CRM18

14. Okto­ber 2022

Von Dr. Mar­tin Böhn & Sabi­ne Kraus

Trotz der zuneh­men­den Digi­ta­li­sie­rung in Unter­neh­men blei­ben die wesent­li­chen Auf­ga­ben des Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ments, Kun­den zu fin­den, zu gewin­nen, zu begeis­tern sowie nach­hal­tig zu ent­wi­ckeln. Aller­dings haben sich sowohl die Mög­lich­kei­ten als auch die Her­aus­for­de­run­gen heu­te deut­lich geän­dert. Es gilt, ver­schie­de­ne digi­ta­le Kanä­le ziel­ge­rich­tet zu ver­bin­den und dabei aber auch den direk­ten Kon­takt – wo mög­lich – gezielt ein­zu­set­zen.

Neben das „klas­si­sche“ Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment bzw. Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment (CRM) tre­ten dabei erwei­ter­te Ansät­ze wie Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment (CXM), Cus­to­mer Jour­ney Manage­ment, Cus­to­mer Excel­lence, Cus­to­mer Enga­ge­ment sowie Empa­thi­sches CRM, wel­che alle ver­deut­li­chen, dass ein bes­se­res Ver­ständ­nis der Wün­sche und Bedürf­nis­se der Kun­den eben­so erfor­der­lich ist wie ein dar­auf auf­bau­en­des ziel­ge­rich­te­tes Han­deln. Gleich­zei­tig dür­fen aber auch die Anfor­de­run­gen der Part­ner und Mit­ar­bei­ter nicht außer Acht gelas­sen wer­den. Es braucht also ganz­heit­li­che Kon­zep­te und Lösun­gen.

Ganz­heit­li­ches Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment braucht über­grei­fen­de Lösun­gen

Vie­le Unter­neh­men sind geprägt von zahl­rei­chen Bar­rie­ren im CRM. Die ein­zel­nen Abtei­lun­gen sind kaum ver­netzt, die Daten getrennt und es wer­den sepa­ra­te, nicht ver­bun­de­ne Sys­te­me ein­ge­setzt. Das alles steht der über­grei­fen­den Visi­on im Weg, die Kun­den wirk­lich zu ver­ste­hen und ihre Inter­ak­tio­nen mit dem Unter­neh­men ganz­heit­lich wahr­neh­men zu kön­nen (360°-Sicht) sowie dar­auf auf­bau­end schnell, fle­xi­bel, per­so­na­li­siert und (pro-)aktiv zu han­deln.

Dies erfor­dert nicht nur gute Infor­ma­tio­nen und Pro­zes­se zur Kund­schaft, son­dern auch eine Unter­stüt­zung der inter­nen Abläu­fe (End-to-end-Pro­zes­se). Nicht nur die Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on in Mar­ke­ting, Call Cen­ter, Ver­triebs­au­ßen­dienst etc. muss betrach­tet wer­den, son­dern auch eine naht­lo­se Anbin­dung an den Ver­triebs­in­nen­dienst, das CRM-Sys­tem, die Leis­tungs­er­stel­lung etc. ist wich­tig. Nur so kön­nen die Fle­xi­bi­li­tät und Reak­ti­ons­schnel­lig­keit auch wirk­lich aus­ge­spielt wer­den. Die der Kund­schaft gemach­ten Ver­spre­chun­gen müs­sen auch ein­ge­hal­ten wer­den kön­nen.

Das unter­neh­mens­wei­te Sam­meln und Ana­ly­sie­ren von Daten mit Kun­den­be­zug sind dabei wesent­li­che Vor­aus­set­zun­gen für ein gutes Ver­ständ­nis der Wün­sche und Bedürf­nis­se der Inter­es­sen­ten und Käu­fer – aber die­ses Wis­sen ist nutz­los, wenn dies nicht auch über ent­spre­chen­de Maß­nah­men umge­setzt wird: intern und gegen­über der Kund­schaft.

Ganz­heit­li­ches Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment erfor­dert die Ver­bin­dung ver­schie­de­ner Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le zu einer über­grei­fen­den Kun­den­rei­se und einem gemein­sa­men Kun­den­er­leb­nis. Dabei gilt es, die Stär­ken der jewei­li­gen Kanä­le zu nut­zen und so zu kom­bi­nie­ren, dass der Kun­de / Inter­es­sent schritt­wei­se an die Inhal­te und Ange­bo­te her­an­ge­führt wird. Die Anspra­che sowie die Ver­deut­li­chung der Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten und Mehr­wer­te der ange­bo­te­nen Leis­tun­gen kann so suk­zes­si­ve an die Prä­fe­ren­zen der Kund­schaft ange­passt wer­den. Lei­der wer­den in der Pra­xis noch viel zu vie­le iso­lier­te Initia­ti­ven gestar­tet und es wird den Kun­den über­las­sen, die Infor­ma­tio­nen zu ver­bin­den und den nächs­ten Schritt selbst zu suchen.

Durch getrenn­te Abtei­lun­gen und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le sind in vie­len Unter­neh­men getrenn­te Pro­zess- und Infor­ma­ti­ons­wel­ten ent­stan­den. Die Werk­zeu­ge haben Vor­tei­le für die jewei­li­ge (Teil-)Aufgabenstellung, wer­den aber nicht in ein über­grei­fen­des Bezie­hungs­ma­nage­ment inte­griert. Durch Cloud- und Soft­ware-as-a-Ser­vice-Ange­bo­te ver­än­dert sich die Appli­ka­ti­ons­land­schaft, was vie­le Unter­neh­men noch nicht wirk­lich im Zuge ihrer digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on zusam­men­ge­führt haben. Dar­un­ter lei­det die Cus­to­mer Expe­ri­ence, da die Kom­mu­ni­ka­ti­on viel zu oft unein­heit­lich und unko­or­di­niert erfolgt.

CRM, CXM und der Digi­tal Work­place

Gutes Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment erfor­dert gute Infor­ma­tio­nen und die Mög­lich­keit, schnell han­deln zu kön­nen. Damit sind CRM und CXM bereits auf den Digi­tal Work­place aus­ge­rich­tet. Durch die Ver­än­de­run­gen zu digi­ta­len Geschäfts­mo­del­len, stär­ker ver­netz­te Orga­ni­sa­tio­nen und nicht zuletzt die gestie­ge­nen Kun­den­an­for­de­run­gen an Fle­xi­bi­li­tät und Indi­vi­dua­li­sie­rung kommt dem Digi­tal Work­place eine hohe Bedeu­tung zu.

Eine Grund­vor­aus­set­zung ist die Ver­bin­dung von Daten und Pro­zes­sen für die geziel­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Daten zu Inter­es­sen­ten und Kun­den wer­den erfasst, aus­ge­wer­tet und ver­dich­tet. Werk­zeu­ge wie eine Cus­to­mer Data Plat­form (CDP) erlau­ben es, Infor­ma­tio­nen zu Kun­den, Inter­es­sen­ten und Part­nern aus unter­schied­li­chen Quel­len zu ver­bin­den und dar­aus hand­lungs­ori­en­tier­tes Wis­sen abzu­lei­ten. Durch die Bil­dung von Mus­tern und die Ablei­tung von Regeln kann so direkt auf Aktio­nen und neue Erkennt­nis­se reagiert wer­den.

Dabei wird die Auf­be­rei­tung der Infor­ma­tio­nen in meh­re­ren Stu­fen durch­ge­führt. Daten wer­den gesam­melt und durch­lau­fen ver­schie­de­ne Qua­li­täts­prü­fun­gen (bspw. Dublet­ten, Voll­stän­dig­keit, For­ma­te) um als Gol­den Record die zen­tra­le Wahr­heit im Sys­tem dar­zu­stel­len. Auf die­ser Basis erfolgt anhand der defi­nier­ten Zie­le die wei­te­re Auf­be­rei­tung, bspw. geziel­te Attri­bu­te für die Anspra­che von Neu­kun­den oder den Aus­bau von Bestands­kun­den. Die Daten wer­den dabei so auf­be­rei­tet und bereit­ge­stellt, dass sie direkt bedarfs­ge­recht genutzt wer­den kön­nen – durch die mensch­li­chen Exper­ten oder auto­ma­ti­siert durch Sys­te­me (bspw. in Form der geziel­ten Anspra­che über Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on).

Ein zen­tra­ler Aspekt für die Unter­stüt­zung der Anwen­der ist das Zusam­men­füh­ren der Infor­ma­tio­nen und die Dar­stel­lung in ent­spre­chen­den Über­sich­ten bzw. Dash­boards. Die ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­ter müs­sen schnell han­deln kön­nen, wenn sich Chan­cen erge­ben oder Risi­ken dro­hen. Dabei wer­den ver­schie­de­ne Arten von Infor­ma­tio­nen zusam­men­ge­führt, bspw. Pro­fi­le mit aktu­el­len Hand­lun­gen, um dar­auf Regeln zur Ein­schät­zung und Emp­feh­lun­gen zur wei­te­ren Bear­bei­tung anzu­wen­den.

Der Digi­tal Work­place ver­bin­det die inter­ne und exter­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on. Die Zusam­men­ar­beit in den Abtei­lun­gen: Ver­triebs­au­ßen­dienst, Innen­dienst, Mar­ke­ting und Ser­vice wird durch die gemein­sa­me Infor­ma­ti­ons­ba­sis und die dar­auf auf­bau­en­de, ziel­grup­pen­ge­rech­te Dar­stel­lung der rele­van­ten Sich­ten unter­stützt. Eben­so ist ein über­grei­fen­des Pro­zess­ma­nage­ment wich­tig. So kön­nen bspw. Außen­dienst­mit­ar­bei­ter direkt erken­nen, auf wel­che Mar­ke­ting­ak­tio­nen bestimm­te Kun­den reagiert haben und dies in ihre Ver­triebs­ak­ti­vi­tä­ten ein­flie­ßen las­sen. Umge­kehrt gehen Merk­ma­le aus den Besuchs­be­rich­ten in die Pro­fi­le der jewei­li­gen Kun­den ein, um so zukünf­ti­ge Mar­ke­ting­ak­tio­nen noch genau­er steu­ern zu kön­nen.

Die Aus­ge­stal­tung des Digi­tal Work­place unter­schei­det sich dabei je nach Anwen­der­grup­pe. Grund­la­ge ist zumeist ein über­grei­fen­des CRM-Sys­tem, wel­ches aber bedarfs­ge­recht ergänzt wird. Social Moni­to­ring, Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on und Web­sei­ten Tools (Web Con­tent Manage­ment) sind Bei­spie­le für Spe­zi­al­an­wen­dun­gen im Mar­ke­ting, um so ein noch genaue­res Ver­ständ­nis über (poten­zi­el­le) Kund­schaft sowie eine noch bes­se­re Cus­to­mer Expe­ri­ence zu ermög­li­chen. Für den Ver­triebs­au­ßen­dienst wer­den oft spe­zi­el­le mobi­le Cli­ents genutzt. Für den Ser­vice kön­nen Help­desk-Sys­te­me oder Field-Ser­vice-Anwen­dun­gen wert­vol­le Ergän­zun­gen im Digi­tal Work­place sein.

Geziel­ter Ein­satz neu­er Tech­no­lo­gien: KI für Daten­ana­ly­se und Pro­zess­steue­rung

Ins­be­son­de­re bei CRM und CX gibt es eine Rei­he von neu­en Werk­zeu­gen und Ansät­zen rund um die Erfas­sung, Ana­ly­se und das Aus­spie­len von Infor­ma­tio­nen im Kun­den­dia­log. Teil­wei­se ent­steht der Ein­druck, dass man kei­ne mensch­li­chen Exper­ten für Mar­ke­ting, Ver­trieb und Ser­vice mehr benö­ti­gen wür­de, da die Sys­te­me ja alles allein durch­füh­ren könn­ten.

Gut genutz­te Künst­li­che Intel­li­genz (KI) ist aber kei­ne Ver­drän­gung des Men­schen, son­dern ein Werk­zeug zur Befä­hi­gung. Mehr Effi­zi­enz und neue Mög­lich­kei­ten zur Bear­bei­tung der Auf­ga­ben erge­ben sich aus dem geziel­ten Ein­satz von Werk­zeu­gen für das Erken­nen und Inter­pre­tie­ren von Infor­ma­tio­nen sowie für die Per­so­na­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung von Tei­len der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on. Damit hat der mensch­li­che Mit­ar­bei­ter mehr und bes­se­re Infor­ma­tio­nen, um zu ent­schei­den, und mehr Werk­zeu­ge, die ihn von oft zeit­rau­ben­den Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten ent­las­ten. Die Arbeits­in­hal­te wer­den span­nen­der und der Mit­ar­bei­ter kann sei­ne Exper­ti­se bes­ser ein­brin­gen. Gleich­zei­tig wird damit auch ein Mehr­wert für die Kun­den geschaf­fen: bes­ser vor­be­rei­te­te und bes­ser ver­füg­ba­re Ansprech­part­ner und schnel­le Reak­tio­nen bei Stan­dard­fäl­len durch Auto­ma­ti­on. Zudem hilft KI, bes­se­re Pro­fi­le zu erstel­len und so die Kom­mu­ni­ka­ti­on an die Wün­sche des Kun­den anzu­pas­sen.

Künst­li­che Intel­li­genz wird in der bes­se­ren Pro­fil­bil­dung, aber auch in der Steue­rung der Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­ge­setzt. Stamm- und Bewe­gungs­da­ten kön­nen zur Aus­ge­stal­tung des Con­tents und bei der Wahl von Kanal und Zeit­punkt der Anspra­che genutzt wer­den. Web­site-Chat und Chat­bots die­nen dem Über­gang von der Prä­sen­ta­ti­on von Inhal­ten zur Inter­ak­ti­on und damit der stär­ke­ren Ein­bin­dung des Kun­den.

Online-Prä­sen­ta­tio­nen und Kon­fe­ren­zen wer­den aktu­ell im B2C und ins­be­son­de­re im B2B ver­stärkt, um die Ein­schrän­kun­gen im per­sön­li­chen Kon­takt aus­zu­glei­chen. Wesent­li­cher Bestand­teil der Cus­to­mer Expe­ri­ence ist die Mög­lich­keit der Inter­ak­ti­on, bei der ein Kun­de sich ein­brin­gen, sei­ne Wün­sche äußern und auf sei­nen Bedarf zuge­schnit­te­ne Infor­ma­tio­nen bekom­men kann. Die Zie­le blei­ben gleich, aber die Mit­tel wer­den ange­passt.

Hohe Poten­zia­le für die moder­ne Kun­den­wahr­neh­mung eben­so wie den Digi­tal Work­place der Fach­ex­per­ten bie­ten auch die Mög­lich­kei­ten der Aug­men­ted und Vir­tu­al Rea­li­ty. Die­se wer­den für immer mehr Pro­duk­te ein­ge­setzt, um die Leis­tun­gen bereits in der Ver­triebs- und Pla­nungs­pha­se von Kun­den­pro­jek­ten erleb­bar zu machen. Die Cus­to­mer Expe­ri­ence wird dadurch unter­stützt, dass schnell die poten­zi­el­le Anwen­dung der Pro­duk­te und Leis­tun­gen von der Kund­schaft selbst aus­pro­biert und erlebt wer­den kann. Zudem bestehen meist Mög­lich­kei­ten der schnel­le­ren Erfas­sung und Ände­rung von Kon­fi­gu­ra­ti­ons­da­ten, also zum fle­xi­ble­ren Ein­ge­hen auf Kun­den­wün­sche bspw. bei Ände­run­gen und Ergän­zun­gen.

Im Bereich der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on hel­fen Mar­ke­ting-Auto­ma­ti­on-Sys­te­me, Mas­se mit Klas­se zu ver­bin­den. Den Kun­den kön­nen anhand ihrer Per­so­nas und Kauf- oder Bewe­gungs­pro­fi­le Infor­ma­tio­nen bereit­ge­stellt wer­den, die mög­lichst genau die aktu­el­len Bedürf­nis­se anspre­chen. Die Per­so­na­li­sie­rung geht dabei über eine rei­ne Anre­de hin­aus, unter ande­rem wer­den der Zeit­punkt, der Kanal und der Inhalt ent­spre­chend der Kun­den­wün­sche aus­ge­rich­tet. Dies umfasst bspw., wel­che Pro­duk­te und wel­che Art der Anspra­che (bspw. Beto­nung der Tech­no­lo­gie, der Nach­hal­tig­keit oder eines Lebens­ge­fühls) gewählt wer­den. Sol­che Kam­pa­gnen soll­ten nicht auf die ein­ma­li­ge Bereit­stel­lung von Ange­bo­ten beschränkt sein, son­dern die inter­ak­ti­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on und damit die Kun­den­bin­dung för­dern. Reak­tio­nen kön­nen genutzt wer­den, um die Pro­fi­le, Regeln und Abläu­fe noch wei­ter zu ver­bes­sern. Dabei müs­sen ver­schie­de­ne Kanä­le (bspw. E-Mail, Web, Social, direk­ter Kon­takt) zu einer über­grei­fen­den Kun­den­be­treu­ung ver­bun­den wer­den.

Kla­re Stra­te­gien schaf­fen: Visi­on und ein­zel­ne, schnell durch­führ­ba­re Pro­jek­te

Die genann­ten Bei­spie­le zei­gen, wel­che Poten­zia­le die Werk­zeu­ge für moder­nes Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment und CRM bie­ten – und ver­deut­li­chen gleich­zei­tig den Hand­lungs­be­darf. Um sich in einem umkämpf­ten Markt durch­zu­set­zen reicht es kaum aus, gute Pro­duk­te zu haben. Das Zusam­men­spiel mit dem Kun­den­ver­ständ­nis und der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Pro­duk­ten und der Erbrin­gung von Ser­vices erzeugt gemein­sam das Bild, wel­ches der Kun­de vom Unter­neh­men hat.

Gera­de die Kom­bi­na­ti­on aus Pro­duk­ten und Leis­tun­gen kann hier ein ent­schei­den­der Fak­tor bei der Gestal­tung der Cus­to­mer Expe­ri­ence sein. Durch geziel­te Infor­ma­tio­nen wer­den die Nut­zungs­mög­lich­kei­ten und Vor­tei­le ver­deut­licht, was es dem Kun­den ein­fa­cher macht, die­sen Nut­zen auch selbst zu erle­ben. Wei­te­re Diens­te und Ser­vices kön­nen das Pro­dukt ergän­zen – und in den Augen des Kun­den  deut­lich attrak­ti­ver erschei­nen.

Der Digi­tal Work­place im CRM ermög­licht dabei die Ver­bin­dung der ver­schie­de­nen Spe­zi­al­sys­te­me zu einer über­grei­fen­den Infor­ma­ti­ons- und Pro­zess­land­schaft, um so eine ganz­heit­li­che Stra­te­gie der Gewin­nung, Betreu­ung und Ent­wick­lung von Kun­den umzu­set­zen. Für den ein­zel­nen Anwen­der ist der digi­ta­le Arbeits­platz ent­spre­chend sei­ner Bedürf­nis­se aus­ge­stal­tet, bspw. ein ent­spre­chen­des Cock­pit für den Kam­pa­gnen­spe­zia­lis­ten im Mar­ke­ting oder eine zen­tra­le Kun­den­ak­te für den Ver­triebs­au­ßen­dienst. Aber im Hin­ter­grund wer­den die­se Infor­ma­ti­ons­wel­ten ver­knüpft, um über­grei­fen­de Sich­ten und ins­be­son­de­re Hand­lun­gen zu ermög­li­chen.

Auch der Weg zu bes­se­rem Kun­den­ver­ständ­nis und geziel­te­rer Kun­den­an­spra­che beginnt mit dem ers­ten Schritt. Über­le­gen Sie sich, wie Sie zukünf­tig arbei­ten wol­len. Ver­deut­li­chen Sie sich Ihre Stär­ken (Was Sie ins­be­son­de­re in den Augen der Kund­schaft gut machen) und wo Sie Lücken oder Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le haben. Hin­ter­fra­gen Sie kri­tisch Ihre Werk­zeu­ge, Pro­zes­se und Infor­ma­ti­ons­struk­tu­ren. Infor­mie­ren Sie sich über neue tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten, aber las­sen Sie sich auch nicht durch Ver­spre­chun­gen der Auto­ma­ti­on und Künst­li­chen Intel­li­genz blen­den. Bin­den Sie auch die Erfah­run­gen und Vor­schlä­ge Ihrer Mit­ar­bei­ter ein – sowohl der erfah­re­nen „alten Hasen“ als auch der „unver­brauch­ten“ neu­en Kol­le­gen mit einem fri­schen Blick­win­kel.

Dies alles dient dazu, eine Visi­on zu erar­bei­ten um dar­aus eine Stra­te­gie sowie eine Road­map abzu­lei­ten. Lei­ten Sie einen rea­lis­ti­schen Plan ab, wie Sie zukünf­tig agie­ren wol­len und wel­che Schrit­te dazu erfor­der­lich sind. Erfah­re­ne Markt­ana­lys­ten und Bera­ter unter­stüt­zen Sie ger­ne dabei.

11. Sep­tem­ber 2020

Von Dr. Mar­tin Böhn

Kun­den fin­den, gewin­nen, begeis­tern, ent­wi­ckeln – das klingt ja ganz ein­fach und an die­sen Zie­len hat sich in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten nichts geän­dert. Was sich aber deut­lich ver­än­dert hat, sind die tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten und die Erwar­tungs­hal­tung der Inter­es­sen­ten, Kun­den – und auch Mit­ar­bei­ter und Part­ner.

Die damit ein­her­ge­hen­den neu­en Sicht­wei­sen und Ansät­ze zei­gen sich in immer neu­en Trends und Schlag­wör­tern. Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment (CRM), Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment (CXM), Cus­to­mer Jour­ney Manage­ment, Cus­to­mer Enga­ge­ment, Empa­thi­sches CRM – das alles sind gute Ideen. Aber lei­der wer­den in vie­len Pro­jek­ten nur ein Bruch­teil der Poten­zia­le umge­setzt und die­se Schlag­wör­ter eher zur Abgren­zung zwi­schen Teil­pro­jek­ten und Abtei­lun­gen ver­wen­det, als dafür, ein durch­gän­gi­ges und viel­schich­ti­ges Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment umzu­set­zen.

Ganz­heit­li­ches Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment: Gren­zen über­win­den

Vor lau­ter Begeis­te­rung über neue Tools und Schlag­wor­te wer­den die grund­le­gen­den Aspek­te ver­nach­läs­sigt, die es schon seit der viel zitier­ten 360°-Sicht auf den Kun­den gab: eine über­grei­fen­de Sicht schaf­fen und damit schnell und (pro-)aktiv han­deln kön­nen. Aktu­ell sehen wir in den Pro­jek­ten zu vie­le iso­lier­te Maß­nah­men, die eine (sehr) begrenz­te Opti­mie­rung in einem Teil­ge­biet ermög­li­chen, aber dabei das Gesamt­bild noch unkla­rer wer­den las­sen. Die größ­ten Her­aus­for­de­run­gen lie­gen im Zusam­men­spiel der fol­gen­den The­men.

Durch­gän­gi­ge Bear­bei­tung: Pro­zes­se zum / mit dem Kun­den vs. Inter­ne Pro­zes­se

Nicht nur Mar­ke­ting, Call Cen­ter, Ver­triebs­au­ßen­dienst etc. müs­sen gut unter­stützt wer­den, son­dern auch eine naht­lo­se Anbin­dung an den Ver­triebs­in­nen­dienst, das CRM-Sys­tem, die Leis­tungs­er­stel­lung etc. Nur so kön­nen die Fle­xi­bi­li­tät und Reak­ti­ons­schnel­lig­keit auch wirk­lich aus­ge­spielt wer­den. Die dem Kun­den gemach­ten Ver­spre­chun­gen müs­sen auch ein­ge­hal­ten wer­den kön­nen.

Abbau des Abtei­lungs­den­kens: Mar­ke­ting vs.Vertriebsaußendienst vs. Ver­triebs­in­nen­dienst vs. Ser­vice

Die Gren­zen zwi­schen den Abtei­lun­gen sind lei­der noch viel zu oft deut­lich, was sowohl eine über­grei­fen­de Sicht auf den Kun­den als auch eine durch­gän­gi­ge, ein­heit­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on erschwert – auch bei gro­ßen, erfolg­rei­chen Unter­neh­men sind hier noch gro­ße Poten­zia­le zu heben. Zu vie­le getrenn­te Sys­te­me, Infor­ma­ti­ons­wel­ten und Pro­zes­se ver­hin­dern ech­te Kun­den­zen­trie­rung. Fal­sche Ziel­ver­ein­ba­run­gen und Kon­kur­renz­den­ken ver­schär­fen die Situa­ti­on zusätz­lich. 

Wis­sen gene­rie­ren und anwen­den: Daten­sicht vs. Pro­zess­sicht   

Das Sam­meln und Ana­ly­sie­ren von Daten sind wesent­li­che Vor­aus­set­zun­gen für ein gutes Ver­ständ­nis der Wün­sche und Bedürf­nis­se der Inter­es­sen­ten und Käu­fer – aber die­ses Wis­sen ist nutz­los, wenn dies nicht auch über ent­spre­chen­de Maß­nah­men umge­setzt wird: intern und gegen­über dem Kun­den.

Kanä­le ver­bin­den: Per­sön­lich vs. E-Mail vs. Web vs. Social 

Ganz­heit­li­ches Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment erfor­dert die Ver­bin­dung ver­schie­de­ner Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le zu einer über­grei­fen­den Kun­den­rei­se und einem gemein­sa­men Kun­den­er­leb­nis. Dabei gilt es, die Stär­ken der jewei­li­gen Kanä­le zu nut­zen und so zu kom­bi­nie­ren, dass der Kun­de / Inter­es­sent schritt­wei­se an die Inhal­te und Ange­bo­te her­an­ge­führt wird. Die Anspra­che sowie die Ver­deut­li­chung der Anwen­dungs­mög­lich­kei­ten und Mehr­wer­te der ange­bo­te­nen Leis­tun­gen kann so suk­zes­si­ve an die Prä­fe­ren­zen des Kun­den ange­passt wer­den. Lei­der wer­den in der Pra­xis noch viel zu vie­le iso­lier­te Initia­ti­ven gestar­tet und es wird den Kun­den über­las­sen, die Infor­ma­tio­nen zu ver­bin­den und den nächs­ten Schritt selbst zu suchen.

Sys­tem­wel­ten inte­grie­ren: Sui­ten vs. Spe­zi­al­sys­te­me, Ser­vices und Cloud vs. Inhouse und On-Pre­mi­ses

Durch getrenn­te Abtei­lun­gen und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le sind in vie­len Unter­neh­men getrenn­te Pro­zess- und Infor­ma­ti­ons­wel­ten ent­stan­den. Die Werk­zeu­ge haben Vor­tei­le für die jewei­li­ge (Teil-)Aufgabenstellung, wer­den aber nicht in ein über­grei­fen­des Bezie­hungs­ma­nage­ment inte­griert. Durch Cloud- und Soft­ware-as-a-Ser­vice-Ange­bo­te ver­än­dert sich die Appli­ka­ti­ons­land­schaft, was vie­le Unter­neh­men noch nicht wirk­lich zusam­men­ge­führt haben. Dar­un­ter lei­det die Cus­to­mer Expe­ri­ence, da die Kom­mu­ni­ka­ti­on viel zu oft unein­heit­lich und unko­or­di­niert erfolgt.

Kun­den­wel­ten über­grei­fend gestal­ten: B2B vs. B2C vs. B2B2C; unter­schied­li­che Kun­den­grup­pen

Vie­le Unter­neh­men haben nicht nur eine Kun­den­grup­pe, son­dern spre­chen Seg­men­te mit unter­schied­li­chen Inter­es­sen an. Dar­aus kön­nen sich sehr unter­schied­li­che Kun­den­pro­fi­le, Daten­mo­del­le und Wege der Anspra­che erge­ben. Dies muss bei der Aus­ge­stal­tung der Kom­mu­ni­ka­ti­on / Kam­pa­gnen, aber oft auch bei den Leis­tun­gen selbst berück­sich­tigt wer­den.

Zudem muss der gesam­te Weg zum Kun­den betrach­tet wer­den, da damit die Wei­chen für gute Kun­den­er­leb­nis­se gestellt wer­den. Daher gehen immer mehr Her­stel­ler dazu über, die Lie­fe­ran­ten eng in die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit ein­zu­be­zie­hen und auch ent­spre­chen­de Vor­la­gen und Werk­zeu­ge für ange­pass­te Kam­pa­gnen bereit­zu­stel­len (B2B2C: Busi­ness-to-Busi­ness-to-Con­su­mer).

Neue Tech­no­lo­gien gezielt ein­set­zen: KI vs. Mensch

Gut genutz­te Künst­li­che Intel­li­genz (KI) ist kei­ne Ver­drän­gung des Men­schen, son­dern ein Werk­zeug zur Befä­hi­gung. Mehr Effi­zi­enz und neue Mög­lich­kei­ten zur Bear­bei­tung der Auf­ga­ben erge­ben sich aus dem geziel­ten Ein­satz von Werk­zeu­gen für das Erken­nen und Inter­pre­tie­ren von Infor­ma­tio­nen sowie für die Per­so­na­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung von Tei­len der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on. Damit hat der mensch­li­che Mit­ar­bei­ter mehr und bes­se­re Infor­ma­tio­nen, um zu ent­schei­den, und mehr Werk­zeu­ge, die ihn von Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten ent­las­ten. Die Arbeits­in­hal­te wer­den span­nen­der und der Mit­ar­bei­ter kann sei­ne Exper­ti­se bes­ser ein­brin­gen. Gleich­zei­tig wird damit auch ein Mehr­wert für die Kun­den geschaf­fen: bes­ser vor­be­rei­te­te und bes­ser ver­füg­ba­re Ansprech­part­ner, schnel­le Reak­tio­nen bei Stan­dard­fäl­len durch Auto­ma­ti­on. Zudem hilft KI, bes­se­re Pro­fi­le zu erstel­len und so die Kom­mu­ni­ka­ti­on an die Wün­sche des Kun­den anzu­pas­sen.

Kla­re Stra­te­gien schaf­fen: Visi­on vs. Ein­zel­ne, schnell durch­führ­ba­re Pro­jek­te

Die genann­ten Aspek­te machen deut­lich, dass Next Gene­ra­ti­on Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment eine kla­re Stra­te­gie und damit eine deut­li­che Manage­ment-Unter­stüt­zung erfor­dert. Es muss eine Visi­on defi­niert wer­den, wie man in fünf oder zehn Jah­ren arbei­ten will. Dabei sind neben den Kun­den und Inter­es­sen­ten auch wei­te­re Aspek­te zu berück­sich­ti­gen: Markt, Tech­no­lo­gie, Part­ner und nicht zuletzt die eige­nen Mit­ar­bei­ter.

Aus die­ser Stra­te­gie muss eine Road­map ent­wi­ckelt wer­den, um ein­zel­ne Teil­pro­jek­te defi­nie­ren zu kön­nen. Die­se Teil­pro­jek­te soll­ten klar abge­grenzt, mög­lichst schnell umsetz­bar und mit einem kla­ren Mehr­wert sein. So kann man schnel­le Erfol­ge erzie­len, die alle auf das über­grei­fen­de Ziel ein­zah­len.

Hier geht es zum zwei­ten Teil der Rei­he: Next Gene­ra­ti­on Cus­to­mer Expe­ri­ence Manage­ment – anders han­deln