungswege sind oft historisch gewachsen, hier bestehen viele Möglichkeiten der Dezentralisierung oder auch völligen Überarbeitung. Es gilt, sowohl Sicherheit und Nachweisbarkeit zu erfüllen als auch Flexibilität und Praktikabilität.
Kommunikation und die Bedürfnisse der Beteiligten dürfen hierbei nicht außer Acht gelassen werden. Über kundenorientiertes Denken und Handeln wird seit Jahren viel gesprochen, die Umsetzung stellt aber noch viele Organisationen vor Herausforderungen. Zudem sind auch die Partner und nicht zuletzt die Mitarbeiter wesentliche Prozessbeteiligte, deren Interessen und Präferenzen bei der Ausgestaltung der Strukturen berücksichtigt werden müssen.
Die erfolgreiche Organisation des Arbeitsplatzes der Zukunft fußt auf drei Ebenen.
1. Unternehmenskultur
Die erste Ebene bilden Unternehmenskultur und Unternehmensleitbild (Wie man es machen will). Eine klare Vision vom Digital Workplace muss vorgeben, wie zukünftig gearbeitet werden soll. Dies umfasst Leitlinien für interne Prozesse und Kommunikation ebenso wie die Kommunikation und Interaktion mit Partnern, Kunden und sonstigen Einrichtungen. Die schnelle, flexible und in vielen Fällen auch verantwortungsvollere Bearbeitung der Aufgaben erfordert die Schaffung einer offenen, kommunikativen, fehlertoleranten Unternehmenskultur als Basis für alle Tätigkeiten.
2. Digital Workplace Governance
Die zweite Ebene umfasst die verschiedenen Facetten der Digital WorkplaceGovernance (Wie man es machen muss). Dies umfasst die unterschiedlichen internen und externen Vorgaben zum Unternehmenshandeln sowie die Steuerungs- und Kontrollsysteme zu deren Einhaltung. Beispiele sind Gesetze und Verordnungen, vertragliche Verpflichtungen, organisatorische Richtlinien, Datensicherheit, Datenschutz, Nachhaltigkeit sowie Diskriminierungsschutz / Equal Opportunity. Diese Regeln und Leitlinien geben den Rahmen für die Ausgestaltung der Prozesse und Strukturen vor, gleichzeitig bieten sie Handlungssicherheit dort wo klare Regeln greifen.
3. Projekt und Change-Management
Die dritte Ebene bildet das Projekt- und Change-Management (Wie man konkrete Aufgaben erfolgreich löst und umsetzt). Der Fokus liegt auf der Planung, Steuerung, Kontrolle und Kommunikation einer konkreten Maßnahme (bspw. der Umsetzung eines Einsatzszenarios oder der gezielten Weiterentwicklung).
Klare Zielsetzungen, realistische Zeit- und Ressourcenpläne und regelmäßige Überprüfungen sowie ggf. Korrekturen sind erforderlich, da die Umsetzung des Digital Workplace meist verschiedene Facetten (Werkzeuge, Art des Arbeitens, Abläufe etc.) gleichzeitig verändert. Erfolgreiches Change-Management umfasst eine klare und offene Kommunikation der Maßnahmen sowie der damit verbundenen Potenziale und Aufgaben. Die Mitarbeiter sollen frühzeitig eingebunden werden, um so Wünsche und Befürchtungen schnell adressieren zu können – und nicht zuletzt, um von den Ideen der Mitarbeiter zu profitieren.
Der Digital Workplace ist eine Chance für viele Unternehmen und nicht zuletzt die Mitarbeiter, bestehende Prozesse zu überdenken und neue Lösungen zu finden. In vielen Beratungsprojekten sehen wir, wie wichtig die organisatorischen Vorarbeiten und die konstante, kompetente Begleitung der Maßnahmen ist.
Und wir sehen, wie sehr es sich lohnt, diesen Weg zu gehen. Übergreifend über Branchen, Themen, Altersgruppen und weitere Merkmale der Mitarbeitergruppen zeigt sich, wie schnell die Anwender neue Arbeitsweisen adaptieren, wenn die persönlichen Vorteile deutlich werden. Das kann man als Job Enrichment, Job Enlargement, Knowledge Work, Employee Empowerment etc. bezeichnen – oder einfach als: einfach, besser und mit mehr Spaß arbeiten können.
Der Digital Workplace soll eine intelligente, bedarfsgerechte Unterstützung des Anwenders bieten. Die richtigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Form erfordern gute Analytics – zielgerichtete Auswertungen, Darstellungen und Handlungsoptionen. Gleichzeitig ist der Digital Workplace eine wertvolle Quelle für Analysen zur Optimierung der Geschäftsprozesse und strategischer Entscheidungen.
Beim Zusammenspiel von Analytics und dem Digital Workplace lassen sich verschiedene Anwendungsfälle und Werkzeugklassen unterscheiden:
Wissensgenerierung im Hintergrund: Erfassung, Aufbereitung und Auswertung von Informationen, um relevante Inhalte und Zusammenhänge zu erzeugen
Bereitstellung von Informationen für interne Geschäftsprozesse und die Kommunikation nach außen: Visualisierung von Daten bspw. über Dashboards, damit Mitarbeiter Entscheidungen treffen können
Nutzung von Informationen, um automatisiert Aktionen durchzuführen: Anwendung der erkannten Regeln und Muster, um aus den eingehenden Daten direkte Handlungen abzuleiten und Schritte auch automatisch ausführen zu lassen
Einsatzszenarien von Analytics im Digital Workplace
Formen der Wissensgenerierung zur Vorbereitung der Nutzung
Häufig wird Analytics mit Wissensgenerierung gleichgesetzt. Durch Data Analytics können Informationen aufbereitet, transformiert und aggregiert werden, um wertvolle Informationen zur Unterstützung von Entscheidungen zu gewinnen. Die Werkzeuge ermöglichen die Verbindung verschiedener Datenquellen und schaffen so übergreifende Zusammenführungen und Auswertungen.
Auch das Erkennen von Mustern und Zusammenhängen ist ein Einsatzszenario, um bspw. Entscheidungswege nachzuvollziehen oder Klassen von Anwendungsfällen zu identifizieren. Daraus lassen sich Erkenntnisse über Abläufe bspw. in der Kundeninteraktion, im Kaufverhalten oder bei internen Aufgabenbereichen erkennen. Das Wissen kann über Analysen bereitgestellt sowie über spezielle Werkzeuge operationalisiert werden. Beispiele sind die Generierung von Empfehlungen („andere Kunden kauften auch“) oder Aktionen (Next Best Action: Wie sollte man nun in der Kundenkommunikation reagieren?).
Zudem bieten solche Analysen die Möglichkeit, Fehler oder Engpässe zu identifizieren. Die Suche nach Zeit- oder Kostenfressern in Projekten, Abweichungen von Standardwerten, besondere Einflussfaktoren oder spezielle Risiken sind nur einige der Anwendungsfälle. Auch hier bieten die Analysen zumeist weiteren Kontext und erweiterte Auswertungsmöglichkeiten, um die erkannten Zusammenhänge weiter zu untersuchen und damit zu verstehen. So können gezielte Verbesserungen oder Gegenmaßnahmen vorgenommen werden.
Auch Predictive Analytics alsvorausschauende Analyse bietet viele Anwendungsfälle, da so das Verhalten bspw. von Kunden auf bestimmte eigene Aktionen oder Marktereignisse vorausgesagt werden kann um entsprechend zu reagieren – oder besser, um damit aktiv zu agieren.
Mehr als nur strukturierte Daten: Ganzheitliche Analyse
Neben der Analyse von klassischen relationalen Daten gibt es eine Vielzahl weiterer Werkzeuge, welche andere Formen der Untersuchung unterstützen.
Maschinendaten / IoT rücken als weitere Informationsquelle in vielen Bereichen stärker in den Fokus. Für Social Media gibt es verschiedene Spezialsysteme (Social Listening etc.), um Trends frühzeitig zu erkennen und eigene Inhalte gezielt auszuspielen.
Text Analytics ermöglicht die Untersuchung von Dokumenten und unstrukturierten Informationen. Dabei können je nach Werkzeug die Inhalte selbst, aber auch weitere Kontextinformationen (bspw. Ablagehierarchien, Struktur der Dokumente) untersucht werden. Semantische Analysen erlauben eine Einbeziehung der Sprache und Tonalität, bspw. ob eine E-Mail von einem Kunden deutliche Hinweise auf seine Verärgerung enthält. Weitere Spezialsysteme analysieren Bild- und Videodaten.
Eine weitere Anwendungsklasse ist das Process Mining. Hier können Abläufe auch über verschiedene Systemgrenzen hinweg nachvollzogen und nach unterschiedlichen Kriterien ausgewertet werden, bspw. nach Durchlaufzeit, Kosten, Wartezeiten oder Anzahl der Wiederholung bestimmter Schritte. So können Abweichungen von der Norm identifiziert und gezielte Ursachenforschung betrieben werden, Verschiedene Systeme erlauben auch eine Simulation von veränderten Abläufen. Neben der reinen Optimierung ist hier auch das Risikomanagement ein wesentlicher Faktor. Nicht nur die Durchlaufzeit bzw. die Kosten eines Prozesses sind entscheidend, sondern auch, ob bei seiner Abarbeitung alle gesetzlichen, vertraglichen und organisatorischen Richtlinien eingehalten werden (Compliance).
Visualisierung und Arbeitsmittel – informiert handeln
Die so erzeugten Zusammenhänge oder identifizierte Daten und Kennzahlen können über Reports und Dashboards angezeigt werden. Der jeweilige Mitarbeiter erhält so die wesentlichen Zusammenhänge zu einem Kunden / Projekt / Vertriebsgebiet / Produktionsabschnitt etc. und kann aus den dargestellten Inhalten Aktionen ableiten.
Neben fest definierten Reports sind insbesondere Dashboards mit Interaktionsmöglichkeiten ein wesentliches Werkzeug, da der Anwender hier mit den Daten direkt arbeiten kann, um sich Details anzeigen zu lassen oder sie bspw. anders zu segmentieren und zu verdichten.
Nutzung von Daten und Analytics im Digital Workplace
Automatisierte Aufbereitung und Nutzung
Analysewerkzeuge bieten viele Möglichkeiten, eingehende Daten zu erfassen, zu prüfen und zu verdichten. So können aus einer Vielzahl von verfügbaren Informationen, die für den jeweiligen Anwendungsfall wirklich relevanten Informationen gefiltert werden. Häufig erfolgt auch die Transformation bzw. Aufbereitung der Daten in die Form, welche der Anwender direkt in seiner Fachanwendung oder in seinem Dashboard benötigt.
Über entsprechende Modelle und Regeln können die Daten auch automatisiert genutzt werden, indem eingehende Inhalte entweder direkt Aktionen auslösen (Trigger) oder indem Aufbereitungen und Sammlungen erfolgen, um beim Erreichen bestimmter Schwellwerte bzw. Scores eine Folgeaktion auszulösen. Je nach gekoppelten Fachsysteme können solche Aktionen von einem einfachen Hinweis bis zum automatischen Ausspielen von Inhalten und der Ausführung von Workflows reichen.
Digital Workplace als Wissensziel
Die genannten Aspekte verdeutlichen die Bedeutung die Analytics für den Digital Workplace haben: Mitarbeiter sollen schnell und flexibel Entscheidungen treffen können, auf der Grundlage korrekter und relevanter Daten. Die Aufbereitung muss sich am Anwendungsfall orientieren – die Analysen also einen direkten Mehrwert für die jeweilige Aufgabenstellung des Anwenders bereitstellen.
Im Digital Workplace können daher sowohl einzelne Werte und Kennzahlen dargestellt werden als auch entsprechende Reports und Dashboards. Für weiterreichende Analysen werden oft die entsprechenden Spezialsysteme genutzt.
Digital Workplace als Wissensquelle
Indem die Bearbeitung von internen Aufgaben und kundenbezogenen Tätigkeiten durch den Digital Workplace zusammengeführt wird, ist der Digital Workplace auch eine relevante Wissensquelle. Hier genutzte Informationen werden durch den Anwender (implizit) bewertet und in einen Anwendungskontext gestellt, was wertvolles Wissen für zukünftige Analysen liefert.
Organisatorische Potenziale: Verknüpfung der Sichtweisen Analyse und Operationalisierung
Der Digital Workplace ist damit ein gutes Mittel, verschiedene Geschäftsprozesse und Nutzergruppen zu verbinden. Die Analytics-Spezialisten erhalten ein besseres Bild von den Anforderungen der Anwender an Analysen und die Prozessunterstützung. Die Anwender können besser mit den Informationen und Werkzeugen arbeiten, da ein besserer Kontext zur Nutzung bereitgestellt wird: die Dashboards, Reports und Self-Service-Anwendungen beziehen sich auf konkrete Anwendungsfälle wie bspw. die Gestaltung von Vertriebsaktionen oder die Messung der Geschäftsprozesse.
Dies unterstützt verschiedene aktuelle Anforderungen und Trends. Immer mehr Anwendungsfelder werden durch Analytics-Spezialisten in den einzelnen Fachbereichen unterstützt, bspw. Analysen für die Kampagnenplanung in der Kundenkommunikation. Auch der Trend zu Self-Service-Analytics wird durch den Kontext des Digital Workplace gefördert, gleichzeitig bieten die entsprechenden Funktionen mehr Bearbeitungs- und Nutzungsmöglichkeiten für die Daten.
Gleichzeitig nehmen die Möglichkeiten und Tätigkeitsfelder für Analysen zu. Data Science ist hier ein Beispiel. Auch hier ist die Kombination aus technischen Fähigkeiten, Werkzeugen, Informationen und der fachlichen Expertise zur Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse wichtig. Die organisatorische Seite des Digital Workplace hilft bei der Zusammenführung und Verwendung der richtigen Informationen.
Stärken Sie Ihre Analytics-Projekte
Gute Analytics-Projekte haben klare Ziele und Mehrwerte. Der Digital Workplace ist ein gutes Mittel, Analytics in einen klaren Anwendungskontext zu bringen und viele Anwendergruppen als mögliche Nutzer entsprechender Daten und Analysen einzubeziehen. Analytics wird damit noch breiter verankert und der Mehrwert der entsprechenden Initiativen verdeutlicht.
Immer mehr Analytics-Projekte sind durch das Zusammenspiel von Datenspezialisten und den Fachexperten aus den Abteilungen geprägt. Der Digital Workplace bietet eine gemeinsame Basis und den Kontext, welche Daten zu welchem Ziel in welcher Form erhoben, verarbeitet und genutzt werden sollen. Ebenso können Fragen zu Datenqualität und Datenverantwortlichkeit direkt anhand der konkreten Aufgabenstellungen geklärt werden.
Für die Digital-Workplace-Experten sind gute, zielgerichtete Daten ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Daher gilt es, die entsprechenden Initiativen und Experten zu verbinden, um so das Beste aus den verschiedenen Welten zu verbinden.
Wo haben Sie heute Herausforderungen, die richtigen Daten bedarfsgerecht zu erhalten? Wo sind Kennzahlen und Auswertungen nicht so, dass Sie direkt damit arbeiten können?
Zu viel Zeit verbringen Mitarbeiter täglich mit dem Suchen. Informationen zu Dokumenten und Prozessen sind nur schwer oder überhaupt nicht im Zugriff. Der digitale Arbeitsplatz bzw. derDigital Workplace kann in Finanzabteilungen Fachsysteme wie ERP-Anwendungen mit ECM-Systemen verbinden. Somit können Sie Informationen schneller und besser nutzen.
Informationen im richtigen Kontext bereitzustellen und direkt in den Geschäftsprozessen nutzen können, umfasst mehr als nur das Management von Daten. Wesentliche Inhalte sind auch in den zugehörigen Dokumenten enthalten. Hier setzt Enterprise Content Management (ECM) als Teil eines Digital Workplace im Bereich Finanzen und Controlling an. Damit werden Informationen wie wichtige Verträge und Belege nicht nur strukturiert verwaltet, sondern auch die Nutzung durch direkte Bereitstellung und eine Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen unterstützt.
Digitalisierung des Finanzbereichs = Direkter Informationszugriff
Wie wichtig es ist, im Digital Workplace von Finanzabteilungen Informationen direkt verfügbar zu machen
Der Wandel in den Arbeitsweisen und der Nutzung von Software zeigt sich in einer gestiegenen Anspruchshaltung von Nutzern in Unternehmen. Schnell, überall, sicher und in bedarfsgerechter Form sollen Informationen und Dokumente am besten über einen auf die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters (oder der Abteilung) ausgelegten digitalen Arbeitsplatz bereitgestellt, bearbeitet und weitergeleitet werden können.
Auch gerade im Bereich Finanzen und Controlling ist die Verbindung der verschiedenen Informationsarten wichtig. Daten aus Fachsystemen und Auswertungen müssen mit Dokumenten und Prozessen verknüpft und gemeinsam genutzt werden können. Zudem ist die Unterstützung übergreifender Prozesse wie bspw. der Rechnungsbearbeitung sicherzustellen. Um diesen Anforderungen an die digitale Bereitstellung gerecht zu werden, sind verschiedene Aspekte rund um einen Digital Workplace in der Finanzabteilung zu beachten.
Kerngedanke des ECM war seit jeher, Informationen aus verschiedenen Quellen und in unterschiedlichen Formaten zu verbinden. Über Metadaten werden Inhalte verknüpft und bedarfsgerecht dargestellt (bspw. als Lieferantentenakten, Kundenakte, Projektakte, Vertragsmanagement). Dieser ursprüngliche Gedanke aus dem ECM geht auch in die Idee des Digital Workplace ein.
Im Zuge der Digitalisierung und aufkommender digitaler Technologien wächst das zu berücksichtigende Informationsvolumen stetig weiter – immer mehr Quellen, Daten und Dokumente müssen in diesem Kontext beachtet werden. Um diese Flut an Informationen verarbeiten zu können, werden immer öfter Module zur automatischen Klassifikation und Verschlagwortung eingesetzt. Durch die Analyse der Texte werden diese inhaltlich eingeordnet, Metadaten extrahiert und die automatische Weiterleitung oder sogar Verarbeitung ermöglicht.
In diesem Zusammenhang kommen auch der Datenaufbereitung und der Datenbereinigung hohe Bedeutung zu. Informationen müssen verlässlich und im richtigen Kontext eingeordnet werden. Die Verwaltung von Versionen und Dokumentenstatus hilft, die aktuellen und richtigen Inhalten zu nutzen.
Gerade im Finanzbereich ist eine Verknüpfung der Dokumente mit den Daten und Prozessen aus den Fachsystemen über einen zentralen digitalen Arbeitsplatz hilfreich. Stamm- und Bewegungsdaten aus ERP-Systemen liefern die Basis für die tägliche Arbeit, zudem sind hier auch häufig verschiedene Fachprozesse abgebildet.
Es zeigt sich aber immer wieder, dass für bestimmte Aufgabenstellungen ergänzende Werkzeuge und Inhalte erforderlich sind, welche auf diesen Informationen aufsetzen und über den Digital Workplace in Finanzabteilungen den Mitarbeitern einer Abteilung bereitgestellt werden können.
So ist es bspw. möglich, Lieferantenakten zur Verwaltung von Verträgen, Korrespondenz oder sonstigen Dokumenten digital bereitzustellen. Auch für bereichsübergreifende Prozesse wie die Rechnungseingangsbearbeitung werden oft ECM-Systeme eingesetzt und deren Funktionen über den Digital Workplace bereitgestellt, da nicht alle Beteiligten aus den Fachbereichen (bspw. Freigeber) über die erforderlichen ERP-Lizenzen und / oder das Wissen zur Bedienung verfügen.
Verbindung der Informationswelten – bedarfsgerechte Nutzung
Die bedarfsgerechte Unterstützung der Dokumentennutzung und Prozessbearbeitung über den Digital Workplace in Finanzabteilungen erfordert entsprechende technische und organisatorische Maßnahmen. Große Ablagen als reine Datengräber werden abgelöst durch inhaltlich strukturierte Informationsspeicher.
Die entsprechenden Metadatenmodelle müssen definiert, implementiert und mit Datenmodellen bestehender Fachsysteme wie beispielsweise dem ERP-System der Finanzabteilung oder dem CRM-System von Marketing / Vertrieb abgeglichen werden.
Nur so lässt sich eine sinnvolle, zielgerichtete und systemübergreifende Nutzung von Daten und Dokumenten im Sinne eines Digital Workplace realisieren. Aus diesem Grund sind Master Data Management und Datenhoheit auch wesentliche Themen in Projekten, in denen ECM-Systeme sowie der Digital Workplace in Finanzabteilungen im Fokus stehen.
Gleichzeitig ändert sich auch der Umgang mit Informationen. Die Verantwortung für ihre Erfassung und Pflege nimmt zu. Grund hierfür ist, dass bspw. ECM integriert in die Gesamtlösung des Digital Workplace in Finanzabteilung und Unternehmen nur dann richtig funktioniert, wenn die Informationen früh, korrekt und entsprechend der definierten Zielstruktur (systemgestützt) erfasst werden.
Um eine regelbasierte Unterstützung der Mitarbeiter durch Softwarelösungen zu ermöglichen, müssen die Anwendungsfälle und Aufgabenstellungen entsprechend spezifiziert werden. Damit sind verschiedene Fragen zu lösen: Was? Woher? Wofür (Bearbeitungskontext)? Der Entwurf dieser logischen Modelle zur Ablage, Verteilung und Nutzung von Informationen ist mitunter relativ aufwändig, bringt aber auch hohen Nutzen beim späteren Einsatz.
Ganzheitliche Unterstützung – der Digital Workplace in der Finanzabteilung
Vorteile der Digitalisierung erkennen und umsetzen
Die Systeme bieten die technischen Möglichkeiten und Funktionen für die Realisierung. Für eine erfolgreiche Umsetzung muss aber auch der organisatorische Rahmen geschaffen werden. Der Bruch zwischen der digitalen Arbeit im ERP-System und dem Papierordner im Schrank kann durch die Schaffung eines gut durchdachten Digital Workplace aufgehoben werden.
Es muss möglich sein, schnell, flexibel und direkt mit allen Informationen, digital und ortsunabhängig zu arbeiten: Daten, Dokumente und Prozesse an einen zentralen Arbeitsplatz.
Für die Anwender in der Finanzabteilung und allen anderen Bereichen bedeutet dies, sich auf eine andere Art des Arbeitens einzulassen. Der digitale Arbeitsplatz ist mit einem papierlosen Büro gleichzusetzen. Er muss als klarer Vorteil erkannt und entsprechend umgesetzt werden.
Die Aufgabe des Managements ist es, eine klare Vision zu entwickeln und die Rahmenbedingungen für ihre Umsetzung zu schaffen. Die Vorteile für den Einzelnen sowie die gesamte Organisation sollten dabei sehr schnell klar werden.
Ein Digital Workplace in Finanzabteilungen ist eine Chance auf einen besseren Umgang mit Informationen und gleichzeitig die Möglichkeit abteilungsübergreifend, schneller, einfacher und besser zu arbeiten. Überlegen auch Sie wie Ihre Finanzabteilung bzw. Ihr gesamtes Unternehmen vom integrierten digitalen Arbeitsplatz profitieren kann.
Gezielte, kanalübergreifende und datenschutzkonforme Kommunikation stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Welche grundlegenden Funktionen muss eine Lösung für Marketing Automation heutzutage bieten, um Unternehmen dabei zu unterstützen? Der neue BARC Score Marketing Automation greift diese Themen auf und vergleicht Lösungen des DACH-Markts.
Marketing Automation: Definition und Potentiale
Marketing Automation umfasst Prozesse und Werkzeuge zur umfassenden Unterstützung verschiedenster Marketingaufgaben, um eine gezielte Kundenkommunikation zu ermöglichen. Diese muss schnell, flexibel und über viele Kanäle möglich sein, gleichzeitig den Datenschutz und die Wünsche der Kunden erfüllen.
Empathisch sollen die passenden Informationen über Kommunikationskanäle verbreitet und so die Kundenbindung erhöht werden. Über die Kampagne werden Regeln zu den jeweiligen Folgeaktionen definiert, wenn der Angesprochene auf eine bestimmte Weise reagiert – oder eben nicht. Anwender können Teilschritte durch entsprechende Regelwerke automatisieren, um so auch große Adressatenkreise schnell, flexibel und bedarfsgerecht mit Informationen zu versorgen. Dazu sind sehr genaue Selektionen zu den Zielgruppen der jeweiligen Kampagnen möglich.
Der Kunde soll in seiner Kundenreise unterstützt und gezielt zu passenden Angeboten geführt werden, Die Systeme bieten die Werkzeuge und Prozesse zur Planung, Durchführung, Nachsteuerung und Auswertung dieser Kampagnen. Sieumfassen verschiedene Möglichkeiten der Individualisierung und Automatisierung. Generell sollen solche Prozesse in eine spätere Verkaufsaktion übergehen.
Nicht selten wird Marketing Automation in Beratungsprojekten zum Thema Customer Relationship Management als wesentlicher Bestandteil für die Gestaltung der Kundenbeziehung thematisiert.
So schlagen sich die Softwarehersteller für Marketing Automation
Wir beobachten, dass sich der Markt für Marketing-Automation-Lösungen derzeit in eine gute Richtung entwickelt. Die Hersteller reagieren auf Trends und nehmen neue Kommunikationskanäle wie z. B. Social Media in Ihre Lösungen auf.
Die Anbieter unterscheiden sich jedoch, wenn es um Datenselektion und die gezielte Steuerung von Kommunikationsprozessen hat.
Das Abschneiden der Marketing-Automation-Systeme von Adobe und Salesforce überrascht nicht. Beide Anbieter bekräftigten unsere Analysten-Erfahrungen: Sie gestalten die Entwicklung dieses Marktes und den Technologiefortschritt maßgeblich mit.
Wir konnten die meisten Tools als „Market Leaders“ einordnen. Dabei machten wir die interessante Beobachtung, dass Mittelständler wie Uniique sich gegenüber internationalen Playern wie HubSpot behaupten können. Das Unternehmen könnte in den nächsten Jahren zum „Dominator“ aufsteigen.
Insgesamt durften wir durchweg interessante und solide Lösungen bewerten. Vor allem im Bereich „Challengers“ bleibt es spannend, in welche Richtung sich die Anbieter mit ihren Tools bewegen.
Die Roadmaps der Unternehmen versprechen dies zumindest. Hervorzuheben ist in diesem Bereich auch noch das junge österreichische Unternehmen Sellsation, das sich mit den Marketing-Automation-Funktionen seiner CRM-Suite dem Vergleich stellte.
In der ersten Ausgabe des BARC Score untersuchen und bewerten wir die Lösungen von insgesamt elf marktrelevanten Herstellern. Wir fokussieren hierbei den Markt in der DACH-Region. Die Bewertung der Anbieter stützt sich auf einen ausführlichen Kriterienkatalog, der sowohl produktbezogene als auch organisatorische Themen beleuchtet.
BARC Score Marketing Automation – das erwartet Sie zudem
Neben der Bewertung der elf Marketing Automation Tools haben wir für Sie eine grundlegende Einführung in das Thema sowie die ausführlichen Evaluationen der Systeme zusammengetragen. Somit kann der BARC Score Marketing Automation in diversen Projektphasen als Nachschlagewerk und Werkzeug dienen, aber auch ein gutes Mittel sein, damit Sie sich Expertenwissen zum Thema aneignen können.
Wir haben für Sie die Stärken und Herausforderungen der Lösungen zusammengefasst, die vergleichend in der Score-Grafik aufgeführt sind. Zudem findet sich am Ende des Scores eine Liste mit weiteren Anbietern, die nützliche Lösungen im Bereich Marketing Automation anbieten.
Mehr zum BARC Score Marketing Automation finden Sie hier.
Die Wahrnehmung des Kundenerlebnisses ändert sich. Schon lange ist es oft nicht nur das Produkt selbst, welches im Fokus steht, sondern auch ergänzende Leistungen (wie bspw. Services) oder schlicht gute Inhalte, welche die Anwendungsmöglichkeiten und Vorteile verdeutlichen. Die Differenzierung erfolgt durch das Einkaufserlebnis und die Unterstützung des Nutzungserlebnisses. Neue Ideen zur Nutzung, die Verbindung mit anderen Anwendern in einer Community oder schlicht die regelmäßige Versorgung mit Informationen und Trends entscheiden über den Kauf.
Verschiedene Untersuchungen belegen, wie entscheidend das Kundenerlebnis und die gezielte Beeinflussung der Kundenreise sind. Eine Vielzahl von Kaufentscheidungen ist schon vor dem Betreten einer Filiale oder eines Online-Shops gefallen. Signifikante Mengen des (virtuellen oder tatsächlichen) Warenkorbs sind Spontankäufe durch gezielte Unterbreitung von Angeboten. Gerade bei höherpreisigen Produkten prüfen Anwender bewusst mehrere Anbieter.
Wie stark diese Trends die Kundenwahrnehmung und damit die Kaufentscheidung sowie die Kundenbindung beeinflussen, ist natürlich abhängig von den Produkten / Leistungen und Kundengruppen. Es lassen sich aber übergreifende Trends erkennen, wie Angebote erlebbarer gemacht werden sollen. Der Mehrwert soll herausgestellt und damit der Anbieter klar beim Kunden verankert werden. Das zeigt sich insbesondere in den folgenden Trends:
Bedarfsgerechte, mehrwertorientierte Kommunikation: interaktiv, personalisiert und am Kunden ausgerichtet
Marketing-Automation-Systeme helfen, Masse mit Klasse zu verbinden. Den Kunden können anhand ihrer Personas und Kauf- oder Bewegungsprofile Informationen bereitgestellt werden, die möglichst genau die aktuellen Bedürfnisse ansprechen. Die Personalisierung geht dabei über eine reine Anrede hinaus, unter anderem werden der Zeitpunkt, der Kanal und der Inhalt entsprechend der Kundenwünsche ausgerichtet. Dies umfasst bspw., welche Produkte und welche Art der Ansprache (bspw. Betonung der Technologie, der Nachhaltigkeit oder eines Lebensgefühls) gewählt werden.
Das Kundenerlebnis und die Kundenreise dürfen dabei nicht nur auf die einmalige Bereitstellung von Informationen beschränkt sein. Kampagnen müssen die interaktive Kommunikation fördern. So bringt sich der Kunde stärker ein und hat einen klareren Bezug zum Angebot des jeweiligen Unternehmens. Gleichzeitig gibt er mehr Informationen über seine Wünsche und Präferenzen preis, was die Basis für eine noch genauere Ansprache ist. Dabei müssen verschiedene Kanäle (bspw. E-Mail, Web, Social, direkter Kontakt) zu einer übergreifenden Kundenbetreuung verbunden werden.
Marketing Automation für bessere Customer Experience: Intelligente Ansprache des Kunden / Interessenten
Datengestützte Mehrwertdienste
Je mehr die Unternehmen ihre Kunden verstehen, desto besser können sie ihre Leistungen an deren Bedürfnissen auslegen. Die stärkere Digitalisierung erlaubt es in vielen Bereichen, datengestützte Mehrwertdienste anzubieten, welche die eigentlichen Produkte und Leistungen ergänzen. Gezielte Informationsangebote, bedarfsgerechte Serviceleistungen (vgl. Predictive Maintenance) oder ergänzende digitale Welten helfen, das eigene Angebot vom Wettbewerb zu differenzieren. Dies stärkt die Kundenbindung und bietet im besten Fall zusätzliche Umsatzchancen. Diese datengestützten Mehrwertdienste umfassen den gesamten Kundenlebenszyklus.
Sie unterstützen Marketing und Vertrieb, indem sie zusätzliche Mehrwerte aufzeigen. Anschließend erweitern Sie das Nutzungserlebnis und unterstützen den Service. Der Kunde kann so zu Wiederholkäufen oder Cross- und Up-Selling-Produkten geführt werden. Bei einem entsprechend guten Kundenerlebnis besteht zudem die Möglichkeit, den Kunden für das eigene Marketing zu nutzen (Social Promotion, Success Stories, positive Erlebnisberichte etc.).
Differenzierung durch umfassendere Wahrnehmung
Das Kundenerlebnis beim Kauf und bei der Benutzung sind entscheidende Faktoren in der Kaufentscheidung. Durch ein besonderes Image, eine besondere Verpackung und generell eine gut geführte Kundenreise wird schon der Kauf selbst als Mehrwert empfunden. Hier kann sich ein Unternehmen klar vom Wettbewerb abheben, da keine (austauschbaren) Produkte oder Leistungen vertrieben werden, sondern ein Lebensgefühl und ein Mehrwertversprechen. Beispiele für „Cool / Trendy“ oder „Rundum sorglos“ finden sich in sehr unterschiedlichen Branchen und auch sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich.
Gerade die Kombination aus Produkten und Leistungen kann hier ein entscheidender Faktor bei der Gestaltung der Customer Experience sein. Durch gezielte Informationen werden die Nutzungsmöglichkeiten und Vorteile verdeutlicht, was es dem Kunden einfacher macht, diesen Nutzen auch selbst zu erleben. Weitere Dienste und Services können das Produkt ergänzen – und in den Augen des Kunden wiederum weniger austauschbar machen.
Hierzu werden auch gezielt Communities aufgebaut. Produzenten / Hersteller vernetzen sich enger mit den Händlern / Partnern, um die Kundenansprache besser zu steuern und gleichzeitig ein schnelleres und besseres Feedback vom Markt zu erhalten. Durch Kunden- / Nutzervereinigungen werden Kunden in die Weiterentwicklung, Vermarktung und Erläuterung der Produkte und Leistungen einbezogen. Auch hier fließen wesentliche Informationen zur Wahrnehmung von Stärken und Schwächen am Markt zurück zum Hersteller.
Ein Ideen- und Erfahrungsaustausch über (soziale) Netze schafft einen Mehrwert aus der gemeinsamen Nutzung durch Gleichgesinnte. Ob zur gezielten Problemlösung, zum lockeren Austausch oder schlicht zu Spaß schafft ein solches Netzwerk Mehrwerte sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich.
Zunehmend gehen die Anbieter von Produkten und Leistungen auch auf die neuen technischen Möglichkeiten ein. Augmented und Virtual Reality werden für immer mehr Produkte eingesetzt, um die Leistungen bereits in der Vertriebs- und Planungsphase erlebbar zu machen. Die Customer Experience wird dadurch unterstützt, dass schnell die potenzielle Anwendung der Produkte und Leistungen ausprobiert werden kann. Zudem bestehen meist Möglichkeiten der schnelleren Erfassung und Änderung von Konfigurationsdaten, also zum flexibleren Eingehen auf Kundenwünsche.
Künstliche Intelligenz wird in der besseren Profilbildung, vor allem aber auch in der Steuerung der Kommunikation eingesetzt. Stamm- und Bewegungsdaten können zur Ausgestaltung des Contents und bei der Wahl von Kanal und Zeitpunkt der Ansprache genutzt werden. Website-Chat und Chatbots dienen dem Übergang von der Präsentation von Inhalten zur Interaktion und damit der stärkeren Einbindung des Kunden. Online-Präsentationen und Konferenzen werden aktuell im B2C und insbesondere im B2B verstärkt, um die Einschränkungen im persönlichen Kontakt auszugleichen.
Wesentlicher Bestandteil der Customer Experience ist die Möglichkeit der Interaktion, bei der ein Kunde sich einbringen, seine Wünsche äußern und auf seinen Bedarf zugeschnittene Informationen bekommen kann. Die Ziele bleiben gleich, aber die Mittel werden angepasst.
Abbildung 4: Gutes Kundenbeziehungsmanagement und Customer Experience: Erkennen, Verstehen, Handeln
Ausrichtung der Organisation auf den Kunden
Gute Customer Experience ist keine reine Frage von Daten oder Werkzeugen. Die Informationen müssen auch schnell, flexibel und in hoher Qualität verarbeitet werden können. Dies stellt hohe Anforderungen an die Prozesssteuerung und die Qualifikation der Mitarbeiter. Zudem müssen die Anwender auch entsprechend handeln wollen. Daher sind gutes Change-Management und eine solide organisatorische Verankerung wichtig, welche Eigenverantwortlichkeit und Initiative fördert.
Marketing und Vertrieb dürfen nicht auf die eigenen Produkte und Leistungen fixiert sein, sondern müssen die viel zitierte Kundenbrille aufsetzen. Es gilt, drei wesentliche Schritte zu gehen, um den Kunden zu überzeugen:
Beantworte die Frage des Kunden (egal, ob er dazu die richtigen Worte gewählt hat).
Löse das Problem des Kunden (und erkenne das wahre Problem: was braucht er wirklich?).
Zeige dem Kunden weitere Potenziale auf (und platziere Dich damit als Freund und Berater).
Dazu ist ein gutes Kundenwissen erforderlich. Leider zeigt sich in vielen Projekten, dass man zwar über „Next Generation Customer Experience“ spricht, aber immer noch an lange bekannten Herausforderungen scheitert (siehe auch oben): Fehlende Kundenorientierung, schlechte Daten, schlechte Prozesse, unzureichende Werkzeuge und vor allem: eine fehlende Strategie.
Befähigung der Mitarbeiter: Digital Workplace
Gute Konzepte können nur umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter die richtigen Werkzeuge und die richtigen Informationen im Zugriff haben. Der Digital Workplace verbindet verschiedene Quellen und schafft den erforderlichen Kontext, damit die Anwender schnell, gezielt und flexibel handeln können. Verschiedene CRM-Anbieter stellen hierfür entsprechende Clients oder Informationsportale bereit. Es müssen aber auch die richtigen Schnittstellen- und Prozesskonzepte vorliegen. Denn gerade im Kundenbeziehungsmanagement werden viele Spezialsysteme eingesetzt, welche einzelne Aufgabenbereiche sehr gut abdecken, aber auch zu einer übergreifenden Sicht zusammengeführt werden müssen.
Die disruptive Evolution des Kundendenkens
Sehr viele Konzepte des Customer Experience Managements sind schon seit Jahrzehnten bekannt – aber noch nicht konsequent umgesetzt. Der Druck auf die Unternehmen nimmt zu, da sowohl der Wettbewerb als auch insbesondere die Kundenerwartungen steigen. Es gilt, sich stetig weiterzuentwickeln, um sich nachhaltig von anderen Unternehmen absetzen zu können.
Diese Weiterentwicklung ist durch verschiedene Sprünge gekennzeichnet. Dies liegt zum einen an technischen Innovationen, welche eine andere, genauere und schnellere Ansprache des Kunden ermöglichen. Zum anderen entstehen Disruptionen durch neue, andere Ideen zur Kundenansprache und Kundenbindung. Erfolgreiche Unternehmen verändern, wie Kunden und gute Kundenkommunikation gesehen werden.
Jede Reise – auch die zur idealen Kundenreise und Kundenansprache – beginnt mit dem ersten Schritt. Machen Sie sich bewusst, was Sie heute (insbesondere in den Augen Ihrer Kunden und weiterer Marktteilnehmer) gut machen – und wo Sie Verbesserungspotenzial haben. Informieren Sie sich über neue technische Möglichkeiten, aber lassen Sie sich auch nicht durch Versprechungen der Automation und Künstlichen Intelligenz blenden. Erarbeiten Sie ein realistisches Bild, wie Sie zukünftig agieren wollen, um daraus die erforderlichen Schritte abzuleiten. Erfahrene Marktanalysten und Berater können Sie dabei unterstützen.
Zwölf Tipps zur Durchführung erfolgreicher Online-Meetings auf Basis von Erfahrungen in der Corona-Krise von BARC Analyst Michael Schiklang
Aufgrund der Corona-Krise wurden in den letzten Wochen viele Termine in Form von Online-Sitzungen umgesetzt. In einem anderen Blogbeitrag habe ich meine Erfahrungen zu diesem Thema beschrieben, welche insgesamt sehr positiv sind.
Unabhängig von Corona wird es auch in der Zukunft immer mehr Termine geben, welche online abgehalten werden. In diesem Beitrag habe ich einige praxiserprobte Tipps zusammengefasst, welche bei der Umsetzung von Online-Meetings helfen können:
Allgemeine Tipps für alle Teilnehmer:
Nutzen Sie Ihre Webcam: Die Übertragung des eigenen Bildes macht die Präsentation persönlicher. Die Webcam muss nicht durchgehend aktiviert bleiben, aber gerade bei der Vorstellung und im Rahmen von Diskussionsrunden empfiehlt es sich die Bildübertragung einzuschalten.
Verwenden Sie ein Headset: Die Nutzung eines Headsets erlaubt eine bessere und fehlerfreiere Übertragung des Tons als die Verwendung von Mikrofonen von Laptops. Durch Headsets lassen sich störende Halleffekte und sonstige Fehler vermeiden.
Sorgen Sie für genügend Bandbreite: Damit das Online-Meeting gut und flüssig läuft, sollte genügend Kapazität zur Verfügung stehen. Aus diesem Grund empfiehlt es sich neben dem Meeting keine Aktivtäten auszuführen, welche viel Bandbreite benötigen (z. B. Laden von großen Updates).
Geben Sie eine klare Agenda vor: Eine Vorgabe hinsichtlich der zu besprechenden Inhalte sorgt für ein gemeinsames Verständnis bezüglich der zu behandelnden Themen, hilft bei der Einhaltung des Zeitplans und unterstützt die Teilnehmer bei der Strukturierung des Gesprächs.
Tipps für Präsentatoren:
Sorgen Sie für eine gute und geeignete Auflösung: Die Teilnehmer sollen die Inhalte gut sehen können. Im Zweifel sollten Sie das Auditorium fragen, ob die Inhalte gut erkennbar sind. Falls dies nicht der Fall ist, können Sie durch Ändern der Auflösung / des Bildausschnitts darauf reagieren.
Fragen Sie öfter nach, ob die vermittelten Inhalte klar sind und ob es Rückfragen gibt: Bei einer Präsentation vor Ort kann man häufig nonverbale Reaktionen wahrnehmen, bspw.: Wirken die Zuschauer zufrieden, eher fragend oder liest man aus den Gesichtern andere Meinungen ab? Diese Informationen werden in Remote-Sitzungen nur schlecht transportiert. Insofern macht es Sinn öfter nachzufragen und sich Feedback einzuholen.
Wundern Sie sich nicht, wenn Ihre Nachfragen nur zeitverzögert beantwortet werden: Häufig haben sich die nicht referierenden Teilnehmer auf stumm geschaltet (gemutet). Vor der Beantwortung einer Frage muss der Ton erst wieder angeschaltet werden, was ein bisschen Zeit in Anspruch nehmen kann.
Sorgen Sie für ausreichend Pausen: Gerade bei längeren Terminen (länger als 90 Minuten) sind Teilnehmer meist froh, wenn es kleinere Pausen gibt. Pausen helfen bei dem Aufrechthalten der Konzentration und können die allgemeine Stimmung in vielen Fällen deutlich verbessern.
Tipps für nicht-präsentierende Teilnehmer:
Schalten Sie sich auf stumm, wenn Sie nicht sprechen: So lassen sich Störgeräusche vermeiden und sie müssen auch nicht bemüht still während der Präsentation sein.
Geben Sie den präsentierenden Personen Feedback: Verdeutlichen Sie, was Ihnen gefällt, was Ihnen nicht gefällt und fragen Sie bei Unklarheiten nach. Nur wenn Sie Rückmeldung geben, können die Präsentatoren darauf reagieren.
Weisen Sie den Präsentatoren und andere Teilnehmer auf technische Fehler hin: Gab es Probleme bei der Übertragung des Bildes und / oder des Tons sollten sie die jeweiligen Personen zeitnah darauf hinweisen, da diese selbst die Übertragungsfehler meist nicht mitbekommen.
Üben Sie sich in Selbstdisziplin: Natürlich ist es verlockend, mal schnell etwas nachzuschauen oder eine E-Mail zu beantworten. Dies fällt bei Online-Meetings im Gegensatz zu Workshops vor Ort kaum auf. Aber so wird es deutlich schwerer, der Diskussion zu folgen und seine eigenen Argumente effektiv zu platzieren.
Online-Meetings sollen Termine vor Ort nicht ersetzen, sondern sinnvoll ergänzen und können somit die Flexibilität in Projekten und Initiativen deutlich steigern. Die Meetings lassen sich ortsunabhängig durchführen und ohne Reisezeiten wahrnehmen. Hierdurch lassen sich in vielen Fällen Termine bedarfsgerechter aufsetzen und einfacher planen.
Ein Erfahrungsbericht über Kundentermine in Zeiten von Corona von BARC-Analyst Michael Schiklang.
Meinen letzten Vororttermin bei Kunden hatte ich Anfang März 2020. Zu diesem Zeitpunkt war das Corona-Virus schon ein großes Thema, aber die Zahlen noch relativ moderat. Ende Februar hatte das RKI das Risiko noch als gering bis mäßig eingestuft.
Im Laufe des März sind die Infektionszahlen dann weitergestiegen. Immer mehr geplante Vororttermine bei unseren Kunden wurden in Frage gestellt und dann letztendlich zum Schutze aller abgesagt.
Aufgrund der Unsicherheit bezüglich der Planung war diese Phase diejenige, welche mitunter die schwierigste war. Niemand wollte zu schnell Termine absagen und damit Projekte verlangsamen, da zu diesem Zeitpunkt auch nicht klar war, wann wieder mit Normalität zu rechnen ist.
Auf der anderen Seite wollten die Verantwortlichen aber natürlich auch kein Risiko eingehen und Mitarbeiter sowie Geschäftspartner schützen. Nachdem am 22. März 2020 von Bund und Ländern die „Beschränkung sozialer Kontakte“ beschlossen wurde war klar, dass es auf absehbare Zeit keine Vororttermine mehr geben wird.
Einerseits standen viele Unternehmen jetzt natürlich vor der Herausforderung, schnell reagieren zu müssen und die Rahmenbedingungen für Homeoffice zu schaffen. Auf der anderen Seite konnte man bei einigen Ansprechpartnern neben all den Sorgen auch eine Erleichterung verspüren, da nun Fakten geschaffen wurden.
Wir bei BARC haben schon vor der Corona-Zeit mit vielen Kunden Web-Sessions durchgeführt und konnten hier sehr gute Erfahrungen sammeln. Die heutigen Tools bieten ja neben der Übertragung des Bildschirms und der Stimme auch komfortable Möglichkeiten der Videoübertragung an.
Durch die wegfallenden Reisezeiten sowie -kosten können Termine auch spontan verabredet und flexibel durchgeführt werden.
Der Vorteil für die Kunden und uns liegt hierbei auf der Hand: Durch die wegfallenden Reisezeiten sowie -kosten konnten Termine auch spontan verabredet und flexibel durchgeführt werden. Neben langen Vorort-Workshops konnten so auch kürzere Termine bedarfsgerecht eingeplant werden – was sowohl für unsere Kunden als auch für uns ein großer Vorteil ist.
In der Vergangenheit wurden Remote-Termine aber hauptsächlich bei Kunden durchgeführt, die wir schon vorher kennengelernt haben. Außerdem war es eher ungewöhnlich, dass lange Termine wie Ganztagesworkshops remote durchgeführt wurden. Auch Remote-Termine mit mehreren Parteien (z. B. Kunde, Anbieter und Berater) waren eher die Seltenheit.
In den letzten Wochen habe ich sowohl einige lange Termine als auch Termine mit neuen Kunden komplett online durchgeführt. Alle Erfahrungen waren sehr positiv.
Beispielsweise habe ich in einem Kundenprojekt zusammen mit dem Kunden einen PoC durchgeführt, bei welchem drei Anbieter jeweils einen Tag ihr System nach unseren Vorgaben präsentiert haben. Sowohl die Vertreter der Kunden als auch ich haben diese Präsentationen bewertet. Wir waren ein Kreis von etwa zehn Personen, welche an dem Meeting teilgenommen haben.
Damit die Veranstaltung nicht zu unpersönlich abläuft, hat ein Großteil der Teilnehmer die Webcam genutzt. Diese war, genau wie das Mikrofon, nicht bei jedem Teilnehmer durchgehend aktiviert, wurde aber im Rahmen von Fragen und Diskussionen meist eingeschaltet. Der Hersteller hat seinen Bildschirm geteilt, sodass alle Personen der Systempräsentation folgen konnten.
Alle Teilnehmer haben sich sehr schnell an die neuen Arbeitsweisen gewöhnt. Insgesamt gab es auch nur sehr wenige technische Probleme. Die Veranstaltung hatte meines Erachtens nach genau die gleiche Qualität wie vergleichbare Vororttermine. Am Ende des Tages hatten alle Beteiligten genau die erwünschten Informationen erhalten und konnten auf dieser Basis eine Entscheidung fällen.
Ein anderes Beispiel ist ein Strategieworkshop, welchen ich mit einem für mich neuen Kunden durchgeführt habe. Aufgrund der Flexibilität, welche eine Remote-Session bietet, haben wir beschlossen den Workshop in zwei Teilen zu unterschiedlichen Terminen abzuhalten. So konnten die in Teil 1 gemeinsam gewonnen Erkenntnisse für die Vorbereitung von Teil 2 genutzt werden. Hierdurch konnte die Leistungserbringung sehr gezielt erfolgen.
Bei einem Präsenztermin hätten wir entweder nicht so flexibel reagieren können oder aufgrund der mehrfachen Anreisen die Kosten für den Kunden erhöhen müssen. Auch bei diesem Termin waren die Erfahrungen sehr positiv. Obwohl ich den Kunden vorher noch nie getroffen habe, war der Austausch sehr gut und intensiv. Ich bezweifle, dass ein Vororttermin mehr Informationen und weitere Erkenntnisse geliefert hätte.
Die Corona-Krise hat bewiesen, welche Vorteile die Digitalisierung liefert.
Verstehen Sie mich bitte nicht falsch – auch ich halte einen persönlichen Kontakt zu meinen Geschäftspartnern für wichtig und erstrebenswert. Allerdings hat die Corona-Krise bewiesen, welche Vorteile die Digitalisierung liefert und dass Consulting-Termine auch online ohne Einbußen an Qualität und Informationsgehalt erfolgen können.
Ich glaube, dass diese Krise unsere zukünftigen Arbeitsweisen massiv beeinflussen wird und der Anteil der Termine, welche digital abgehalten werden, deutlich steigen wird. Unabhängig davon freue ich mich sehr, wenn die Pandemie überstanden ist und ich meine Kunden wieder persönlich treffen kann.
Trend zeigt sich bei Softwaregiganten und Mittelständlern in verschiedenen Softwaresegmenten.
Aktuell werden in zahlreichen Online Events und Analyst Calls der Softwareanbieter die Pläne für dieses Jahr vorgestellt. Die Keynotes, Präsentationen und Webinare zeigen beeindruckende Entwicklungen.
Ausbau des Angebots zur Digitalen Transformation wird beschleunigt
In Zeiten von Corona wird die Digitale Transformation bei vielen Unternehmen zwangsweise vorangetrieben. Nicht nur der Digital Workplace und Zusammenarbeit über elektronische Medien werden stark nachgefragt – es gibt auch viele Initiativen zur Veränderung der Leistungen und teilweise des Geschäftsmodells.
Die Anbieter treiben diesen Trend, indem sie flexible SaaS-Lösungen, entsprechende Architekturkomponenten, aber auch Themen wie Künstliche Intelligenz deutlich pushen. Die Ausrichtung des Portfolios der Anbieter auf entsprechende Lösungskomponenten und Betriebsmodelle erfolgt in vielen Teilmärkten noch schneller als vor einem halben Jahr aufgrund der damaligen Marktgegebenheiten gedacht.
Viele der Anbieter präsentierten die Erweiterung Ihres Partnernetzwerks. Durch Online-Marktplätze sollen nicht nur Vertriebs- und Implementierungspartner, sondern insbesondere Partner mit Lösungspaketen und Ergänzungsprodukten herausgestellt werden.
Mittelständische bis hin zu großen internationalen Anbietern setzen mittlerweile darauf, eigene Informations- und Lernplattformen für Kunden, Interessenten und Partner aufzubauen oder zu erweitern (wie bspw. AWS SaaS Factory zur Wissensvermittlung). So wird nicht nur die Leistung, sondern auch das Wissen zur Nutzung der Leistungen schneller und einfacher abrufbar.
Anwenderunternehmen müssen reagieren – Softwareanbieter aber auch
Ein Grund dieser Entwicklung ist, dass COVID-19 den Softwareunternehmen gezeigt hat, dass der eigene Unternehmenserfolg direkt abhängig ist von der schnellen Reaktion auf Kundenwünsche und der entsprechenden Umsetzung dieser Bedürfnisse.
Viele Endkunden mussten schnell Homeoffice-Möglichkeiten schaffen, Prozesse anders abbilden und generell ihr Informationsmanagement überdenken. SaaS und fertige Lösungspakete waren hier schnelle (Einstiegs-)Lösungen.
Wie die Informationsveranstaltungen zeigen (bspw. IBM Think Digital oder die Analystencalls von AWS), reagierten viele Softwareanbieter bereits auf die weltweite Entwicklung und setzen manches Modul und manche Funktionen zur Umsetzung digitalen Arbeitens, die erst für 2021 oder noch später angekündigt waren, noch schneller als geplant um.
Softwareanbieter hatten sozusagen einen „COVID-19 Lerneffekt“ – ermögliche deinen Kunden möglichst schnell und einfach mit Lösungen (und Partnerlösung) die Umsetzung und Optimierung des Digital Workplace, so bleibt das eigene Unternehmen in der Krise erfolgreich.
Von dieser Entwicklung profitieren Anbieter von entsprechenden Infrastrukturangeboten (bspw. Amazon mit der AWS), aber auch die Hersteller von Fachsoftware für ECM, CRM, ERP und weiteren Softwaresegmenten. Jeder Anbieter der mit seinen Lösungen Kommunikation, Informationsverwaltung und Geschäftsprozesse unterstützt, kann seinen Kunden den Mehrwert in der aktuellen Situation deutlich vor Augen führen.
COVID-19 beeinflusst die Digitalisierung
Im Vergleich zu den Entwicklungen der letzten Jahre zeigen die letzten Monate, dass vor allem das Arbeiten von zu Hause aus wegen COVID-19 die Digitalisierung bei Anwenderunternehmen und die noch schnellere Ergänzung des Portfolios von Softwareanbietern extrem vorangetrieben hat. Der klare Bedarf bei den Kunden wurde von den Softwareunternehmen erkannt. Nicht nur Cloud- und SaaS-Lösungen für Online-Meetings profitieren hiervon.
Indem durch die Verwendung entsprechender Werkzeuge immer mehr Berührungsängste vor „Software aus dem Internet“ abgebaut werden, werden entsprechende Lösungspakete bei vielen Unternehmen intensiver diskutiert als vor einem Jahr.
SaaS hat gezeigt, dass man schnell Systeme nutzen kann, um bestimmte Anwendungsfälle zu unterstützen. Das müssen nicht nur Meetings sein – es eignen sich viele Geschäftsprozesse. Und viele Menschen haben gelernt, dass online / digital arbeiten und die Nutzung von SaaS-Angeboten durchaus möglich – und bequem ist. Wenn nicht gerade wieder der Ton hängt…
Auch in BARC-Beratungsprojekten haben wir diese Erfahrung gemacht: Kunden suchen nach intelligenten Lösungen für die Stärkung Ihrer Digitalisierungsstrategie, denn „was nutzt ein Werkzeug, das nicht auf die Anforderungen passt und welches nicht zeitnah zur Verfügung steht“.
Neben der schnellen Bereitstellung erhoffen sich viele Kunden von SaaS-Angeboten auch das Outsourcen bestimmter Tätigkeiten (Betrieb und ggf. auch bestimmte Prozessschritte) sowie das Profitieren von Best-Practice-Ansätzen der Anbieter.
Viele Experten sind sich einig, dass nach der Krise bspw. das Arbeiten im Homeoffice in Deutschland ähnlich wie bspw. in skandinavischen Nachbarländern wie Schweden häufiger von Arbeitgebern angeboten werden wird als das bisher üblich war.
Wurde dies schnell, mit kurzfristigen Übergangs-Lösungen aktuell in Unternehmen umgesetzt, muss dies auch für eine langfristige Lösung analysiert und in die Digitalisierungsstrategie mit integriert werden. Sonst droht die Digitale Transformation ins digitale Chaos zu versinken, wenn zu viele SaaS-Insellösungen zu unterbrochenen Prozessketten und isolierten Informationsspeichern führen.
Schon in der BARC Studie ECM SaaS, die kurz vor der COVID-19-Krise entstand, zeichnete sich der Trend der Erweiterung des Angebotsportfolios von ECM-Softwareanbietern der DACH-Region ab, nur hätte ohne Krise keiner von uns Experten gedacht, dass dies so schnell von den Softwareanbietern umgesetzt werden könnte.
Die noch Ende des Jahres 2019 in der Studie festgestellten offenen Hausaufgaben der ECM-Anbieter waren teils technischer, insbesondere aber organisatorischer Natur für den Aufbau eines echten SaaS-Portfolios. Diese Nachbesserungen wurden schneller in Angriff genommen.
Es gilt, die sich gerade präsentierenden Märkte schnell mit entsprechenden Lösungsangeboten zu besetzen.
Es ist deshalb sehr wahrscheinlich, dass mittelständische Softwareunternehmen der DACH-Region bei kommenden Online-Kunden- und Partner-Events im Mai und Juni über ähnliche Planungen berichten und Informationen zum Ausbau des Portfolios Richtung Cloud und SaaS mit der Community teilen werden. Bleiben wir gespannt auf weitere Entwicklungen.
Sie überarbeiten gerade Ihre Digitalisierungsstrategie? Sie möchten Ihre bestehende System- und Informationsinfrastruktur kritisch hinterfragen? Sie möchten abschätzen, welche organisatorischen Maßnahmen für die erfolgreiche Bewältigung erforderlich sind? Sprechen Sie uns an.
In wenigen Wochen tritt die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) in Kraft. Sie regelt, wie mit personenbezogenen Daten umzugehen ist, wie diese erfasst, gespeichert, genutzt und ausgetauscht werden können und wann sie zu löschen sind. Insbesondere wegen der hohen Strafandrohungen hat das Thema viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen – doch noch immer haben viele Unternehmen nicht gehandelt.
Die Regelung ist recht umfassend. Das schreckt viele Organisationen davon ab, sich in der erforderlichen Tiefe damit zu beschäftigen. Unter anderem gibt es Regelungen zu den Anforderungen an eine Einwilligung zur Datennutzung, zur Position des Datenschutzbeauftragten, zur Eingrenzung der Verarbeitungsmöglichkeiten und zur Geltung.
Was ist der Inhalt? Was ist neu?
Wer heute schon eine klare Datenschutzstrategie nach dem Bundesdatenschutzgesetz (BSDG) umgesetzt hat, ist klar im Vorteil. Grundsätze wie die Definition personenbezogener Daten und die Voraussetzungen für die Verarbeitung (Zweckgebundenheit, Einwilligung) bleiben erhalten. Andere Prinzipien werden abgeändert. So wird beispielsweise die Datensparsamkeit durch den Grundsatz der (zweckbezogenen) Datenminimierung abgelöst. Dies umfasst die Sammlung, Analyse und Anwendung von personenbezogenen Daten.
Allerdings wird mit der DSGVO auf verschiedene Änderungen der modernen Wirtschaftswelt reagiert. Übergreifende Standards sollen den (gewollten) Datenaustausch unterstützen, gleichzeitig werden die schützenden Rahmenbedingungen nun breiter aufgestellt. Durch den Geltungsbereich in der EU und das Marktortprinzip (entscheidend ist, wo die Produkte und Dienstleistungen angeboten werden) wird es für den Verbraucher einfacher, seine Rechte abzuschätzen. Auch die Verarbeitung durch Firmen, Datenverarbeitungsdienste und staatliche Institutionen wird (weitestgehend) gleichgestellt. Natürlich gibt es, wie bei jeder Initiative, eine Reihe von Ausnahmen.
Die technischen Möglichkeiten und die Anwendungsfälle für Big Data haben sich ebenfalls in der Verordnung niedergeschlagen. Die Verwendung der Daten zum Profiling wird eingeschränkt. Dies umfasst insbesondere die Ableitung einer Kategorisierung, die gezielte Anreicherung und die Einordnung in bestimmte Maßnahmen – oder eben den Ausschluss von bestimmten Angeboten. Die Personen können nun explizit dem Profiling widersprechen. Die Anforderungen an die Transparenz wurden deutlich erhöht. Außerdem wird das Recht auf Vergessenwerden in Artikel 17 ausdrücklich genannt.
Auch der Komplexität des Themas wird Rechnung getragen. So sind Regelungen über die Bestellung von Datenschutzbeauftragten enthalten, welche sowohl die Erfordernisse zur Bestellung von Datenschutzbeauftragten als auch Mindeststandards ansprechen. Organisatorische Aspekte werden zudem durch Aspekte wie Leitlinien, Schulungen und dokumentierte Prozesse thematisiert.
Wie ist der aktuelle Status? Wie ist der aktuelle Stand?
Viele Unternehmen handhaben die Nutzung personenbezogener Daten allerdings noch vergleichsweise vage. Kontaktdaten von Interessenten werden gespeichert, in Kampagnen genutzt, mit Drittdaten angereichert und mit Partnern geteilt. Das alles erfolgt in der Hoffnung, dass mit den eigenen Angeboten ein Mehrwert für den Kunden entsteht, er die Werbung eher als Information wahrnimmt und die zugeschnittenen Leistungen als einen Vorteil empfindet.
Trotz der langen Diskussion in den Gremien und der ebenfalls umfangreichen öffentlichen Debatte sind verschiedene Punkte noch nicht klargestellt. So wird im Gegensatz zum bisherigen BDSG beispielsweise keine schriftliche Einwilligungserklärung mehr gefordert, wenn eine stillschweigende Einwilligungserklärung unter bestimmten Voraussetzungen ausreichend ist. Allerdings muss dies nachgewiesen werden können, weshalb die Schriftform nach aktuellem Kenntnisstand die sichere Alternative ist. Wie also genau gehandelt werden kann und gehandelt werden muss, werden auch hier zukünftige Urteile zeigen.
Was kann passieren?
Das scheint aktuell so ziemlich der einzige Aspekt zu sein, über den wirklich viel gesprochen wird. Das maximale Bußgeld wurde deutlich erhöht von bisher 300.000 € (BDSG) auf bis zu 20 Million € oder vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes (nicht: Gewinn!) (DSGVO).
Wann genau aber dieser Rahmen ausgeschöpft wird, also die Anwendung dieser Regelungen, ist aber noch nicht genau spezifiziert. Dies kann aber kein Grund sein, sich nicht mit dem Thema zu beschäftigen. Denn „einen trifft es immer als ersten“ und auch schon deutlich kleinere Beträge als die oben genannten Summen sind bei vielen Unternehmen geeignet, das Jahresergebnis deutlich zu beeinflussen.
Was ist zu tun?
Die eigenen Datenbestände und deren Nutzung sind kritisch zu prüfen. Neben der reinen Entsprechung der DSGVO sollte hierbei auch Folgendes beachtet werden:
In welchem Kontext wurden selbst Daten erhoben?
Wo wurden Daten von Dritten eingekauft? Wo wurden oder werden diese verwendet?
Wie ist es um die Qualität der Daten bestellt? Welche Attribute haben die Datensätze, wie aktuell sind diese?
Welche Analysen werden mit diesen Daten durchgeführt?
Welche Aktionen werden durch diese ausgelöst oder gesteuert?
Zudem muss auch das eigene Handeln hinterfragt werden:
Welche Daten und welche Analysen werden wirklich benötigt?
Welche Kampagnen bieten welchen echten Mehrwert für einen Kunden?
Wer konzipiert heute die Verarbeitung der Daten? Wer ist operativ mit der Sammlung und insbesondere der Analyse beschäftigt? Und wer kontrolliert diese Prozesse?
Die Betrachtung sollte auch auf mehreren Ebenen erfolgen: Strategie, Nutzung und Technologie. Die DSGVO nennt Data Protection By Design (genutzte Technologie) und Data Protection By Default (Struktur und Parameter der Datenverarbeitung), also wie Werkzeuge bereits so ausgewählt und konzipiert werden können, dass das Risiko im späteren Einsatz minimiert wird.
Welche Potenziale gibt es?
Jedes Projekt und jeder äußere Druck, welcher die Unternehmen dazu veranlasst, sich mit den eigenen Datenbeständen zu befassen, kann enorme Potenziale freisetzen. Der Aspekt der Zweckgebundenheit zwingt dazu, sich über die eigenen Maßnahmen und die Verknüpfung von Kommunikation, Produkten/Leistungen und Kundennutzen zueinander Gedanken zu machen. Sammlung, Analyse und Verarbeitung müssen einem klar definierbaren Zweck dienen. Customer Journey und Customer Experience fokussieren den Mehrwert für den Kunden, sodass die verschiedenen Aspekte ineinandergreifen. Der Kunde soll also überzeugt und nicht durch eine Masse von Werbung „weichgekocht“ werden.
Zudem ist der Aspekt der Datenqualität zu beachten. Welche Daten sind für die eigenen Zwecke wirklich relevant und wie gut sind die (teilweise recht wahllos) gesammelten eigenen Datenbestände wirklich? Eine durch die DSGVO gestartete Kampagne kann hier auch zum Auffinden und Entfernen der „Dateileichen“ führen.
Es muss gehandelt werden!
Egal ob Sie aus Sicht der BI-Abteilung, des CRM-Teams oder des Managements auf das Thema schauen – die weitreichenden Konsequenzen zwingen zum Handeln. Aber auch hier gilt: Wenn man sich schon mit den Daten und deren Nutzung beschäftigen muss, dann sollte man auch auf die Nutzung der Potenziale für die eigene Organisation achten. Die Devise lautet: Handeln – aber richtig!
