Vertrieb gut zu schulen und zu begeistern? Unterschätzen Sie bei all den guten Werkzeugen nicht die Bedeutung der Menschen im Kundenbeziehungsmanagement.
Kundenbeziehungen entstehen durch Kommunikation. Ein wesentlicher Teil des Vertriebserfolgs beruht nicht allein auf dem Produkt, sondern wie der Vertriebsmitarbeiter den potenziellen Käufer einschätzt, anspricht und überzeugt. Dazu braucht er Wissen, aber insbesondere auch einen methodischen Werkzeugkasten, um schnell, flexibel und qualitativ agieren zu können.
Der Vertrieb ist Aushängeschild und Kontaktschnittstelle zu den Kunden
Customer Journey und Customer Experience stellen den Kunden in den Mittelpunkt, der einen klaren Mehrwert aus den Produkten und der gesamten Kommunikation ziehen soll. Anders formuliert: Er soll sich verstanden und gut versorgt fühlen. Um dieses gute Gefühl zu erzeugen, muss der Vertriebsmitarbeiter genau verstehen, was den potenziellen Kunden bewegt, welche Rahmenbedingungen ihn umtreiben und er muss außerdem auf die unterschiedlichen Arten und Weisen reagieren können.
Strategie – Werkzeuge – Daten – Menschen
Daher erfordern gutes Beziehungsmanagement, gutes Kundenverständnis und damit ein erfolgreiches Kundenverhältnis verschiedene Aspekte:
Strategien und Konzepte als Ziel und Rahmen: Kundenbeziehungsmanagement muss für das eigene Unternehmen definiert werden: Wie bringt man die Unternehmensphilosophie (Auftreten, wofür steht das Unternehmen), die (anzubietenden) Produkte und Leistungen, die Prozesse und Werkzeuge (auch CRM-Systeme) und die Mitarbeiter in Einklang? Wie greifen diese Stellschrauben ineinander? Was kann man in welcher Form beeinflussen? Wo gibt es noch Hürden und Engpässe?
Informationen als Grundstoff – Daten müssen in der richtigen Qualität in den richtigen Kontext gebracht werden: Welche Daten sind relevant? Was sind gute Datenquellen? Wie erfolgen Sammlung und Veredelung der Daten? Welche Analysen sind für welche Zwecke erforderlich? Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten?
Abgestimmte Werkzeuge: Fachsysteme und die damit verbundenen Funktionen und Prozesse: Welche Arten von Systemen benötigen die Mitarbeiter? Wie können Prozesse unterstützt werden, um den Mitarbeitern mehr Wissen für Entscheidungen bereitzustellen und sie gleichzeitig von Routinetätigkeiten zu entlasten? Welchen Mehrwert können die Systeme bei der Sammlung, Aufbereitung und Nutzung von Informationen in der Kundenbetreuung bieten?
Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter: Training darf sich nicht nur auf Produkteigenschaften und Liefervarianten beschränken: Wie schätze ich den Kunden schnell und korrekt ein? Welche Möglichkeiten habe ich, um auf neue Erkenntnisse, neue Wünsche aber auch neue Hürden zu reagieren? Wie erkenne ich den aktuellen Status in der Entscheidungsfindung des Kunden und wie kann ich den Prozess beeinflussen?
Zudem müssen die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. So sind kurzfristig orientierte Ziele zu überarbeiten, um auch die gezielte Kundenentwicklung zu fördern. Bei der Umsetzung der Ideen ist auf ein gutes Change Management zu achten. Die Werkzeuge sowie die Analysen und die Prozesssteuerung sollen den Mitarbeiter produktiver machen, nicht ihn ersetzen: Bei guten CRM-Projekten werden die Rahmenbedingungen geschaffen, sodass die Mitarbeiter in Marketing, im Vertrieb und Service zielorientiert und vor allem motiviert arbeiten können.
Ganzheitliche Konzepte sind entscheidend – und hier werden die Mitarbeiter oft vergessen
Ein Unternehmen wird erfolgreich sein, welches die verschiedenen Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements gezielt fördert und steuert. Es ist wie bei einem Autorennen: Nur wenn Fahrer (Mitarbeiter), Auto (Werkzeug) und Treibstoff (Daten) gezielt weiterentwickelt und aufeinander abgestimmt sind, hat man eine realistische Chance zu gewinnen. Ansonsten droht die Gefahr, von den anderen überholt zu werden. Haben Sie sich an der ein oder anderen Stelle wiedererkannt? Dann stehen wir gerne zur Verfügung!
Unternehmen versuchen den gestiegenen Ansprüchen der Kunden durch neue Initiativen in der Kundenansprache entgegenzukommen und es dabei besser zu machen als der Wettbewerb. Das Kundenerlebnis ist nicht mehr auf das bloße Produkt beschränkt, sondern die damit verbundenen Leistungen (Dienstleistung, Informationen zur Anwendung, Informationen zu weiteren Möglichkeiten etc.) und die gesamte Kundenkommunikation gehen heute in seine Kaufentscheidung ein. Derjenige wird den Kunden gewinnen, der einen echten Mehrwert bieten kann. Gleichzeitig gibt es aber auch mehr Möglichkeiten, den Kunden zu verstehen und die Kundenbeziehung zu steuern. CRM-Systeme erfassen, verwalten und analysieren relevante Kundeninformationen – und ermöglichen deren direkte Nutzung im operativen Kundenbeziehungsmanagement (zum Beispiel durch Workflows, Kampagnen oder Konfiguratoren).
Kundenerlebnis erkennen – nachfragen und zuhören
Unternehmen sind erfolgreich, wenn Sie Ihre Kunden verstehen, nachfragen und zuhören. In der aktuellen Diskussion werden oft die Möglichkeiten zum Nachvollziehen der Kontakthistorie des Kunden über die verschiedenen Kanäle genannt. Natürlich bietet das digitale Kundenmanagement hier viele Potenziale, dabei darf aber etwas Entscheidendes nicht vergessen werden: Es ist weiterhin eine sehr gute Idee, den Kunden einfach zu fragen und direkt Feedback einzuholen.
So erhält man wesentliche Informationen, was dem Kunden gut gefallen hat und wo er mögliche Probleme sieht. Mögliche Annahmen über sein Verhalten und seine Entscheidungsfindung können so direkt überprüft werden. Gleichzeitig ist die direkte Kommunikation eine Maßnahme der Kundenbindung – wenn sie ernst gemeint ist. Wenn der Kunde sich die Zeit nimmt, eine entsprechende Umfrage zu beantworten, dann müssen auf sein Feedback auch entsprechende Handlungen folgen!
Ein guter Fragebogen deckt verschiedene Aspekte der Kundenzufriedenheit ab. Neben dem Produkt selbst müssen die damit verbundenen Leistungen (Lieferung, Support etc.) und generell die Interaktion mit dem Unternehmen betrachtet werden. Auch sollte man nicht nur um „Kritik“ bitten, auch positive Rückmeldungen können ein guter Ausgangspunkt für weitere Verbesserung des eigenen Marktauftritts sein. Wird der Fragebogen entsprechend interaktiv gestaltet, verbleiben nur noch Fragen, die für den konkreten Fall relevant sind (zum Beispiel Hintergrundinformationen zu aufgetretenen Problemen).
Die Kunst der Kundenbefragung ist die richtige Ansprache: zur richtigen Zeit mit möglichst wenig Fragen möglichst viele Informationen erfassen. Um nicht nur viele Daten, sondern auch das entsprechende Wissen zu haben, muss mit den Ergebnissen gearbeitet werden. Daher schließt sich direkt der zweite Aspekt an.
Kundebedürfnisse verstehen – analysieren und in einen Kontext bringen
Die unterschiedlichen Informationsquellen müssen zusammengeführt und in einen Kontext gebracht werden, um aus ihnen Zusammenhänge ableiten zu können. Hierzu gibt es verschiedene Methoden und Tools. Die Werkzeuge zur Analyse sollten dabei nicht nur den Statistikexperten zur Verfügung stehen. Auch Mitarbeiter der Fachbereiche müssen die grundlegenden Zusammenhänge der Auswertungen verstehen können und ggf. Anpassungen vornehmen dürfen. Damit kann wertvolles Erfahrungswissen aus der Praxis mit den Daten verbunden werden, indem Anwender mit den Daten gezielt „spielen“, um so wertvolle Erkenntnisse abzuleiten.
Dabei ist darauf zu achten, dass die Datensammlung und Datenauswertung möglichst verschiedene Anwendungsbereiche unterstützen, um nicht für jede Fragestellung neuerlich eine Sammlung und Auswertung vornehmen zu müssen. Mit der entsprechenden Planung kann zum Beispiel eine Befragung mehreren Initiativen gleichzeitig dienen. Typische Auswertungen sind bspw. die Zufriedenheit des einzelnen Kunden sowie eines Kundensegments, die Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung oder die Beurteilung einer bestimmten Serviceleistung. Dazu muss das Werkzeug in der Lage sein, die erfassten Daten nach unterschiedlichen Kriterien zu filtern und zusammenzufassen.
Insbesondere Fachanwender sollte das Werkzeug bei der Ableitung von Handlungsoptionen unterstützen. Dies erfordert, dass verschiedene Personen im Unternehmen mit den Daten arbeiten können, um die Rückmeldungen der Befragung auf ihre spezifischen Aufgabenstellungen (zum Beispiel Betreuung des einzelnen Kunden oder Steuerung des gesamten Produktprogramms) entsprechend prüfen und ggf. anpassen zu können. Indem die Parameter der Analyse nachvollziehbar sind (Welche Daten werden in welcher Form miteinander in Beziehung gesetzt?), wird der Nutzer in die Lage versetzt, Zusammenhänge zu erkennen und ggf. auch durch Anpassung der Parameter verschiedene Hypothesen zu testen.
Kundenwünsche bedienen – Handeln zum Vorteil für alle Beteiligten
Eine Analyse darf nicht bei der Darstellung der Ergebnisse enden, sondern diese müssen auch genutzt werden! Die konsequente Anwendung der Erkenntnisse hilft sowohl auf strategischer Ebene bei der Ausrichtung der Maßnahmen und Werkzeuge als auch auf operativer Ebene bei der Umsetzung von Maßnahmen (beispielsweise die Reaktion auf eine im Rahmen der Befragung vorgebrachte Beschwerde).
Das Erfüllen der Kundenwünsche ist dabei kein Selbstzweck – es dient dem Wohl des Kunden und des eigenen Unternehmens. Durch die Konzentration auf die Bedürfnisse des Kunden lassen sich die eigenen Produkte, Leistungen und die Kommunikation gezielt anpassen. Das verstärkt die Kundenbindung und bietet die Chance für neue Geschäfte. Viele kostenintensive Maßnahmen der Kundenrückgewinnung entfallen, indem auftretende Schwierigkeiten zeitnah erkannt und gelöst werden. Die Zufriedenheit des Kunden unterstützt Marketing und Vertrieb, wenn er sein positives Kundenerlebnis mit anderen (potenziellen) Kunden teilt.
Eine gute Kundenbeziehung macht beiden Seiten Spaß. Durch gute Kommunikation und die entsprechend abgeleiteten Handlungen entsteht eine Partnerschaft, denn der Kunde entscheidet sich für das Unternehmen, bei dem er sich gut aufgehoben fühlt. Beispiele aus dem privaten Umfeld (wie Amazon) haben es vorgemacht: der Kunde entscheidet nicht alleine anhand eines (vergleichbaren) Produkts, sondern bezieht den gesamten Service (Lieferung, Hinweise zu Neuerscheinungen etc.) mit ein. In vielen Projekten im Unternehmensumfeld wird daher an ähnlichen Lösungen gearbeitet, um beim Kunden nicht mehr als Verkäufer, sondern als Partner gesehen zu werden.
Kurz gesagt Kommunikation hilft und ist der erste Schritt zu empathischem CRM!
Wer weiß, was der Kunde will, kann seine Leistungen viel besser an dessen Bedürfnisse anpassen. Daraus erfährt der Kunde einen Mehrwert, da er die richtigen Produkte und Leistungen in der von ihm präferierten Art nutzen kann. Gleichzeitig profitiert aber auch das verkaufende Unternehmen, indem es seine Aktivitäten viel genauer steuern kann. Fehlgeleitete Kampagnen kosten nicht nur viel Geld – sie können im schlimmsten Fall den Kunden von einer weiteren Zusammenarbeit abschrecken.
Daher gilt es, sich im Sinne des empathischen CRM in die eigenen Kunden hineinversetzen, was nur bei Vorhandensein der entsprechenden Informationen funktioniert. Mit dem reinen Sammeln der Inhalte ist es dabei nicht getan – sie müssen auch für die verschiedenen Fragestellungen ausgewertet können! Das so gewonnene Wissen ist aber nur etwas wert, wenn es direkt zur Steuerung der Kundenbeziehung sowie zur kritischen Hinterfragung der eigenen Produkte, Leistungen und Kommunikationsformen genutzt wird. Nachdenken ist die grundlegende Voraussetzung – Handeln die logische Konsequenz.
Für Unternehmen ist eine gute Kommunikation mit den Kunden - CRM - ein wichtiger Erfolgsfaktor. Schwächen in diesen Bereich können schlimmstenfalls dazu führen, dass Kunden die Geschäftsbeziehung beenden und zur Konkurrenz abwandern.
Viele Entscheider sehen sich in diesem Zusammenhang mit der Herausforderung konfrontiert, dass moderne Kunden relativ hohe Anforderungen an die Kommunikation stellen. Es ist dabei essentiell wichtig, dass Unternehmen schnell und flexibel auf Kundennachrichten reagieren. Die Bereitschaft lange auf Antworten zu warten oder qualitativ unzureichende Informationen zu erhalten ist in den seltensten Fällen gegeben. Die Kunden wollen frei den bevorzugten Kommunikationskanal wählen können. Insofern müssen die Unternehmen neben klassischen Kanälen wie Papier, Telefon, SMS, Fax und E-Mail auch Social Media, Chats sowie die Kommunikation über Apps für mobile Endgeräte unterstützen. Während der Kommunikation muss auch stets der Wechsel des Kanals möglich sein, ohne dass hierbei Informationen verloren gehen. Dabei ist es eine Kernanforderung, dass auch bei längeren Prozessen nicht jedes Mal der Sachverhalt neu erklärt werden muss. Die Kunden erwarten, dass ihre Ansprechpartner stets wissen was in der Vergangenheit passiert ist und ihnen so gezielt helfen können.
Neben der gesteigerten Kundenbindung bietet eine effiziente Kommunikation aber noch weitere Vorteile für die Unternehmen. Aus den ausgetauschten Informationen können die Unternehmen wichtige Rückschlüsse ziehen und lernen, wie die Bedürfnisse der Kunden sind bzw. sich entwickeln. Der Kunde kann so noch gezielter angesprochen werden und es lassen sich gezielt ausgerichtete Angebote unterbreiten.
Moderne Systeme für Input Management können den Unternehmen maßgeblich bei der Verbesserung der Kundenkommunikation helfen. Sie erfassen Informationen aus verschiedenen Eingangskanälen und führen sie zusammen, um so eine Multi-Channel-Strategie zu realisieren. Mittels der Klassifikationskomponente können die Nachrichten analysiert und der Inhalt identifiziert werden. Extraktionskomponenten können zudem die geschäftsrelevanten Informationen aus den Dokumenten auslesen.
Auf dieser Basis lässt sich eine verzögerungsfreie Bearbeitung realisieren. Beispielsweise könnten bei einer Bestellung die Stammdaten des Kunden sowie die Bestellpositionen inklusive Preise etc. ausgelesen werden. Die Systeme für Input Management übergeben die erhobenen Informationen an die jeweiligen Folgesysteme (z. B. ERP-, CRM- oder ECM-Systeme).
Die weitere Verarbeitung und Nutzung der Informationen kann manuell oder automatisch erfolgen. Informationen können per Workflow an die richtigen Sachbearbeiter zugestellt werden, welche dann die eigentliche Bearbeitung vornehmen. Für stark strukturierte Aufgabenstellungen kann eine automatische Verarbeitung durch die Folgesysteme erfolgen. So könnte bei eingehenden Bestellungen automatisch ein interner Auftrag im ERP-System ausgelöst werden.
Die Kundengruppen zur richtigen Zeit mit den richtigen Inhalten über die richtigen Kanäle ansprechen – das ist das Ziel des Marketings.
Dies erfordert allerdings umfassendes Wissen über die Kundengruppen, deren Wünsche und Bedürfnisse und ihre Präferenzen bei der Aufnahme von Informationen (Kanal, Zeitpunkt, Art der Information). Gleichzeitig müssen die eigenen Leistungen beherrscht werden, sowohl in der Darstellung in der Kommunikation als auch bei der (hoffentlich erfolgreichen) Leistungsvermittlung. Marketing muss daher eine direkte Übergabe an Vertrieb, Service und/oder die Verkaufsstelle haben – und auch von dort wertvolles Wissen über die Kunden und den Markt erhalten können.
Aus diesen Gründen sind im CRM weiterhin wesentliche Trends zu beobachten, welche die Projekte treiben:
Analytisches CRM: Aufbau von Modellen über Kunden und deren Kundenverhalten
Prozessorientiertes CRM: Möglichst direkte Nutzung dieses Wissens, Bereitstellung aller erforderlichen Werkzeuge für die Mitarbeiter
Kundenbeziehungsmanagement als Teil der Unternehmenskultur: Alle Bereiche des Unternehmens sind in das Kundenbeziehungsmanagement eingebunden, entweder direkt (da im Kundenkontakt) oder indirekt (da sie Leistungen erbringen, welche in die Leistungen dem Kunden gegenüber einfließen)
Empathisches CRM: Handeln im Sinne des Kunden und Förderung seiner positiven Erlebnisse (Customer Experience) in der gesamten Kundenreise (Customer Journey)
Im Kundennutzen denken – oder Gefahr laufen den Kunden zu verlieren
Jede Kundenaktion in jeder Phase der Kundenreise bestimmt, wie der Kunde das Unternehmen und dessen Leistungen wahrnimmt. Der gesamte Kundenlebenszyklus muss daher im Fokus des CRM sein, von der gezielten Ansprache bzw. Informationsvermittlung über die Vertriebsphase zum Verkauf und in der anschließenden Betreuung. In jeder Phase müssen die entsprechenden Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden erkannt und bestmöglich bedient werden.
Die Umsetzung dieses Leitbilds wird dadurch erschwert, dass die Interessenten bzw. Kunden über unterschiedliche Kanäle mit dem Unternehmen kommunizieren, bspw. Geschäftsstellen, Messen, Außendienst, Zwischenhändler, Web-Auftritte, Post, E-Mails, Social Media oder Call Center. Nicht jedes Unternehmen nutzt all diese Kanäle, aber viele verwenden einen Kommunikationsmix, um die jeweiligen Informationsbedürfnisse und Kommunikationswünsche bedienen zu können.
Die Informationen über die verschiedenen Kanäle müssen in ein einheitliches Modell zusammengeführt werden – unter Einhaltung des Datenschutzes. In der Praxis zeigt sich in vielen Projekten, dass pro Kanal (teilweise auch pro Produktgruppe oder Niederlassung) verschiedene Datenmodelle, Datenlager und Systeme im Einsatz sind, welche nicht ohne weiteres zusammengeführt werden können. Oft werden bspw. im Web-Shop bestimmte Präferenzen aus dem Suchverhalten abgeleitet, während bei einem Gespräch am Point of Sale (Verkaufsniederlassung, Messestand) keine oder andere Bedürfnisse erfragt werden. Im schlechtesten Fall muss der Interessent so mehrfach seine Ausgangssituation und Ziele schildern. Mit jeder solchen Erfahrung steigt die Frustration auf Kundenseite und schwinden die Erfolgschancen auf Verkäuferseite.
Auf der Basis dieser Informationen müssen die richtigen Handlungsoptionen gewählt werden. Die im Zuge der Kommunikation erhobenen Daten werden bewertet. Ziel vieler Projekte ist es, hiermit verschiedene Aspekte der Kundenkommunikation (und der Umsatzgenerierung) zu verstärken:
Erhöhung der Verkaufschancen bei bestimmten Kunden oder Kundengruppen,
Verringerung von Streuverlusten und damit Kosten bei Kampagnen,
Schärfung der Profile durch Validierung der Annahmen, indem die Rückläufer der Kampagnen analysiert werden,
Erarbeitung einer Vorausschau, wie sich der Markt oder das Kundenverhalten ändern könnte und welche Kundenbedürfnisse wie bedient werden müssen,
Nutzung der Modelle über das Kundenverhalten zur Kundenentwicklung (bspw. Angebot von ergänzenden Produkten und Leistungen, Motivation zur Teilnahme an einer Anwendergemeinschaft, Nutzung als Referenz, partnerschaftliche Entwicklung) sowie
Lernen aus der Interaktion mit Interessenten und Bestandskunden, wie man die eigenen Produkte und Leistungen, aber auch das eigene Kommunikationsverhalten verbessern kann.
Bei der Mehrung und Nutzung des Wissens können neutrale Experten helfen. Diese bringen Ideen und Best Practices, welche auf die eigenen Aufgabenstellungen adaptiert werden können. Zudem gibt es Werkzeuge und Dienstleistungen, um die Datenqualität zu sichern sowie um die Daten anzureichern.
Erfolgreiches CRM ist die Verbindung aus Strategie und operativer Unterstützung, aus Technologie, Information und Organisation und natürlich nicht zuletzt aus Menschen und ihren Aufgaben. Die reine Sammlung und Bereitstellung der Informationen oder die Einführung von Software allein erzielt keine Verbesserungen. Die Inhalte und Werkzeuge müssen in einem klaren Handlungskontext stehen. Nur wenn die Mitarbeiter die Inhalte bedarfsgerecht nutzen können und wollen, wird sich der gewünschte Erfolg einstellen.
Daher ist in den Projekten auf ein gutes Change Management zu achten. Das Teilen und Nutzen von Wissen muss selbstverständlicher Teil der Arbeit werden. Zudem muss die Anwendung des Wissens den Kundennutzen fördern. Durch die gezielte Ansprache und die Verdeutlichung klarer Vorteile aus den Produkten und Leistungen soll sich der Kunden bewusst für den Kauf entscheiden wollen. Es gilt, sich durch das Leistungsversprechen vom Wettbewerb abzusetzen.
Gemeinsam agieren – gemeinsam erfolgreich sein
Datengetriebenes Marketing und empathisches Kundenbeziehungsmanagement machen den Verkäufer zum Partner des Kunden. Auf der Grundlage einer offenen Kommunikation wird die beste Kundenansprache gesucht. Diese stellt nicht die Produkte und Leistungen, sondern den Kundennutzen in den Fokus. Für die Unternehmen bietet sich hier nicht nur die Chancen zu einer Verbesserung der Umsatz- und Kostenstruktur. Wenn der Kunde das Unternehmen als vertrauenswürdigen Partner wahrnimmt, wendet er sich auch bei Wissens- und Beratungsbedarf an das Unternehmen. Gerade im Umfeld der digitalen Transformation bietet sich so die Möglichkeit, zusätzliche (digitale) Serviceleistungen anzubieten und das Kundennetzwerk auszubauen.
Auch in diesem Jahr lud das ÖPWZ zum österreichischen Sales Forum ein. In Wien trafen sich Vertriebsmitarbeiter und Manager unterschiedlicher Branchen, um über die Veränderungen in der Kundenansprache und im Verkauf zu diskutieren - der digitale Wandel. In einer Mischung aus Fachvorträgen, Arbeitsgruppen und Diskussionsrunden wurden Impulse gesetzt, Trends hinterfragt und Handlungsalternativen aufgezeigt.
Prof. (FH) Dr. Karl Pinczolits gab eine Einführung zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Vertriebsstrategie und zeigte verschiedene Forschungsansätze zum neuen Zusammenspiel von Kunde und Unternehmen. Dabei wurde die Rolle des Vertriebs als entscheidender Mittler und Kommunikator betont.
Im Anschluss erfolgte eine Vorstellung erster Zwischenergebnisse des CRM Survey durch Dr. Martin Böhn von BARC. Der Fokus lag auf den neuen Herausforderungen für Marketing und Vertrieb und den daraus entstehenden neuen Möglichkeiten. Wesentliche Themen waren
Die Kundenanforderungen steigen Kunden erwarten hochwertige Informationen über einen Kanal ihrer Wahl. Anfragen sollen schnell und flexibel beantwortet werden, was hohe Ansprüche an das Informationsmanagement der Unternehmen stellt.
Soziale Medien sind kein Spielzeug Immer mehr Geschäftsprozesse werden (zumindest teilweise) über soziale Medien abgewickelt. Nicht nur die Kontaktanbahnung, auch Anfragen, Service-Leistungen oder Informationsvermittlung sind wesentliche Anwendungsgebiete. Die Unternehmen prüfen, welche Möglichkeiten sich bieten, die eigenen Leistungen noch besser beim Kunden zu platzieren.
Mobilität ist Realität: Auf Kundenseite und im Vertrieb Kunden erwarten, auf wesentliche Informationen auch mobil zugreifen und mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Gleichzeitig bieten mobile Clients viele Möglichkeiten zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter direkt beim Kunden (Zugriff auf Daten zum Kunden, zu Produkten, zum Projekt etc.; einfachere Erfassung etc.).
Zu viele Projekte scheitern Viele Befragte gaben an, dass die Initiativen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Zu wenig Geld, aber vor allem mangelnde Strategien und Ressourcen werden als Hauptprobleme angesehen.
Im Anschluss entwickelte sich eine spannende Diskussion, welche Potenziale sich ergeben, aber auch welche Stolpersteine bei der Umsetzung zu umschiffen sind.
In einem weiteren Programmteil wurde in Form eines Workshops zum Thema Reframing aufgezeigt, wie die Psychologie den Vertrieb beeinflusst. Anhand anschaulicher Beispiele verdeutlichte Carina Trapl, wie der Mensch seine Sicht der Welt prägt und damit wesentliche Zusammenhänge nicht erkennt. In Arbeitsgruppen waren anschließend die eigenen Einstellungen und Wahrnehmungen zu hinterfragen, um die Kundensicht besser zu verstehen. Wesentliche Themen waren:
Was will der Kunde? Was braucht der Kunde? Nicht immer sind die geäußerten Wünsche und die echten Bedürfnisse identisch. Guter Vertrieb muss dem Kunden helfen, die eigenen Herausforderungen besser zu verstehen und Lösungen aufzeigen. Vertrieb nicht als Verkauf, sondern als partnerschaftliche Beratung
Wie können die eigenen Produkte und Leistungen einen Mehrwert bieten? Für den Kunden muss klar sein, wie die Produkte und Leistungen ihm helfen, seine Ziele umzusetzen. Technische Eigenschaften oder kaufmännische Konditionen sind nur der Rahmen, wesentlich sind die Anwendungsmöglichkeiten und Ergebnisse.
Wie muss dies kommuniziert werden, um den Kunden zu überzeugen? Wie kann man den Kunden – und den eigenen Vertrieb – begeistern? Der Kunde muss abgeholt werden: in seiner Welt, seinen Herausforderungen, seiner Sprache. Das bedeutet, dass man Einsatzszenarien und Rahmenbedingungen kennen muss. Wird die Ansprache verbessert, steigen die Erfolgsaussichten – was auch die Mitarbeitermotivation im Vertrieb stärkt. Einfach formuliert: Guter Vertrieb muss allen Spaß machen.
Am Nachmittag wurden in verschiedenen Vorträgen konkrete Praxisbeispiele vorgestellt. Besonders interessant war der Vortrag von Lints Digital Solutions. Herr Rohregger verdeutlichte, wie Virtual Reality das Kundenerlebnis erweitern kann. Am Beispiel einer Arztpraxis wurde gezeigt, wie man den Kunden direkt in die (zukünftige) Produktnutzung mitnehmen kann. Es ist möglich, die spätere Nutzung zu verdeutlichen und Vorteile gegenüber der bisherigen Arbeitsweise aufzuzeigen. Wahlweise kann der Kunde durch die virtuelle Umgebung geführt werden oder selbst auf Entdeckungsreise gehen. An verschiedenen Stellen sind Erläuterungen (Videos, Tafeln, Avatare) möglich.
Es bleibt also spannend. Die neuen Technologien bieten viele Möglichkeiten – und die Kunden erwarten auch, dass der Vertrieb sie nutzt, um ein noch besseres Kundenerlebnis zu erzeugen. Aber oft bleiben die Probleme die alten: fehlende Strategien, mangelhafte Unterstützung und unklare Ziele.
Die Analyse von Kundendaten ist ein wesentliches Anwendungsfeld von Business Intelligence. Viele Anbieter – sowohl aus dem CRM als auch aus dem BI – versuchen sich mit Werkzeugen und Lösungstemplates zu positionieren.
Analytics um Wissen zu schaffen
Um aussagekräftige Erkenntnisse über das Kundenverhalten ableiten zu können, müssen verschiedene Informationsquellen und Informationsarten verbunden werden.
Der gesamte Kundenlebenszyklus muss betrachtet werden, daher sind neben kaufmännischen Daten (bisherige Umsätze etc.) auch Informationen aus dem Kommunikationsverhalten (Reaktionen auf Marketingaktionen, Informationen aus Vertriebsgesprächen oder Servicefällen etc.) einzubeziehen.
Noch genauer können die Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung von Kunden abgeschätzt werden, wenn auch die ihn beeinflussenden Rahmenbedingungen (Rahmendaten des Unternehmens, Verhalten von Wettbewerbern, Marktveränderungen etc.) in die Analyse einbezogen werden.
Anwendungsfelder des analytischen CRM
Die wesentlichen Anwendungsfelder des analytischen CRM lassen sich nach Zielgruppe und nach Betrachtungsebene kategorisieren (siehe Grafik). Abhängig von der Zeitachse und den eingesetzten Werkzeugen sind die wesentlichen genutzten BI-Disziplinen:
Reporting: Analyse von Daten aus vergangenen Perioden, um Klarheit über tatsächlich stattgefundene Ereignisse und vorliegende Informationen zu erlangen.
Data Mining: Weitergehende Analyse der Daten, um Zusammenhänge aufzudecken und Regelbeziehungen abzuleiten – diese Regeln gilt es in zukünftigen Maßnahmen zu nutzen.
Monitoring: Erkennen von aktuellen Entwicklungen, um eine direkte Reaktion zu ermöglichen (Verkaufschance nutzen, Störungen schnell beheben etc.).
Predictive: Abschätzen von zukünftigen Entwicklungen und Planung der eigenen Maßnahmen, um darauf zu reagieren und im besten Fall sogar auf die Entwicklung Einfluss zu nehmen.
Prescriptive: Umsetzung der Erkenntnisse in konkrete Handlungen.
Für die verschiedenen Anwendungsgruppen (Marketing, Vertrieb, Service etc.) werden diese Methoden in den jeweiligen Anwendungskontext gesetzt und so direkte Unterstützungsmöglichkeiten sowohl in der Maßnahmenplanung als auch im operativen Geschäft gesetzt.
Anwendungen des analytischen CRM
Analytisches CRM: Potenziale
Grundlegendes Ziel des analytischen CRM ist die Verbesserung des Kundenverständnisses, um damit die Gewinnung und Bindung von Kunden zu stärken.
Grundlegendes Ziel des analytischen CRM ist die Verbesserung des Kundenverständnisses.
Dies betrifft alle Ebenen des unternehmerischen Handelns: die gesamte Strategie des Unternehmens (hinsichtlich Produkte, Service, Kontaktkanäle, Ansprache etc.) kann durch das bessere Verständnis über den Kunden und seine Wahrnehmung der Produkte und Leistungen besser gesteuert werden.
Konkrete Projekte können auf der taktischen Ebene genauer geplant werden. Zudem ist eine bessere Steuerung auf der operativen Ebene möglich, indem bspw. die aus dem Data Mining gewonnenen Regelbeziehungen zur Prozesssteuerung und für Automatismen genutzt werden.
Konkrete Ausprägungen dieser Potenziale zur Intensivierung der Kundenbeziehungen sind insbesondere:
Steigerung Umsatz: Cross- und Upselling, besser platzierte Angebote (Inhalte, Zeitpunkt)
Senkung Kosten: weniger Streuverluste bei Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, zielgenauer Service
Ausbau der Marke: Steigerung der Bekanntheit und bessere Bewertung aus Kundensicht durch guten Service und gute Marktansprache
Verbesserungen bei Datenschutz und Compliance durch besseres Datenmanagement und gesteuerte Prozesse
Steigerung der Mitarbeitermotivation durch bessere Bereitstellung der erforderlichen Informationen (und möglichst auch der entsprechenden Werkzeuge)
BI und CRM – ein Erfolgsmodell
Im analytischen CRM treffen sich jahrelange Erfahrungen aus den technischen und mathematischen Aspekten der Datenanalyse mit den jahrelangen Erfahrungen aus der Untersuchung und Verbesserung der Kundenkommunikation. BI liefert die wichtigen Werkzeuge, CRM liefert das Anwendungsfeld. In den Projekten werden diese verbunden, um konkrete Ziele und Anforderungen zu erfüllen.
Durch die Komplexität der Zusammenhänge und die meist historisch gewachsenen Informationsinfrastrukturen bleibt aber noch viel zu tun.
Häufig trifft man in den Projekten beispielsweise auf getrennte Datentöpfe für Interessenten und Kunden oder isolierte Systeme für Webshop und Filiale. Zudem werden die Arbeitsweisen der verschiedenen Nutzergruppen meist nur unzureichend unterstützt. Es gibt viel zu tun – aber es lohnt sich!
Fachartikel Kundenbeziehungsmanagement von BARC Senior Analyst Dr. Martin Böhn
Kundenbeziehungsmanagement ist kein Selbstzweck. Aber wer den Kunden nicht versteht, ihn nicht erkennt und nicht richtig ansprechen kann – der wird es schwer haben, sich am Markt zu halten. Customer Relationship Management (CRM) betrachtet alle Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements, die Vorgehensweisen, Werkzeuge, Bedürfnisse und Prozesse.
Dabei müssen die klassischen Barrieren zwischen den verschiedenen Abteilungen aufgebrochen werden: erfolgreiche Kundenbeziehungen erfordern eine ganzheitliche Betrachtung über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg. Marketing, Vertrieb, Service müssen ebenso wie die Leistung selbst (Produkte und Services) als Einheit wahrgenommen werden. Daher kommt neben der operativen Steuerung auch der strategischen (Neu-)Ausrichtung eine enorme Bedeutung zu.
Ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement im Kundenlebenszyklus
Grundlage: Gute Daten
Ohne die richtigen Daten zur richtigen Zeit im richtigen Format kann Kundenbeziehungsmanagement nicht erfolgreich sein. Wesentliche Themen sind hier:
Datenerfassung: Identifikation und Beurteilung der Daten (Art, Quellen, Formate).
Datenaufbereitung: Datenqualität, Verknüpfung und Transformation der Daten.
Datenanalyse: Ableitung von Zusammenhängen und Handlungsempfehlungen.
Datenbereitstellung: bedarfsgerechter Zugriff auf die Inhalte, welche für die operative Aufgabenbearbeitung oder die strategische Planung erforderlich sind.
Für die Übernahme, Qualitätskontrolle und Verdichtung der Daten hat sich mit dem analytischen CRM ein eigenes Marktsegment herausgebildet.
Marketing: Die richtigen Interessenten richtig ansprechen
Das Marketing muss die interessanten (potenziellen) Kunden finden und Interesse wecken können. Es gilt, neue Leads zu generieren und bestehende Kunden für weitere Leistungen zu begeistern. Dabei ist es heute nicht mehr ausreichend, Informationen bereitzustellen und auf Interessenten zu hoffen – man muss die Kunden gezielt angehen.
Kernfrage ist: Wen spricht man wann über welche Kanäle mit welchen Leistungen und welchen Verkaufs- oder besser Nutzenargumenten an? Dies setzt nicht nur Wissen über die Kundenbedürfnisse voraus, sondern auch Wissen und flexiblen Umgang mit den eigenen Kommunikationsmöglichkeiten. Es gilt, im Zuge von Kampagnen Informationen über verschiedene Kanäle zu streuen, so eine Kommunikation mit dem (potenziellen) Kunden aufzubauen um ihn so an die eigenen Angebote heranzuführen.
Zudem trägt gutes Marketing auch zur Marktaufklärung bei. Es werden nicht nur Informationen gestreut, sondern auch aufgenommen: was kam bei den (potenziellen) Kunden gut an? Welche Produkte und Kampagnen platziert der Wettbewerb? Welche Bewegungen gibt es am Markt und wie beeinflussen diese das Käuferverhalten?
Vertrieb: Den Kunden gewinnen
Im Vertrieb gilt es, den Kunden zum Kauf zu bewegen. Dazu müssen alle erforderlichen Informationen in der geforderten Art und Weise zeitnah bereitgestellt werden. Die Vertriebsmitarbeiter müssen sowohl im Innen- als auch im Außendienst unterstützt werden, indem sie mit den Werkzeugen ausgestattet werden, welche sowohl die schnelle Bereitstellung von Daten als auch die Erfassung neuer Informationen ermöglichen. Daher verbinden moderne CRM-Lösungen die wesentlichen Informationen zum Kunden, um dem Vertriebsmitarbeiter ein schnelles Handeln zu ermöglichen.
Auch hier zeigt sich, dass eine isolierte Betrachtung zu kurz greift. Der Kunde erwartet heute, dass ein Unternehmen flexibel und schnell auf Anforderungen reagieren kann. Dazu ist es erforderlich, das Wissen über diesen speziellen Kunden, über ähnliche Kunden (Muster in Entscheidungen, Empfehlungen), über das Produkt und / oder die Leistungen (Eigenschaften, Nutzen für den Anwender) sowie über die Leistungserstellung (Verfügbarkeit, Anpassungsmöglichkeiten) zu bündeln.
Service: Den Kunden halten und Ausbauen
Service wird zu oft nur mit negativen Aspekten assoziiert: Beschwerdemanagement, Fehlerbehebung – kurz: Geld ausgeben, was den Gewinn schmälert. Dabei wird nicht beachtet, wie wichtig ein guter Service für den Kunden ist. Die Kaufentscheidung wird vor dem Hintergrund des erwarteten Nutzens getroffen – dafür muss ein guter Service bereitstehen, bei möglichen Problemen helfen und Tipps geben, wie man aus der Investition noch weitere Vorteile erzielen kann.
Während früher der Service erst bei Wiederholkäufen ein wesentliches Entscheidungskriterium wurde, nimmt die Bedeutung nun auch für die erste Kaufentscheidung immer weiter zu. Durch beispielsweise soziale Netzwerke können Nutzer ihre Erfahrungen einfach teilen und sich zu Anwendergruppen zusammenschließen. Interessenten können sich so vorab informieren, was sie von der späteren Betreuung erwarten können.
Zudem muss das Service Management auch die internen Ressourcen und Prozesse steuern können. Das geht von der Einsatzplanung des Technikers über die Logistik von möglichen Ersatzteilen über die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen. Das Beschwerdemanagement wird durch Ticketing unterstützt, was die schnelle Sammlung und Verteilung der Aufgaben ebenso unterstützt wie die Sammlung von Lösungsvorschlägen und die Analyse nach Trends. Durch entsprechende Auswertungen ist auch ein vorausschauender Service (Predictive Maintenance) möglich, bei dem Parameter überwacht und so Stillstände vermieden werden können.
Management: Kundenorientierte Führung, Aufbau und Nutzen von Wissen
Das Management muss dafür sorgen, dass die verschiedenen Wissensquellen gebündelt werden. Dies bezieht sich auf Wissen über
den Kunden (Was zeichnet den Kunden aus?), seine Nutzung der eigenen Produkte (Was wurde wann gekauft, was wurde angeboten?),
seine Entscheidungswege (Warum wurde was gekauft und was nicht, welche Personengruppen sind in die Entscheidung eingebunden?),
die Kommunikationswege (Welche Inhalte können wie gestreut werden? Wie kann man eine Interaktion mit den Kunden aufbauen?), den Markt (Wie verändern sich Rahmenbedingungen? Was macht der Wettbewerb) und
die internen Rahmenbedingungen (Wie ist die Produktentwicklung geplant? Wo gibt es Stärken, wo Schwächen?).
Das Wissen muss dabei sowohl operativ genutzt werden können als auch strategisch für Planungen zur Verfügung stehen. Eigene Leistungen und Prozesse müssen kritisch überprüft werden. Das gesamte Unternehmen muss sich auf den Kunden ausrichten, um erfolgreicher am Markt zu agieren: höhere Verkaufschancen durch bessere Produkte, bessere Ansprache und schnellere Informationen über Veränderungen am Markt.
Ganzheitlicher Ansatz des CRM: Wissen bündeln und Handeln
Organisation: Empathie und Flexibilität
Die Umsetzung von CRM stellt viele Unternehmen vor organisatorische Herausforderungen. Bestehende Abteilungsgrenzen müssen aufgehoben werden, um die Sicht des Kunden und seine durchgängige Begleitung sicher zu stellen. Die Prozesse müssen kritisch geprüft und durch die Systeme unterstützt werden, so dass eine schnelle, flexible und gleichzeitig qualitativ hochwertige Bearbeitung gewährleistet werden kann.
Die Ausrichtung auf den Kunden und die Einnahme seiner Sichtweise muss hier konsequent zu einem empathischen Kundenbeziehungsmanagement weitergedacht werden:
Empathisch dem Kunden gegenüber: anders auftreten, die Mehrwerte aus der Nutzung in den konkreten Einsatzszenarien des Kunden verdeutlichen.
Empathisch den Mitarbeitern gegenüber: partnerschaftlicher Umgang, Abbau von Zielkonflikten, offene Kommunikation und gutes Vorschlags-/ Ideenmanagement.
Empathische Ausgestaltung der Strategie: anders denken, planen, kommunizieren und handeln: Ausrichtung auf Mehrwerte für alle Beteiligten.
Gelingt dies, wandelt sich die Kundenbeziehung. Das Unternehmen wird nicht länger als (grundsätzlich austauschbarer) Anbieter wahrgenommen, sondern als Partner bei der Findung der besten Lösungen. Alle Aktionen in Marketing, Vertrieb und Service werden gezielter. Auch die Produktentwicklung wird unterstützt.
Gutes Kundenbeziehungsmanagement rechnet sich
Am Markt finden sich viele gute Systeme und Ansätze – nun gilt es, die richtigen Strategien, Prozesse und Werkzeuge für das eigene Unternehmen auszuarbeiten.
