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CXM17

Gutes Bezie­hungs­ma­nage­ment – Nicht den Men­schen ver­ges­sen

By CRM, CXM

28. März 2018

Von Dr. Mar­tin Böhn

Ver­trieb gut zu schu­len und zu begeis­tern? Unter­schät­zen Sie bei all den guten Werk­zeu­gen nicht die Bedeu­tung der Men­schen im Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment.

Kun­den­be­zie­hun­gen ent­ste­hen durch Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ein wesent­li­cher Teil des Ver­triebs­er­folgs beruht nicht allein auf dem Pro­dukt, son­dern wie der Ver­triebs­mit­ar­bei­ter den poten­zi­el­len Käu­fer ein­schätzt, anspricht und über­zeugt. Dazu braucht er Wis­sen, aber ins­be­son­de­re auch einen metho­di­schen Werk­zeug­kas­ten, um schnell, fle­xi­bel und qua­li­ta­tiv agie­ren zu kön­nen.

Der Ver­trieb ist Aus­hän­ge­schild und Kon­takt­schnitt­stel­le zu den Kun­den

Cus­to­mer Jour­ney und Cus­to­mer Expe­ri­ence stel­len den Kun­den in den Mit­tel­punkt, der einen kla­ren Mehr­wert aus den Pro­duk­ten und der gesam­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on zie­hen soll. Anders for­mu­liert: Er soll sich ver­stan­den und gut ver­sorgt füh­len. Um die­ses gute Gefühl zu erzeu­gen, muss der Ver­triebs­mit­ar­bei­ter genau ver­ste­hen, was den poten­zi­el­len Kun­den bewegt, wel­che Rah­men­be­din­gun­gen ihn umtrei­ben und er muss außer­dem auf die unter­schied­li­chen Arten und Wei­sen reagie­ren kön­nen. 

Stra­te­gie – Werk­zeu­ge – Daten – Men­schen 

Daher erfor­dern gutes Bezie­hungs­ma­nage­ment, gutes Kun­den­ver­ständ­nis und damit ein erfolg­rei­ches Kun­den­ver­hält­nis ver­schie­de­ne Aspek­te:

  • Stra­te­gien und Kon­zep­te als Ziel und Rah­men: Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment muss für das eige­ne Unter­neh­men defi­niert wer­den: 
    Wie bringt man die Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie (Auf­tre­ten, wofür steht das Unter­neh­men), die (anzu­bie­ten­den) Pro­duk­te und Leis­tun­gen, die Pro­zes­se und Werk­zeu­ge (auch CRM-Sys­te­me) und die Mit­ar­bei­ter in Ein­klang? Wie grei­fen die­se Stell­schrau­ben inein­an­der? Was kann man in wel­cher Form beein­flus­sen? Wo gibt es noch Hür­den und Eng­päs­se?
  • Infor­ma­tio­nen als Grund­stoff – Daten müs­sen in der rich­ti­gen Qua­li­tät in den rich­ti­gen Kon­text gebracht wer­den: 
    Wel­che Daten sind rele­vant? Was sind gute Daten­quel­len? Wie erfol­gen Samm­lung und Ver­ede­lung der Daten? Wel­che Ana­ly­sen sind für wel­che Zwe­cke erfor­der­lich? Wel­che Rah­men­be­din­gun­gen sind zu beach­ten?
  • Abge­stimm­te Werk­zeu­ge: Fach­sys­te­me und die damit ver­bun­de­nen Funk­tio­nen und Pro­zes­se:    
    Wel­che Arten von Sys­te­men benö­ti­gen die Mit­ar­bei­ter? Wie kön­nen Pro­zes­se unter­stützt wer­den, um den Mit­ar­bei­tern mehr Wis­sen für Ent­schei­dun­gen bereit­zu­stel­len und sie gleich­zei­tig von Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten zu ent­las­ten? Wel­chen Mehr­wert kön­nen die Sys­te­me bei der Samm­lung, Auf­be­rei­tung und Nut­zung von Infor­ma­tio­nen in der Kun­den­be­treu­ung bie­ten? 
  • Moti­vier­te und qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter: Trai­ning darf sich nicht nur auf Pro­duk­tei­gen­schaf­ten und Lie­fer­va­ri­an­ten beschrän­ken:    
    Wie schät­ze ich den Kun­den schnell und kor­rekt ein? Wel­che Mög­lich­kei­ten habe ich, um auf neue Erkennt­nis­se, neue Wün­sche aber auch neue Hür­den zu reagie­ren? Wie erken­ne ich den aktu­el­len Sta­tus in der Ent­schei­dungs­fin­dung des Kun­den und wie kann ich den Pro­zess beein­flus­sen? 

Zudem müs­sen die rich­ti­gen Rah­men­be­din­gun­gen geschaf­fen wer­den. So sind kurz­fris­tig ori­en­tier­te Zie­le zu über­ar­bei­ten, um auch die geziel­te Kun­den­ent­wick­lung zu för­dern. Bei der Umset­zung der Ideen ist auf ein gutes Chan­ge Manage­ment zu ach­ten. Die Werk­zeu­ge sowie die Ana­ly­sen und die Pro­zess­steue­rung sol­len den Mit­ar­bei­ter pro­duk­ti­ver machen, nicht ihn erset­zen: Bei guten CRM-Pro­jek­ten wer­den die Rah­men­be­din­gun­gen geschaf­fen, sodass die Mit­ar­bei­ter in Mar­ke­ting, im Ver­trieb und Ser­vice ziel­ori­en­tiert und vor allem moti­viert arbei­ten kön­nen. 

Ganz­heit­li­che Kon­zep­te sind ent­schei­dend – und hier wer­den die Mit­ar­bei­ter oft ver­ges­sen

Ein Unter­neh­men wird erfolg­reich sein, wel­ches die ver­schie­de­nen Aspek­te des Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ments gezielt för­dert und steu­ert. Es ist wie bei einem Auto­rennen: Nur wenn Fah­rer (Mit­ar­bei­ter), Auto (Werk­zeug) und Treib­stoff (Daten) gezielt wei­ter­ent­wi­ckelt und auf­ein­an­der abge­stimmt sind, hat man eine rea­lis­ti­sche Chan­ce zu gewin­nen. Ansons­ten droht die Gefahr, von den ande­ren über­holt zu wer­den.
Haben Sie sich an der ein oder ande­ren Stel­le wie­der­erkannt? Dann ste­hen wir ger­ne zur Ver­fü­gung!

Kun­den­be­zie­hun­gen gestal­ten – Kun­den­er­leb­nis ver­ste­hen

By CRM, CXM, Dr. Martin Böhn

25. Janu­ar 2018

Von Dr. Mar­tin Böhn

Unter­neh­men ver­su­chen den gestie­ge­nen Ansprü­chen der Kun­den durch neue Initia­ti­ven in der Kun­den­an­spra­che ent­ge­gen­zu­kom­men und es dabei bes­ser zu machen als der Wett­be­werb. Das Kun­den­er­leb­nis ist nicht mehr auf das blo­ße Pro­dukt beschränkt, son­dern die damit ver­bun­de­nen Leis­tun­gen (Dienst­leis­tung, Infor­ma­tio­nen zur Anwen­dung, Infor­ma­tio­nen zu wei­te­ren Mög­lich­kei­ten etc.) und die gesam­te Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on gehen heu­te in sei­ne Kauf­ent­schei­dung ein. Der­je­ni­ge wird den Kun­den gewin­nen, der einen ech­ten Mehr­wert bie­ten kann. Gleich­zei­tig gibt es aber auch mehr Mög­lich­kei­ten, den Kun­den zu ver­ste­hen und die Kun­den­be­zie­hung zu steu­ern. CRM-Sys­te­me erfas­sen, ver­wal­ten und ana­ly­sie­ren rele­van­te Kun­den­in­for­ma­tio­nen – und ermög­li­chen deren direk­te Nut­zung im ope­ra­ti­ven Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment (zum Bei­spiel durch Work­flows, Kam­pa­gnen oder Kon­fi­gu­ra­to­ren).

Kun­den­er­leb­nis erken­nen – nach­fra­gen und zuhö­ren

Unter­neh­men sind erfolg­reich, wenn Sie Ihre Kun­den ver­ste­hen, nach­fra­gen und zuhö­ren. In der aktu­el­len Dis­kus­si­on wer­den oft die Mög­lich­kei­ten zum Nach­voll­zie­hen der Kon­takt­his­to­rie des Kun­den über die ver­schie­de­nen Kanä­le genannt. Natür­lich bie­tet das digi­ta­le Kun­den­ma­nage­ment hier vie­le Poten­zia­le, dabei darf aber etwas Ent­schei­den­des nicht ver­ges­sen wer­den: Es ist wei­ter­hin eine sehr gute Idee, den Kun­den ein­fach zu fra­gen und direkt Feed­back ein­zu­ho­len.

So erhält man wesent­li­che Infor­ma­tio­nen, was dem Kun­den gut gefal­len hat und wo er mög­li­che Pro­ble­me sieht. Mög­li­che Annah­men über sein Ver­hal­ten und sei­ne Ent­schei­dungs­fin­dung kön­nen so direkt über­prüft wer­den. Gleich­zei­tig ist die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on eine Maß­nah­me der Kun­den­bin­dung – wenn sie ernst gemeint ist. Wenn der Kun­de sich die Zeit nimmt, eine ent­spre­chen­de Umfra­ge zu beant­wor­ten, dann müs­sen auf sein Feed­back auch ent­spre­chen­de Hand­lun­gen fol­gen!

Ein guter Fra­ge­bo­gen deckt ver­schie­de­ne Aspek­te der Kun­den­zu­frie­den­heit ab. Neben dem Pro­dukt selbst müs­sen die damit ver­bun­de­nen Leis­tun­gen (Lie­fe­rung, Sup­port etc.) und gene­rell die Inter­ak­ti­on mit dem Unter­neh­men betrach­tet wer­den. Auch soll­te man nicht nur um „Kri­tik“ bit­ten, auch posi­ti­ve Rück­mel­dun­gen kön­nen ein guter Aus­gangs­punkt für wei­te­re Ver­bes­se­rung des eige­nen Markt­auf­tritts sein. Wird der Fra­ge­bo­gen ent­spre­chend inter­ak­tiv gestal­tet, ver­blei­ben nur noch Fra­gen, die für den kon­kre­ten Fall rele­vant sind (zum Bei­spiel Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen zu auf­ge­tre­te­nen Pro­ble­men).

Die Kunst der Kun­den­be­fra­gung ist die rich­ti­ge Anspra­che: zur rich­ti­gen Zeit mit mög­lichst wenig Fra­gen mög­lichst vie­le Infor­ma­tio­nen erfas­sen. Um nicht nur vie­le Daten, son­dern auch das ent­spre­chen­de Wis­sen zu haben, muss mit den Ergeb­nis­sen gear­bei­tet wer­den. Daher schließt sich direkt der zwei­te Aspekt an.

Kun­de­be­dürf­nis­se ver­ste­hen – ana­ly­sie­ren und in einen Kon­text brin­gen

Die unter­schied­li­chen Infor­ma­ti­ons­quel­len müs­sen zusam­men­ge­führt und in einen Kon­text gebracht wer­den, um aus ihnen Zusam­men­hän­ge ablei­ten zu kön­nen. Hier­zu gibt es ver­schie­de­ne Metho­den und Tools. Die Werk­zeu­ge zur Ana­ly­se soll­ten dabei nicht nur den Sta­tis­tik­ex­per­ten zur Ver­fü­gung ste­hen. Auch Mit­ar­bei­ter der Fach­be­rei­che müs­sen die grund­le­gen­den Zusam­men­hän­ge der Aus­wer­tun­gen ver­ste­hen kön­nen und ggf. Anpas­sun­gen vor­neh­men dür­fen. Damit kann wert­vol­les Erfah­rungs­wis­sen aus der Pra­xis mit den Daten ver­bun­den wer­den, indem Anwen­der mit den Daten gezielt „spie­len“, um so wert­vol­le Erkennt­nis­se abzu­lei­ten.

Dabei ist dar­auf zu ach­ten, dass die Daten­samm­lung und Daten­aus­wer­tung mög­lichst ver­schie­de­ne Anwen­dungs­be­rei­che unter­stüt­zen, um nicht für jede Fra­ge­stel­lung neu­er­lich eine Samm­lung und Aus­wer­tung vor­neh­men zu müs­sen. Mit der ent­spre­chen­den Pla­nung kann zum Bei­spiel eine Befra­gung meh­re­ren Initia­ti­ven gleich­zei­tig die­nen. Typi­sche Aus­wer­tun­gen sind bspw. die Zufrie­den­heit des ein­zel­nen Kun­den sowie eines Kun­den­seg­ments, die Wahr­schein­lich­keit der Wei­ter­emp­feh­lung oder die Beur­tei­lung einer bestimm­ten Ser­vice­leis­tung. Dazu muss das Werk­zeug in der Lage sein, die erfass­ten Daten nach unter­schied­li­chen Kri­te­ri­en zu fil­tern und zusam­men­zu­fas­sen.

Ins­be­son­de­re Fach­an­wen­der soll­te das Werk­zeug bei der Ablei­tung von Hand­lungs­op­tio­nen unter­stüt­zen. Dies erfor­dert, dass ver­schie­de­ne Per­so­nen im Unter­neh­men mit den Daten arbei­ten kön­nen, um die Rück­mel­dun­gen der Befra­gung auf ihre spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben­stel­lun­gen (zum Bei­spiel Betreu­ung des ein­zel­nen Kun­den oder Steue­rung des gesam­ten Pro­dukt­pro­gramms) ent­spre­chend prü­fen und ggf. anpas­sen zu kön­nen. Indem die Para­me­ter der Ana­ly­se nach­voll­zieh­bar sind (Wel­che Daten wer­den in wel­cher Form mit­ein­an­der in Bezie­hung gesetzt?), wird der Nut­zer in die Lage ver­setzt, Zusam­men­hän­ge zu erken­nen und ggf. auch durch Anpas­sung der Para­me­ter ver­schie­de­ne Hypo­the­sen zu tes­ten.

Kundenbeziehungen gestalten - Kundenerlebnisse verstehen
Abbil­dung 1: Ganz­heit­li­che Betrach­tung des Kun­den­er­leb­nis­ses: Erken­nen, Aus­wer­ten, Erkennt­nis­se umset­zen, Quel­le: BARC

Kun­den­wün­sche bedie­nen – Han­deln zum Vor­teil für alle Betei­lig­ten

Eine Ana­ly­se darf nicht bei der Dar­stel­lung der Ergeb­nis­se enden, son­dern die­se müs­sen auch genutzt wer­den! Die kon­se­quen­te Anwen­dung der Erkennt­nis­se hilft sowohl auf stra­te­gi­scher Ebe­ne  bei der Aus­rich­tung der Maß­nah­men und Werk­zeu­ge als auch auf ope­ra­ti­ver Ebe­ne bei der Umset­zung von Maß­nah­men (bei­spiels­wei­se die Reak­ti­on auf eine im Rah­men der Befra­gung vor­ge­brach­te Beschwer­de).

Das Erfül­len der Kun­den­wün­sche ist dabei kein Selbst­zweck – es dient dem Wohl des Kun­den und des eige­nen Unter­neh­mens. Durch die Kon­zen­tra­ti­on auf die Bedürf­nis­se des Kun­den las­sen sich die eige­nen Pro­duk­te, Leis­tun­gen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on gezielt anpas­sen. Das ver­stärkt die Kun­den­bin­dung und bie­tet die Chan­ce für neue Geschäf­te. Vie­le kos­ten­in­ten­si­ve Maß­nah­men der Kun­den­rück­ge­win­nung ent­fal­len, indem auf­tre­ten­de Schwie­rig­kei­ten zeit­nah erkannt und gelöst wer­den. Die Zufrie­den­heit des Kun­den unter­stützt Mar­ke­ting und Ver­trieb, wenn er sein posi­ti­ves Kun­den­er­leb­nis mit ande­ren (poten­zi­el­len) Kun­den teilt.

Eine gute Kun­den­be­zie­hung macht bei­den Sei­ten Spaß. Durch gute Kom­mu­ni­ka­ti­on und die ent­spre­chend abge­lei­te­ten Hand­lun­gen ent­steht eine Part­ner­schaft, denn der Kun­de ent­schei­det sich für das Unter­neh­men, bei dem er sich gut auf­ge­ho­ben fühlt. Bei­spie­le aus dem pri­va­ten Umfeld (wie Ama­zon) haben es vor­ge­macht: der Kun­de ent­schei­det nicht allei­ne anhand eines (ver­gleich­ba­ren) Pro­dukts, son­dern bezieht den gesam­ten Ser­vice (Lie­fe­rung, Hin­wei­se zu Neu­erschei­nun­gen etc.) mit ein. In vie­len Pro­jek­ten im Unter­neh­mens­um­feld wird daher an ähn­li­chen Lösun­gen gear­bei­tet, um beim Kun­den nicht mehr als Ver­käu­fer, son­dern als Part­ner gese­hen zu wer­den.

Kurz gesagt Kom­mu­ni­ka­ti­on hilft und ist der ers­te Schritt zu empa­thi­schem CRM!

Wer weiß, was der Kun­de will, kann sei­ne Leis­tun­gen viel bes­ser an des­sen Bedürf­nis­se anpas­sen. Dar­aus erfährt der Kun­de einen Mehr­wert, da er die rich­ti­gen Pro­duk­te und Leis­tun­gen in der von ihm prä­fe­rier­ten Art nut­zen kann. Gleich­zei­tig pro­fi­tiert aber auch das ver­kau­fen­de Unter­neh­men, indem es sei­ne Akti­vi­tä­ten viel genau­er steu­ern kann. Fehl­ge­lei­te­te Kam­pa­gnen kos­ten nicht nur viel Geld – sie kön­nen im schlimms­ten Fall den Kun­den von einer wei­te­ren Zusam­men­ar­beit abschre­cken.

Daher gilt es, sich im Sin­ne des empa­thi­schen CRM in die eige­nen Kun­den hin­ein­ver­set­zen, was nur bei Vor­han­den­sein der ent­spre­chen­den Infor­ma­tio­nen funk­tio­niert. Mit dem rei­nen Sam­meln der Inhal­te ist es dabei nicht getan – sie müs­sen auch für die ver­schie­de­nen Fra­ge­stel­lun­gen aus­ge­wer­tet kön­nen! Das so gewon­ne­ne Wis­sen ist aber nur etwas wert, wenn es direkt zur Steue­rung der Kun­den­be­zie­hung sowie zur kri­ti­schen Hin­ter­fra­gung der eige­nen Pro­duk­te, Leis­tun­gen und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men genutzt wird. Nach­den­ken ist die grund­le­gen­de Vor­aus­set­zung – Han­deln die logi­sche Kon­se­quenz.

Mul­ti-Chan­nel-Kom­mu­ni­ka­ti­on im CRM: schnel­le Reak­tio­nen erfor­dern gute Lösun­gen

By CRM, CXM, Input Management, Michael Schiklang

28. Sep­tem­ber 2017

Von Micha­el Schi­klang

Für Unter­neh­men ist eine gute Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Kun­den - CRM - ein wich­ti­ger Erfolgs­fak­tor. Schwä­chen in die­sen Bereich kön­nen schlimms­ten­falls dazu füh­ren, dass Kun­den die Geschäfts­be­zie­hung been­den und zur Kon­kur­renz abwan­dern.

Vie­le Ent­schei­der sehen sich in die­sem Zusam­men­hang mit der Her­aus­for­de­rung kon­fron­tiert, dass moder­ne Kun­den rela­tiv hohe Anfor­de­run­gen an die Kom­mu­ni­ka­ti­on stel­len. Es ist dabei essen­ti­ell wich­tig, dass Unter­neh­men schnell und fle­xi­bel auf Kun­den­nach­rich­ten reagie­ren. Die Bereit­schaft lan­ge auf Ant­wor­ten zu war­ten oder qua­li­ta­tiv unzu­rei­chen­de Infor­ma­tio­nen zu erhal­ten ist in den sel­tens­ten Fäl­len gege­ben. Die Kun­den wol­len frei den bevor­zug­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nal wäh­len kön­nen. Inso­fern müs­sen die Unter­neh­men neben klas­si­schen Kanä­len wie Papier, Tele­fon, SMS, Fax und E-Mail auch Social Media, Chats sowie die Kom­mu­ni­ka­ti­on über Apps für mobi­le End­ge­rä­te unter­stüt­zen. Wäh­rend der Kom­mu­ni­ka­ti­on muss auch stets der Wech­sel des Kanals mög­lich sein, ohne dass hier­bei Infor­ma­tio­nen ver­lo­ren gehen. Dabei ist es eine Kern­an­for­de­rung, dass auch bei län­ge­ren Pro­zes­sen nicht jedes Mal der Sach­ver­halt neu erklärt wer­den muss. Die Kun­den erwar­ten, dass ihre Ansprech­part­ner stets wis­sen was in der Ver­gan­gen­heit pas­siert ist und ihnen so gezielt hel­fen kön­nen.

Neben der gestei­ger­ten Kun­den­bin­dung bie­tet eine effi­zi­en­te Kom­mu­ni­ka­ti­on aber noch wei­te­re Vor­tei­le für die Unter­neh­men. Aus den aus­ge­tausch­ten Infor­ma­tio­nen kön­nen die Unter­neh­men wich­ti­ge Rück­schlüs­se zie­hen und ler­nen, wie die Bedürf­nis­se der Kun­den sind bzw. sich ent­wi­ckeln. Der Kun­de kann so noch geziel­ter ange­spro­chen wer­den und es las­sen sich gezielt aus­ge­rich­te­te Ange­bo­te unter­brei­ten.

Moder­ne Sys­te­me für Input Manage­ment kön­nen den Unter­neh­men maß­geb­lich bei der Ver­bes­se­rung der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on hel­fen. Sie erfas­sen Infor­ma­tio­nen aus ver­schie­de­nen Ein­gangs­ka­nä­len und füh­ren sie zusam­men, um so eine Mul­ti-Chan­nel-Stra­te­gie zu rea­li­sie­ren. Mit­tels der Klas­si­fi­ka­ti­ons­kom­po­nen­te kön­nen die Nach­rich­ten ana­ly­siert und der Inhalt iden­ti­fi­ziert wer­den. Extrak­ti­ons­kom­po­nen­ten kön­nen zudem die geschäfts­re­le­van­ten Infor­ma­tio­nen aus den Doku­men­ten aus­le­sen.

Auf die­ser Basis lässt sich eine ver­zö­ge­rungs­freie Bear­bei­tung rea­li­sie­ren. Bei­spiels­wei­se könn­ten bei einer Bestel­lung die Stamm­da­ten des Kun­den sowie die Bestell­po­si­tio­nen inklu­si­ve Prei­se etc. aus­ge­le­sen wer­den. Die Sys­te­me für Input Manage­ment über­ge­ben die erho­be­nen Infor­ma­tio­nen an die jewei­li­gen Fol­ge­sys­te­me (z. B. ERP-, CRM- oder ECM-Sys­te­me).

Die wei­te­re Ver­ar­bei­tung und Nut­zung der Infor­ma­tio­nen kann manu­ell oder auto­ma­tisch erfol­gen. Infor­ma­tio­nen kön­nen per Work­flow an die rich­ti­gen Sach­be­ar­bei­ter zuge­stellt wer­den, wel­che dann die eigent­li­che Bear­bei­tung vor­neh­men. Für stark struk­tu­rier­te Auf­ga­ben­stel­lun­gen kann eine auto­ma­ti­sche Ver­ar­bei­tung durch die Fol­ge­sys­te­me erfol­gen. So könn­te bei ein­ge­hen­den Bestel­lun­gen auto­ma­tisch ein inter­ner Auf­trag im ERP-Sys­tem aus­ge­löst wer­den.

Sind Sie neu­gie­rig gewor­den? Dann lesen Sie unse­re Rese­arch Note „Input Manage­ment als Erfolgs­fak­tor für die Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on und das Kun­den­ma­nage­ment“ und erfah­ren Sie mehr über die Werk­zeu­ge, mög­li­che Ein­satz­sze­na­ri­en und die Rea­li­sie­rung von Pro­jek­ten. Nut­zen auch Sie für Ihr Unter­neh­men die Poten­tia­le einer effi­zi­en­ten Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on.

Wis­sen, Ver­ste­hen, Han­deln – Die Erleb­nis­welt der Kun­den­grup­pen gestal­ten

By CRM, CXM, Dr. Martin Böhn

12. Juni 2017

Von Dr. Mar­tin Böhn

Die Kun­den­grup­pen zur rich­ti­gen Zeit mit den rich­ti­gen Inhal­ten über die rich­ti­gen Kanä­le anspre­chen – das ist das Ziel des Mar­ke­tings.

Dies erfor­dert aller­dings umfas­sen­des Wis­sen über die Kun­den­grup­pen, deren Wün­sche und Bedürf­nis­se und ihre Prä­fe­ren­zen bei der Auf­nah­me von Infor­ma­tio­nen (Kanal, Zeit­punkt, Art der Infor­ma­ti­on). Gleich­zei­tig müs­sen die eige­nen Leis­tun­gen beherrscht wer­den, sowohl in der Dar­stel­lung in der Kom­mu­ni­ka­ti­on als auch bei der (hof­fent­lich erfolg­rei­chen) Leis­tungs­ver­mitt­lung. Mar­ke­ting muss daher eine direk­te Über­ga­be an Ver­trieb, Ser­vice und/oder die Ver­kaufs­stel­le haben – und auch von dort wert­vol­les Wis­sen über die Kun­den und den Markt erhal­ten kön­nen.

Aus die­sen Grün­den sind im CRM wei­ter­hin wesent­li­che Trends zu beob­ach­ten, wel­che die Pro­jek­te trei­ben:

  • Ana­ly­ti­sches CRM: Auf­bau von Model­len über Kun­den und deren Kun­den­ver­hal­ten 
  • Pro­zess­ori­en­tier­tes CRM: Mög­lichst direk­te Nut­zung die­ses Wis­sens, Bereit­stel­lung aller erfor­der­li­chen Werk­zeu­ge für die Mit­ar­bei­ter
  • Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment als Teil der Unter­neh­mens­kul­tur: Alle Berei­che des Unter­neh­mens sind in das Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment ein­ge­bun­den, ent­we­der direkt (da im Kun­den­kon­takt) oder indi­rekt (da sie Leis­tun­gen erbrin­gen, wel­che in die Leis­tun­gen dem Kun­den gegen­über ein­flie­ßen)
  • Empa­thi­sches CRM: Han­deln im Sin­ne des Kun­den und För­de­rung sei­ner posi­ti­ven Erleb­nis­se (Cus­to­mer Expe­ri­ence) in der gesam­ten Kun­den­rei­se (Cus­to­mer Jour­ney)

Im Kun­den­nut­zen den­ken – oder Gefahr lau­fen den Kun­den zu ver­lie­ren

Jede Kun­den­ak­ti­on in jeder Pha­se der Kun­den­rei­se bestimmt, wie der Kun­de das Unter­neh­men und des­sen Leis­tun­gen wahr­nimmt. Der gesam­te Kun­den­le­bens­zy­klus muss daher im Fokus des CRM sein, von der geziel­ten Anspra­che bzw. Infor­ma­ti­ons­ver­mitt­lung über die Ver­triebs­pha­se zum Ver­kauf und in der anschlie­ßen­den Betreu­ung. In jeder Pha­se müs­sen die ent­spre­chen­den Bedürf­nis­se und Prä­fe­ren­zen des Kun­den erkannt und best­mög­lich bedient wer­den. 

Die Umset­zung die­ses Leit­bilds wird dadurch erschwert, dass die Inter­es­sen­ten bzw. Kun­den über unter­schied­li­che Kanä­le mit dem Unter­neh­men kom­mu­ni­zie­ren, bspw. Geschäfts­stel­len, Mes­sen, Außen­dienst, Zwi­schen­händ­ler, Web-Auf­trit­te, Post, E-Mails, Social Media oder Call Cen­ter. Nicht jedes Unter­neh­men nutzt all die­se Kanä­le, aber vie­le ver­wen­den einen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mix, um die jewei­li­gen Infor­ma­ti­ons­be­dürf­nis­se und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­wün­sche bedie­nen zu kön­nen.

Mul­ti-Chan­nel-Kom­mu­ni­ka­ti­on: Ziel­ge­rich­te­te Kam­pa­gnen steu­ern

Die Infor­ma­tio­nen über die ver­schie­de­nen Kanä­le müs­sen in ein ein­heit­li­ches Modell zusam­men­ge­führt wer­den – unter Ein­hal­tung des Daten­schut­zes. In der Pra­xis zeigt sich in vie­len Pro­jek­ten, dass pro Kanal (teil­wei­se auch pro Pro­dukt­grup­pe oder Nie­der­las­sung) ver­schie­de­ne Daten­mo­del­le, Daten­la­ger und Sys­te­me im Ein­satz sind, wel­che nicht ohne wei­te­res zusam­men­ge­führt wer­den kön­nen. Oft wer­den bspw. im Web-Shop bestimm­te Prä­fe­ren­zen aus dem Such­ver­hal­ten abge­lei­tet, wäh­rend bei einem Gespräch am Point of Sale (Ver­kaufs­nie­der­las­sung, Mes­se­stand) kei­ne oder ande­re Bedürf­nis­se erfragt wer­den. Im schlech­tes­ten Fall muss der Inter­es­sent so mehr­fach sei­ne Aus­gangs­si­tua­ti­on und Zie­le schil­dern. Mit jeder sol­chen Erfah­rung steigt die Frus­tra­ti­on auf Kun­den­sei­te und schwin­den die Erfolgs­chan­cen auf Ver­käu­fer­sei­te.

Auf der Basis die­ser Infor­ma­tio­nen müs­sen die rich­ti­gen Hand­lungs­op­tio­nen gewählt wer­den. Die im Zuge der Kom­mu­ni­ka­ti­on erho­be­nen Daten wer­den bewer­tet. Ziel vie­ler Pro­jek­te ist es, hier­mit ver­schie­de­ne Aspek­te der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on (und der Umsatz­ge­ne­rie­rung) zu ver­stär­ken:

  • Erhö­hung der Ver­kaufs­chan­cen bei bestimm­ten Kun­den oder Kun­den­grup­pen,
  • Ver­rin­ge­rung von Streu­ver­lus­ten und damit Kos­ten bei Kam­pa­gnen,
  • Schär­fung der Pro­fi­le durch Vali­die­rung der Annah­men, indem die Rück­läu­fer der Kam­pa­gnen ana­ly­siert wer­den,
  • Erar­bei­tung einer Vor­aus­schau, wie sich der Markt oder das Kun­den­ver­hal­ten ändern könn­te und wel­che Kun­den­be­dürf­nis­se wie bedient wer­den müs­sen,
  • Nut­zung der Model­le über das Kun­den­ver­hal­ten zur Kun­den­ent­wick­lung (bspw. Ange­bot von ergän­zen­den Pro­duk­ten und Leis­tun­gen, Moti­va­ti­on zur Teil­nah­me an einer Anwen­der­ge­mein­schaft, Nut­zung als Refe­renz, part­ner­schaft­li­che Ent­wick­lung) sowie
  • Ler­nen aus der Inter­ak­ti­on mit Inter­es­sen­ten und Bestands­kun­den, wie man die eige­nen Pro­duk­te und Leis­tun­gen, aber auch das eige­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten ver­bes­sern kann. 

Bei der Meh­rung und Nut­zung des Wis­sens kön­nen neu­tra­le Exper­ten hel­fen. Die­se brin­gen Ideen und Best Prac­ti­ces, wel­che auf die eige­nen Auf­ga­ben­stel­lun­gen adap­tiert wer­den kön­nen. Zudem gibt es Werk­zeu­ge und Dienst­leis­tun­gen, um die Daten­qua­li­tät zu sichern sowie um die Daten anzu­rei­chern. 

Rah­men­be­din­gun­gen schaf­fen: Orga­ni­sa­ti­on, Infor­ma­ti­on, Werk­zeu­ge 

Erfolg­rei­ches CRM ist die Ver­bin­dung aus Stra­te­gie und ope­ra­ti­ver Unter­stüt­zung, aus Tech­no­lo­gie, Infor­ma­ti­on und Orga­ni­sa­ti­on und natür­lich nicht zuletzt aus Men­schen und ihren Auf­ga­ben. Die rei­ne Samm­lung und Bereit­stel­lung der Infor­ma­tio­nen oder die Ein­füh­rung von Soft­ware allein erzielt kei­ne Ver­bes­se­run­gen. Die Inhal­te und Werk­zeu­ge müs­sen in einem kla­ren Hand­lungs­kon­text ste­hen. Nur wenn die Mit­ar­bei­ter die Inhal­te bedarfs­ge­recht nut­zen kön­nen und wol­len, wird sich der gewünsch­te Erfolg ein­stel­len.

Daher ist in den Pro­jek­ten auf ein gutes Chan­ge Manage­ment zu ach­ten. Das Tei­len und Nut­zen von Wis­sen muss selbst­ver­ständ­li­cher Teil der Arbeit wer­den. Zudem muss die Anwen­dung des Wis­sens den Kun­den­nut­zen för­dern. Durch die geziel­te Anspra­che und die Ver­deut­li­chung kla­rer Vor­tei­le aus den Pro­duk­ten und Leis­tun­gen soll sich der Kun­den bewusst für den Kauf ent­schei­den wol­len. Es gilt, sich durch das Leis­tungs­ver­spre­chen vom Wett­be­werb abzu­set­zen. 

Gemein­sam agie­ren – gemein­sam erfolg­reich sein

Daten­ge­trie­be­nes Mar­ke­ting und empa­thi­sches Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment machen den Ver­käu­fer zum Part­ner des Kun­den. Auf der Grund­la­ge einer offe­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on wird die bes­te Kun­den­an­spra­che gesucht. Die­se stellt nicht die Pro­duk­te und Leis­tun­gen, son­dern den Kun­den­nut­zen in den Fokus. Für die Unter­neh­men bie­tet sich hier nicht nur die Chan­cen zu einer Ver­bes­se­rung der Umsatz- und Kos­ten­struk­tur. Wenn der Kun­de das Unter­neh­men als ver­trau­ens­wür­di­gen Part­ner wahr­nimmt, wen­det er sich auch bei Wis­sens- und Bera­tungs­be­darf an das Unter­neh­men. Gera­de im Umfeld der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on bie­tet sich so die Mög­lich­keit, zusätz­li­che (digi­ta­le) Ser­vice­leis­tun­gen anzu­bie­ten und das Kun­den­netz­werk aus­zu­bau­en.

Der digi­ta­le Wan­del ver­än­dert die Rol­le des Ver­triebs

By CRM, CXM, Dr. Martin Böhn

8. Juni 2017

Von Dr. Mar­tin Böhn

Auch in die­sem Jahr lud das ÖPWZ zum öster­rei­chi­schen Sales Forum ein. In Wien tra­fen sich Ver­triebs­mit­ar­bei­ter und Mana­ger unter­schied­li­cher Bran­chen, um über die Ver­än­de­run­gen in der Kun­den­an­spra­che und im Ver­kauf zu dis­ku­tie­ren - der digi­ta­le Wan­del. In einer Mischung aus Fach­vor­trä­gen, Arbeits­grup­pen und Dis­kus­si­ons­run­den wur­den Impul­se gesetzt, Trends hin­ter­fragt und Hand­lungs­al­ter­na­ti­ven auf­ge­zeigt.

Prof. (FH) Dr. Karl Pin­c­zo­lits gab eine Ein­füh­rung zu den Aus­wir­kun­gen der Digi­ta­li­sie­rung auf die Ver­triebs­stra­te­gie und zeig­te ver­schie­de­ne For­schungs­an­sät­ze zum neu­en Zusam­men­spiel von Kun­de und Unter­neh­men. Dabei wur­de die Rol­le des Ver­triebs als ent­schei­den­der Mitt­ler und Kom­mu­ni­ka­tor betont.

Im Anschluss erfolg­te eine Vor­stel­lung ers­ter Zwi­schen­er­geb­nis­se des CRM Sur­vey durch Dr. Mar­tin Böhn von BARC. Der Fokus lag auf den neu­en Her­aus­for­de­run­gen für Mar­ke­ting und Ver­trieb und den dar­aus ent­ste­hen­den neu­en Mög­lich­kei­ten. Wesent­li­che The­men waren 

  • Die Kun­den­an­for­de­run­gen stei­gen    
    Kun­den erwar­ten hoch­wer­ti­ge Infor­ma­tio­nen über einen Kanal ihrer Wahl. Anfra­gen sol­len schnell und fle­xi­bel beant­wor­tet wer­den, was hohe Ansprü­che an das Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment der Unter­neh­men stellt. 
  • Sozia­le Medi­en sind kein Spiel­zeug    
    Immer mehr Geschäfts­pro­zes­se wer­den (zumin­dest teil­wei­se) über sozia­le Medi­en abge­wi­ckelt. Nicht nur die Kon­takt­an­bah­nung, auch Anfra­gen, Ser­vice-Leis­tun­gen oder Infor­ma­ti­ons­ver­mitt­lung sind wesent­li­che Anwen­dungs­ge­bie­te. Die Unter­neh­men prü­fen, wel­che Mög­lich­kei­ten sich bie­ten, die eige­nen Leis­tun­gen noch bes­ser beim Kun­den zu plat­zie­ren.
  • Mobi­li­tät ist Rea­li­tät: Auf Kun­den­sei­te und im Ver­trieb     
    Kun­den erwar­ten, auf wesent­li­che Infor­ma­tio­nen auch mobil zugrei­fen und mit dem Unter­neh­men in Kon­takt tre­ten zu kön­nen. Gleich­zei­tig bie­ten mobi­le Cli­ents vie­le Mög­lich­kei­ten zur Unter­stüt­zung der Ver­triebs­mit­ar­bei­ter direkt beim Kun­den (Zugriff auf Daten zum Kun­den, zu Pro­duk­ten, zum Pro­jekt etc.; ein­fa­che­re Erfas­sung etc.). 
  • Zu vie­le Pro­jek­te schei­tern     
    Vie­le Befrag­te gaben an, dass die Initia­ti­ven hin­ter den Erwar­tun­gen zurück­blei­ben. Zu wenig Geld, aber vor allem man­geln­de Stra­te­gien und Res­sour­cen wer­den als Haupt­pro­ble­me ange­se­hen.     

Im Anschluss ent­wi­ckel­te sich eine span­nen­de Dis­kus­si­on, wel­che Poten­zia­le sich erge­ben, aber auch wel­che Stol­per­stei­ne bei der Umset­zung zu umschif­fen sind.

In einem wei­te­ren Pro­gramm­teil wur­de in Form eines Work­shops zum The­ma Ref­raming auf­ge­zeigt, wie die Psy­cho­lo­gie den Ver­trieb beein­flusst. Anhand anschau­li­cher Bei­spie­le ver­deut­lich­te Cari­na Trapl, wie der Mensch sei­ne Sicht der Welt prägt und damit wesent­li­che Zusam­men­hän­ge nicht erkennt. In Arbeits­grup­pen waren anschlie­ßend die eige­nen Ein­stel­lun­gen und Wahr­neh­mun­gen zu hin­ter­fra­gen, um die Kun­den­sicht bes­ser zu ver­ste­hen. Wesent­li­che The­men waren: 

  • Was will der Kun­de? Was braucht der Kun­de?     
    Nicht immer sind die geäu­ßer­ten Wün­sche und die ech­ten Bedürf­nis­se iden­tisch. Guter Ver­trieb muss dem Kun­den hel­fen, die eige­nen Her­aus­for­de­run­gen bes­ser zu ver­ste­hen und Lösun­gen auf­zei­gen. Ver­trieb nicht als Ver­kauf, son­dern als part­ner­schaft­li­che Bera­tung 
  • Wie kön­nen die eige­nen Pro­duk­te und Leis­tun­gen einen Mehr­wert bie­ten?    
    Für den Kun­den muss klar sein, wie die Pro­duk­te und Leis­tun­gen ihm hel­fen, sei­ne Zie­le umzu­set­zen. Tech­ni­sche Eigen­schaf­ten oder kauf­män­ni­sche Kon­di­tio­nen sind nur der Rah­men, wesent­lich sind die Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten und Ergeb­nis­se. 
  • Wie muss dies kom­mu­ni­ziert wer­den, um den Kun­den zu über­zeu­gen? Wie kann man den Kun­den – und den eige­nen Ver­trieb – begeis­tern?    
    Der Kun­de muss abge­holt wer­den: in sei­ner Welt, sei­nen Her­aus­for­de­run­gen, sei­ner Spra­che. Das bedeu­tet, dass man Ein­satz­sze­na­ri­en und Rah­men­be­din­gun­gen ken­nen muss. Wird die Anspra­che ver­bes­sert, stei­gen die Erfolgs­aus­sich­ten – was auch die Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on im Ver­trieb stärkt. Ein­fach for­mu­liert: Guter Ver­trieb muss allen Spaß machen.

Am Nach­mit­tag wur­den in ver­schie­de­nen Vor­trä­gen kon­kre­te Pra­xis­bei­spie­le vor­ge­stellt. Beson­ders inter­es­sant war der Vor­trag von Lints Digi­tal Solu­ti­ons. Herr Roh­r­eg­ger ver­deut­lich­te, wie Vir­tu­al Rea­li­ty das Kun­den­er­leb­nis erwei­tern kann. Am Bei­spiel einer Arzt­pra­xis wur­de gezeigt, wie man den Kun­den direkt in die (zukünf­ti­ge) Pro­dukt­nut­zung mit­neh­men kann. Es ist mög­lich, die spä­te­re Nut­zung zu ver­deut­li­chen und Vor­tei­le gegen­über der bis­he­ri­gen Arbeits­wei­se auf­zu­zei­gen. Wahl­wei­se kann der Kun­de durch die vir­tu­el­le Umge­bung geführt wer­den oder selbst auf Ent­de­ckungs­rei­se gehen. An ver­schie­de­nen Stel­len sind Erläu­te­run­gen (Vide­os, Tafeln, Ava­tare) mög­lich.

Es bleibt also span­nend. Die neu­en Tech­no­lo­gien bie­ten vie­le Mög­lich­kei­ten – und die Kun­den erwar­ten auch, dass der Ver­trieb sie nutzt, um ein noch bes­se­res Kun­den­er­leb­nis zu erzeu­gen. Aber oft blei­ben die Pro­ble­me die alten: feh­len­de Stra­te­gien, man­gel­haf­te Unter­stüt­zung und unkla­re Zie­le. 

Ana­ly­ti­sches CRM – Kun­den ver­ste­hen und erfolg­reich han­deln

By CRM, CXM, Dr. Martin Böhn

9. Febru­ar 2017

Von Dr. Mar­tin Böhn

Die Ana­ly­se von Kun­den­da­ten ist ein wesent­li­ches Anwen­dungs­feld von Busi­ness Intel­li­gence. Vie­le Anbie­ter – sowohl aus dem CRM als auch aus dem BI – ver­su­chen sich mit Werk­zeu­gen und Lösungs­tem­pla­tes zu posi­tio­nie­ren.

Ana­ly­tics um Wis­sen zu schaf­fen

Um aus­sa­ge­kräf­ti­ge Erkennt­nis­se über das Kun­den­ver­hal­ten ablei­ten zu kön­nen, müs­sen ver­schie­de­ne Infor­ma­ti­ons­quel­len und Infor­ma­ti­ons­ar­ten ver­bun­den wer­den.

Der gesam­te Kun­den­le­bens­zy­klus muss betrach­tet wer­den, daher sind neben kauf­män­ni­schen Daten (bis­he­ri­ge Umsät­ze etc.) auch Infor­ma­tio­nen aus dem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ver­hal­ten (Reak­tio­nen auf Mar­ke­ting­ak­tio­nen, Infor­ma­tio­nen aus Ver­triebs­ge­sprä­chen oder Ser­vice­fäl­len etc.) ein­zu­be­zie­hen.

Noch genau­er kön­nen die Ein­fluss­fak­to­ren auf die Kauf­ent­schei­dung von Kun­den abge­schätzt wer­den, wenn auch die ihn beein­flus­sen­den Rah­men­be­din­gun­gen (Rah­men­da­ten des Unter­neh­mens, Ver­hal­ten von Wett­be­wer­bern, Markt­ver­än­de­run­gen etc.) in die Ana­ly­se ein­be­zo­gen wer­den.

Anwen­dungs­fel­der des ana­ly­ti­schen CRM

Die wesent­li­chen Anwen­dungs­fel­der des ana­ly­ti­schen CRM las­sen sich nach Ziel­grup­pe und nach Betrach­tungs­ebe­ne kate­go­ri­sie­ren (sie­he Gra­fik). Abhän­gig von der Zeit­ach­se und den ein­ge­setz­ten Werk­zeu­gen sind die wesent­li­chen genutz­ten BI-Dis­zi­pli­nen:

  • Report­ing: Ana­ly­se von Daten aus ver­gan­ge­nen Peri­oden, um Klar­heit über tat­säch­lich statt­ge­fun­de­ne Ereig­nis­se und vor­lie­gen­de Infor­ma­tio­nen zu erlan­gen.
  • Data Mining: Wei­ter­ge­hen­de Ana­ly­se der Daten, um Zusam­men­hän­ge auf­zu­de­cken und Regel­be­zie­hun­gen abzu­lei­ten – die­se Regeln gilt es in zukünf­ti­gen Maß­nah­men zu nut­zen.
  • Moni­to­ring: Erken­nen von aktu­el­len Ent­wick­lun­gen, um eine direk­te Reak­ti­on zu ermög­li­chen (Ver­kaufs­chan­ce nut­zen, Stö­run­gen schnell behe­ben etc.).
  • Pre­dic­ti­ve: Abschät­zen von zukünf­ti­gen Ent­wick­lun­gen und Pla­nung der eige­nen Maß­nah­men, um dar­auf zu reagie­ren und im bes­ten Fall sogar auf die Ent­wick­lung Ein­fluss zu neh­men.
  • Pre­scrip­ti­ve: Umset­zung der Erkennt­nis­se in kon­kre­te Hand­lun­gen.

Für die ver­schie­de­nen Anwen­dungs­grup­pen (Mar­ke­ting, Ver­trieb, Ser­vice etc.) wer­den die­se Metho­den in den jewei­li­gen Anwen­dungs­kon­text gesetzt und so direk­te Unter­stüt­zungs­mög­lich­kei­ten sowohl in der Maß­nah­men­pla­nung als auch im ope­ra­ti­ven Geschäft gesetzt.

Anwendungen des analytischen CRM
Anwen­dun­gen des ana­ly­ti­schen CRM

Ana­ly­ti­sches CRM: Poten­zia­le

Grund­le­gen­des Ziel des ana­ly­ti­schen CRM ist die Ver­bes­se­rung des Kun­den­ver­ständ­nis­ses, um damit die Gewin­nung und Bin­dung von Kun­den zu stär­ken.

Grund­le­gen­des Ziel des ana­ly­ti­schen CRM ist die Ver­bes­se­rung des Kun­den­ver­ständ­nis­ses.

Dies betrifft alle Ebe­nen des unter­neh­me­ri­schen Han­delns: die gesam­te Stra­te­gie des Unter­neh­mens (hin­sicht­lich Pro­duk­te, Ser­vice, Kon­takt­ka­nä­le, Anspra­che etc.) kann durch das bes­se­re Ver­ständ­nis über den Kun­den und sei­ne Wahr­neh­mung der Pro­duk­te und Leis­tun­gen bes­ser gesteu­ert wer­den.

Kon­kre­te Pro­jek­te kön­nen auf der tak­ti­schen Ebe­ne genau­er geplant wer­den. Zudem ist eine bes­se­re Steue­rung auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne mög­lich, indem bspw. die aus dem Data Mining gewon­ne­nen Regel­be­zie­hun­gen zur Pro­zess­steue­rung und für Auto­ma­tis­men genutzt wer­den.

Kon­kre­te Aus­prä­gun­gen die­ser Poten­zia­le zur Inten­si­vie­rung der Kun­den­be­zie­hun­gen sind ins­be­son­de­re:

  • Stei­ge­rung Umsatz: Cross- und Upsel­ling, bes­ser plat­zier­te Ange­bo­te (Inhal­te, Zeit­punkt)
  • Sen­kung Kos­ten: weni­ger Streu­ver­lus­te bei Mar­ke­ting- und Ver­triebs­maß­nah­men, ziel­ge­nau­er Ser­vice
  • Aus­bau der Mar­ke: Stei­ge­rung der Bekannt­heit und bes­se­re Bewer­tung aus Kun­den­sicht durch guten Ser­vice und gute Markt­an­spra­che
  • Ver­bes­se­run­gen bei Daten­schutz und Com­pli­ance durch bes­se­res Daten­ma­nage­ment und gesteu­er­te Pro­zes­se
  • Stei­ge­rung der Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on durch bes­se­re Bereit­stel­lung der erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen (und mög­lichst auch der ent­spre­chen­den Werk­zeu­ge)

BI und CRM – ein Erfolgs­mo­dell

Im ana­ly­ti­schen CRM tref­fen sich jah­re­lan­ge Erfah­run­gen aus den tech­ni­schen und mathe­ma­ti­schen Aspek­ten der Daten­ana­ly­se mit den jah­re­lan­gen Erfah­run­gen aus der Unter­su­chung und Ver­bes­se­rung der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on. BI lie­fert die wich­ti­gen Werk­zeu­ge, CRM lie­fert das Anwen­dungs­feld. In den Pro­jek­ten wer­den die­se ver­bun­den, um kon­kre­te Zie­le und Anfor­de­run­gen zu erfül­len.

Durch die Kom­ple­xi­tät der Zusam­men­hän­ge und die meist his­to­risch gewach­se­nen Infor­ma­ti­ons­in­fra­struk­tu­ren bleibt aber noch viel zu tun. 

Häu­fig trifft man in den Pro­jek­ten bei­spiels­wei­se auf getrenn­te Daten­töp­fe für Inter­es­sen­ten und Kun­den oder iso­lier­te Sys­te­me für Web­shop und Filia­le. Zudem wer­den die Arbeits­wei­sen der ver­schie­de­nen Nut­zer­grup­pen meist nur unzu­rei­chend unter­stützt. Es gibt viel zu tun – aber es lohnt sich!

Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment bringt ech­ten Mehr­wert

By CRM, CXM, Dr. Martin Böhn

7. Sep­tem­ber 2016

Von Dr. Mar­tin Böhn

Fach­ar­ti­kel Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment von BARC Seni­or Ana­lyst Dr. Mar­tin Böhn

Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment ist kein Selbst­zweck. Aber wer den Kun­den nicht ver­steht, ihn nicht erkennt und nicht rich­tig anspre­chen kann – der wird es schwer haben, sich am Markt zu hal­ten. Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment (CRM) betrach­tet alle Aspek­te des Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ments, die Vor­ge­hens­wei­sen, Werk­zeu­ge, Bedürf­nis­se und Pro­zes­se.

Dabei müs­sen die klas­si­schen Bar­rie­ren zwi­schen den ver­schie­de­nen Abtei­lun­gen auf­ge­bro­chen wer­den: erfolg­rei­che Kun­den­be­zie­hun­gen erfor­dern eine ganz­heit­li­che Betrach­tung über den gesam­ten Kun­den­le­bens­zy­klus hin­weg. Mar­ke­ting, Ver­trieb, Ser­vice müs­sen eben­so wie die Leis­tung selbst (Pro­duk­te und Ser­vices) als Ein­heit wahr­ge­nom­men wer­den. Daher kommt neben der ope­ra­ti­ven Steue­rung auch der stra­te­gi­schen (Neu-)Ausrichtung eine enor­me Bedeu­tung zu.

Abbildung 1: Ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement im Kundenlebenszyklus
Ganz­heit­li­ches Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment im Kun­den­le­bens­zy­klus

Grund­la­ge: Gute Daten

Ohne die rich­ti­gen Daten zur rich­ti­gen Zeit im rich­ti­gen For­mat kann Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment nicht erfolg­reich sein. Wesent­li­che The­men sind hier:

  • Daten­er­fas­sung: Iden­ti­fi­ka­ti­on und Beur­tei­lung der Daten (Art, Quel­len, For­ma­te).
  • Daten­auf­be­rei­tung: Daten­qua­li­tät, Ver­knüp­fung und Trans­for­ma­ti­on der Daten.
  • Daten­ana­ly­se: Ablei­tung von Zusam­men­hän­gen und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen.
  • Daten­be­reit­stel­lung: bedarfs­ge­rech­ter Zugriff auf die Inhal­te, wel­che für die ope­ra­ti­ve Auf­ga­ben­be­ar­bei­tung oder die stra­te­gi­sche Pla­nung erfor­der­lich sind.

Für die Über­nah­me, Qua­li­täts­kon­trol­le und Ver­dich­tung der Daten hat sich mit dem ana­ly­ti­schen CRM ein eige­nes Markt­seg­ment her­aus­ge­bil­det.

Mar­ke­ting: Die rich­ti­gen Inter­es­sen­ten rich­tig anspre­chen

Das Mar­ke­ting muss die inter­es­san­ten (poten­zi­el­len) Kun­den fin­den und Inter­es­se wecken kön­nen. Es gilt, neue Leads zu gene­rie­ren und bestehen­de Kun­den für wei­te­re Leis­tun­gen zu begeis­tern. Dabei ist es heu­te nicht mehr aus­rei­chend, Infor­ma­tio­nen bereit­zu­stel­len und auf Inter­es­sen­ten zu hof­fen – man muss die Kun­den gezielt ange­hen.

Kern­fra­ge ist: Wen spricht man wann über wel­che Kanä­le mit wel­chen Leis­tun­gen und wel­chen Ver­kaufs- oder bes­ser Nut­zen­ar­gu­men­ten an? Dies setzt nicht nur Wis­sen über die Kun­den­be­dürf­nis­se vor­aus, son­dern auch Wis­sen und fle­xi­blen Umgang mit den eige­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mög­lich­kei­ten. Es gilt, im Zuge von Kam­pa­gnen Infor­ma­tio­nen über ver­schie­de­ne Kanä­le zu streu­en, so eine Kom­mu­ni­ka­ti­on mit dem (poten­zi­el­len) Kun­den auf­zu­bau­en um ihn so an die eige­nen Ange­bo­te her­an­zu­füh­ren.

Zudem trägt gutes Mar­ke­ting auch zur Markt­auf­klä­rung bei. Es wer­den nicht nur Infor­ma­tio­nen gestreut, son­dern auch auf­ge­nom­men: was kam bei den (poten­zi­el­len) Kun­den gut an? Wel­che Pro­duk­te und Kam­pa­gnen plat­ziert der Wett­be­werb? Wel­che Bewe­gun­gen gibt es am Markt und wie beein­flus­sen die­se das Käu­fer­ver­hal­ten?

Ver­trieb: Den Kun­den gewin­nen

Im Ver­trieb gilt es, den Kun­den zum Kauf zu bewe­gen. Dazu müs­sen alle erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen in der gefor­der­ten Art und Wei­se zeit­nah bereit­ge­stellt wer­den. Die Ver­triebs­mit­ar­bei­ter müs­sen sowohl im Innen- als auch im Außen­dienst unter­stützt wer­den, indem sie mit den Werk­zeu­gen aus­ge­stat­tet wer­den, wel­che sowohl die schnel­le Bereit­stel­lung von Daten als auch die Erfas­sung neu­er Infor­ma­tio­nen ermög­li­chen. Daher ver­bin­den moder­ne CRM-Lösun­gen die wesent­li­chen Infor­ma­tio­nen zum Kun­den, um dem Ver­triebs­mit­ar­bei­ter ein schnel­les Han­deln zu ermög­li­chen.

Abbildung 2: Vertriebsunterstützung: Informationen nützen können
Ver­triebs­un­ter­stüt­zung: Infor­ma­tio­nen nüt­zen kön­nen

Auch hier zeigt sich, dass eine iso­lier­te Betrach­tung zu kurz greift. Der Kun­de erwar­tet heu­te, dass ein Unter­neh­men fle­xi­bel und schnell auf Anfor­de­run­gen reagie­ren kann. Dazu ist es erfor­der­lich, das Wis­sen über die­sen spe­zi­el­len Kun­den, über ähn­li­che Kun­den (Mus­ter in Ent­schei­dun­gen, Emp­feh­lun­gen), über das Pro­dukt und / oder die Leis­tun­gen (Eigen­schaf­ten, Nut­zen für den Anwen­der) sowie über die Leis­tungs­er­stel­lung (Ver­füg­bar­keit, Anpas­sungs­mög­lich­kei­ten) zu bün­deln.

Ser­vice: Den Kun­den hal­ten und Aus­bau­en

Ser­vice wird zu oft nur mit nega­ti­ven Aspek­ten asso­zi­iert: Beschwer­de­ma­nage­ment, Feh­ler­be­he­bung – kurz: Geld aus­ge­ben, was den Gewinn schmä­lert. Dabei wird nicht beach­tet, wie wich­tig ein guter Ser­vice für den Kun­den ist. Die Kauf­ent­schei­dung wird vor dem Hin­ter­grund des erwar­te­ten Nut­zens getrof­fen – dafür muss ein guter Ser­vice bereit­ste­hen, bei mög­li­chen Pro­ble­men hel­fen und Tipps geben, wie man aus der Inves­ti­ti­on noch wei­te­re Vor­tei­le erzie­len kann.

Wäh­rend frü­her der Ser­vice erst bei Wie­der­hol­käu­fen ein wesent­li­ches Ent­schei­dungs­kri­te­ri­um wur­de, nimmt die Bedeu­tung nun auch für die ers­te Kauf­ent­schei­dung immer wei­ter zu. Durch bei­spiels­wei­se sozia­le Netz­wer­ke kön­nen Nut­zer ihre Erfah­run­gen ein­fach tei­len und sich zu Anwen­der­grup­pen zusam­men­schlie­ßen. Inter­es­sen­ten kön­nen sich so vor­ab infor­mie­ren, was sie von der spä­te­ren Betreu­ung erwar­ten kön­nen.

Zudem muss das Ser­vice Manage­ment auch die inter­nen Res­sour­cen und Pro­zes­se steu­ern kön­nen. Das geht von der Ein­satz­pla­nung des Tech­ni­kers über die Logis­tik von mög­li­chen Ersatz­tei­len über die Bereit­stel­lung aller erfor­der­li­chen Infor­ma­tio­nen. Das Beschwer­de­ma­nage­ment wird durch Ticke­ting unter­stützt, was die schnel­le Samm­lung und Ver­tei­lung der Auf­ga­ben eben­so unter­stützt wie die Samm­lung von Lösungs­vor­schlä­gen und die Ana­ly­se nach Trends. Durch ent­spre­chen­de Aus­wer­tun­gen ist auch ein vor­aus­schau­en­der Ser­vice (Pre­dic­ti­ve Main­ten­an­ce) mög­lich, bei dem Para­me­ter über­wacht und so Still­stän­de ver­mie­den wer­den kön­nen.

Manage­ment: Kun­den­ori­en­tier­te Füh­rung, Auf­bau und Nut­zen von Wis­sen

Das Manage­ment muss dafür sor­gen, dass die ver­schie­de­nen Wis­sens­quel­len gebün­delt wer­den. Dies bezieht sich auf Wis­sen über

  • den Kun­den (Was zeich­net den Kun­den aus?),
    sei­ne Nut­zung der eige­nen Pro­duk­te (Was wur­de wann gekauft, was wur­de ange­bo­ten?),
  • sei­ne Ent­schei­dungs­we­ge (War­um wur­de was gekauft und was nicht, wel­che Per­so­nen­grup­pen sind in die Ent­schei­dung ein­ge­bun­den?),
  • die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­we­ge (Wel­che Inhal­te kön­nen wie gestreut wer­den? Wie kann man eine Inter­ak­ti­on mit den Kun­den auf­bau­en?),
    den Markt (Wie ver­än­dern sich Rah­men­be­din­gun­gen? Was macht der Wett­be­werb) und
  • die inter­nen Rah­men­be­din­gun­gen (Wie ist die Pro­dukt­ent­wick­lung geplant? Wo gibt es Stär­ken, wo Schwä­chen?).

Das Wis­sen muss dabei sowohl ope­ra­tiv genutzt wer­den kön­nen als auch stra­te­gisch für Pla­nun­gen zur Ver­fü­gung ste­hen. Eige­ne Leis­tun­gen und Pro­zes­se müs­sen kri­tisch über­prüft wer­den. Das gesam­te Unter­neh­men muss sich auf den Kun­den aus­rich­ten, um erfolg­rei­cher am Markt zu agie­ren: höhe­re Ver­kaufs­chan­cen durch bes­se­re Pro­duk­te, bes­se­re Anspra­che und schnel­le­re Infor­ma­tio­nen über Ver­än­de­run­gen am Markt.

Abbildung 3: Ganzheitlicher Ansatz des CRM: Wissen bündeln und Handeln
Ganzheit­li­cher Ansatz des CRM: Wis­sen bün­deln und Han­deln

Orga­ni­sa­ti­on: Empa­thie und Fle­xi­bi­li­tät

Die Umset­zung von CRM stellt vie­le Unter­neh­men vor orga­ni­sa­to­ri­sche Her­aus­for­de­run­gen. Bestehen­de Abtei­lungs­gren­zen müs­sen auf­ge­ho­ben wer­den, um die Sicht des Kun­den und sei­ne durch­gän­gi­ge Beglei­tung sicher zu stel­len. Die Pro­zes­se müs­sen kri­tisch geprüft und durch die Sys­te­me unter­stützt wer­den, so dass eine schnel­le, fle­xi­ble und gleich­zei­tig qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge Bear­bei­tung gewähr­leis­tet wer­den kann.

Die Aus­rich­tung auf den Kun­den und die Ein­nah­me sei­ner Sicht­wei­se muss hier kon­se­quent zu einem empa­thi­schen Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment wei­ter­ge­dacht wer­den:

  • Empa­thisch dem Kun­den gegen­über: anders auf­tre­ten, die Mehr­wer­te aus der Nut­zung in den kon­kre­ten Ein­satz­sze­na­ri­en des Kun­den ver­deut­li­chen.
  • Empa­thisch den Mit­ar­bei­tern gegen­über: part­ner­schaft­li­cher Umgang, Abbau von Ziel­kon­flik­ten, offe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on und gutes Vor­schlags-/ Ideen­ma­nage­ment.
  • Empa­thi­sche Aus­ge­stal­tung der Stra­te­gie: anders den­ken, pla­nen, kom­mu­ni­zie­ren und han­deln: Aus­rich­tung auf Mehr­wer­te für alle Betei­lig­ten.

Gelingt dies, wan­delt sich die Kun­den­be­zie­hung. Das Unter­neh­men wird nicht län­ger als (grund­sätz­lich aus­tausch­ba­rer) Anbie­ter wahr­ge­nom­men, son­dern als Part­ner bei der Fin­dung der bes­ten Lösun­gen. Alle Aktio­nen in Mar­ke­ting, Ver­trieb und Ser­vice wer­den geziel­ter. Auch die Pro­dukt­ent­wick­lung wird unter­stützt.

Abbildung 4: Gutes Kundenbeziehungsmanagement rechnet sich
Gutes Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment rech­net sich

Am Markt fin­den sich vie­le gute Sys­te­me und Ansät­ze – nun gilt es, die rich­ti­gen Stra­te­gien, Pro­zes­se und Werk­zeu­ge für das eige­ne Unter­neh­men aus­zu­ar­bei­ten.