Für Unternehmen ist eine gute Kommunikation mit den Kunden ein wichtiger Erfolgsfaktor. Schwächen in diesen Bereich können schlimmstenfalls dazu führen, dass Kunden die Geschäftsbeziehung beenden und zur Konkurrenz abwandern.
Viele Entscheider sehen sich in diesem Zusammenhang mit der Herausforderung konfrontiert, dass moderne Kunden relativ hohe Anforderungen an die Kommunikation stellen. Es ist dabei essentiell wichtig, dass Unternehmen schnell und flexibel auf Kundennachrichten reagieren. Die Bereitschaft lange auf Antworten zu warten oder qualitativ unzureichende Informationen zu erhalten ist in den seltensten Fällen gegeben. Die Kunden wollen frei den bevorzugten Kommunikationskanal wählen können. Insofern müssen die Unternehmen neben klassischen Kanälen wie Papier, Telefon, SMS, Fax und E-Mail auch Social Media, Chats sowie die Kommunikation über Apps für mobile Endgeräte unterstützen. Während der Kommunikation muss auch stets der Wechsel des Kanals möglich sein, ohne dass hierbei Informationen verloren gehen. Dabei ist es eine Kernanforderung, dass auch bei längeren Prozessen nicht jedes Mal der Sachverhalt neu erklärt werden muss. Die Kunden erwarten, dass ihre Ansprechpartner stets wissen was in der Vergangenheit passiert ist und ihnen so gezielt helfen können.
Abbildung: Herausforderung Multi-Channel-Kommunikation: Schnell erkennen, verarbeiten – und daraus lernen
Neben der gesteigerten Kundenbindung bietet eine effiziente Kommunikation aber noch weitere Vorteile für die Unternehmen. Aus den ausgetauschten Informationen können die Unternehmen wichtige Rückschlüsse ziehen und lernen, wie die Bedürfnisse der Kunden sind bzw. sich entwickeln. Der Kunde kann so noch gezielter angesprochen werden und es lassen sich gezielt ausgerichtete Angebote unterbreiten.
Moderne Systeme für Input Management können den Unternehmen maßgeblich bei der Verbesserung der Kundenkommunikation helfen. Sie erfassen Informationen aus verschiedenen Eingangskanälen und führen sie zusammen, um so eine Multi-Channel-Strategie zu realisieren. Mittels der Klassifikationskomponente können die Nachrichten analysiert und der Inhalt identifiziert werden. Extraktionskomponenten können zudem die geschäftsrelevanten Informationen aus den Dokumenten auslesen.
Auf dieser Basis lässt sich eine verzögerungsfreie Bearbeitung realisieren. Beispielsweise könnten bei einer Bestellung die Stammdaten des Kunden sowie die Bestellpositionen inklusive Preise etc. ausgelesen werden. Die Systeme für Input Management übergeben die erhobenen Informationen an die jeweiligen Folgesysteme (z. B. ERP-, CRM- oder ECM-Systeme).
Die weitere Verarbeitung und Nutzung der Informationen kann manuell oder automatisch erfolgen. Informationen können per Workflow an die richtigen Sachbearbeiter zugestellt werden, welche dann die eigentliche Bearbeitung vornehmen. Für stark strukturierte Aufgabenstellungen kann eine automatische Verarbeitung durch die Folgesysteme erfolgen. So könnte bei eingehenden Bestellungen automatisch ein interner Auftrag im ERP-System ausgelöst werden.
Die Migration von einem alten in ein neues ECM-System ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe.
Essentiell wichtig bei der Migration ist, dass alle relevanten Informationsobjekte übernommen und die Aufbewahrungspflichten eingehalten werden. Zudem muss sichergestellt werden, dass auch Strukturen, Prozesse und Rechte im neuen System abgebildet werden. Der betriebliche Ablauf darf durch die Migration nicht beeinträchtigt, weswegen klare Konzepte für die Übernahme und die Schulung der Mitarbeiter erstellt werden müssen.
Zu migrierende Inhalte
Bei der Migration ist es wichtig, dass alle relevanten Inhalte berücksichtigt werden.
Die meisten Systeme verfügen über Importer für die Massenübernahme von Dokumenten. Bei der Übernahme der Dokumente muss unbedingt darauf geachtet werden, dass deren Metadaten auch migriert werden und die Verknüpfung bestehen bleibt. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Dokumente korrekt verwaltet und auch die Regeln für die Compliance (Fristen, Rechtemanagement für den Zugriff) eingehalten werden. Die Übernahme von Metadaten ist technisch gesehen eine Datenkopie von einer Datenbank in eine andere Datenbank. Für diese Aufgabe gibt es entsprechende Schnittstellen. Bei der Übernahme muss darauf geachtet werden, dass bei unterschiedlichen Datenmodellen im Quell- und Zielsystem ein entsprechendes Mapping vorgenommen wird. Zudem muss auch sichergestellt sein, dass alle Aspekte (Status, Signaturen etc.) die im alten System abgebildet waren, sich auch im neuen System anlegen lassen. Inhaltliche und konzeptionelle Probleme müssen frühzeitig identifiziert und entsprechende Lösungen definiert werden.
Des Weiteren muss man Aufbewahrungs- und Löschfristen übernehmen. Nur so kann man garantieren, dass die Anforderungen an die Aufbewahrung und Vernichtung von Dokumenten durchgängig eingehalten werden.
Die Übernahme von Ablagestrukturen und Akten ist meist mit Projektaufwand verbunden. Die Höhe des Aufwands hängt davon ab, wie sehr sich die technischen Abbildungslogiken der beiden Systeme unterscheiden. Werden Akten im Alt- und Neusystem beispielsweise als eigene Informationsobjekte abgebildet, so ist die Migration viel einfacher, als wenn ein System die Akten nur auf Basis von Suchanfragen gegen die Metadaten kreiert. In diesem Fall müssen wieder entsprechende Mapping-Logiken gefunden werden, welche eine Übernahme ermöglichen.
Rollen und Rechte lassen sich meist nicht automatisch übernehmen und müssen neu angelegt werden. Grund hierfür ist, dass die Systeme teilweise komplett unterschiedlichen Logiken folgen und auch technisch anders funktionieren. Ist ein zentrales Nutzerverzeichnis vorhanden, lassen sich zumindest die Anwender wieder initial in das neue System importieren. Auch Workflows müssen in den meisten Fällen komplett neu definiert werden, da die technische Abbildung und das Vorgehen bei der Anlage bei vielen Lösungen unterschiedlich funktioniert. Hieraus ergibt sich aber die Chance, bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen und eventuell Verbesserungen durch das Prozess-Redesign herbeizuführen.
Werden im System sonstige ergänzende Daten gehalten (z. B. Datenkopien aus führenden Systemen oder eigene Datenbestände), muss sichergestellt werden, dass diese auch im neuen System zur Verfügung stehen. Im Standard ist es meist nicht möglich, Annotationen, welche in einer eigenen Schicht vorliegen, automatisch zu übernehmen. Grund hierfür ist, dass es keinen Standard für die Abbildung von Annotationen gibt. Auf dem Dokument eingebrannte Annotationen dagegen werden beim Dokumentenimport übernommen.
Abbildung 1: Zu migrierende Inhalte
Migrationsszenarien
Grundsätzlich gibt es verschiedene Migrationsszenarien. Bei der harten Migration werden alle Inhalte auf einmal übernommen. Während der Übernahme können die Anwender nicht arbeiten. Nach der Übernahme wird das Altsystem abgeschaltet. Dieses Vorgehen funktioniert aber nur bei Systemen mit relativ wenigen Inhalten. Bei größeren Installationen ist sowohl der konzeptionelle Aufwand als auch die im Rahmen der Übernahme entstehende Downtime zu hoch.
Alle anderen Szenarien basieren auf einem Parallelbetrieb. So kann man z. B. den Umzug bereichs- oder themenweise gestalten und in Form verschiedener Teilprojekte realisieren. Beispielsweise könnten in einem ersten Schritt alle Dokumente der Buchhaltung übernommen werden. Alternativ kann auch nur ein definierter Teil der Inhalte (z. B. die Dokumente und Akten der letzten 5 Jahre) migriert werden. Ältere Daten liegen im Altsystem, welches nur noch einen lesenden Zugriff gestattet. Rufen die Anwender Inhalte aus dem Altarchiv auf und bearbeiten diese weiter, müssen sie diese im neuen Archiv speichern.
Eine weitere Möglichkeit ist, dass das neue System das alte Repository direkt einbinden kann. Der Vorteil dieser Methode ist, dass keine Informationsobjekte übernommen werden müssen. Im Gegensatz dazu werden die Metadaten aber meist migriert und in die eigene Indexdatenbank übernommen.
Natürlich sind auch verschiedene Mischformen realisierbar. An dieser Stelle kann keine pauschale Empfehlung abgegeben werden, welches Szenario grundsätzlich am besten für einen jeweiligen Kunden geeignet ist, da dies von der jeweiligen Ausgangsituation in den Unternehmen abhängt.
Schnittstellen
War das Altsystem über Schnittstellen mit führenden Anwendungen verbunden, muss das neue System auch über Schnittstellen in die entsprechenden Applikationen integriert werden. Wichtig ist, dass verknüpfte Objekte auch nach der Migration weiter miteinander verbunden sind. Werden z. B. Business-Objekte in SAP mit Dokumenten im Archiv verlinkt, darf diese Verknüpfung nicht durch die Migration verloren gehen. Es bedeutet, dass auch sichergestellt werden muss, dass die für die Zuordnung relevanten Schlüsselattribute (z. B. die Dokumenten-ID) übernommen werden. Wurden Funktionen des alten ECM-Systems in die führenden Anwendungen integriert (z. B. die Archivsuche), sollte auch über das neue System möglichst der gleiche Funktionsumfang zur Verfügung gestellt werden.
Vorgehen bei der Migration
Die Migration von ECM-Systemen ist meisten mit einem relativ hohen Aufwand verbunden und kein triviales Unterfangen. Insofern sollte die Migration als klar strukturiertes Projekt umgesetzt werden, welches auf einer klaren Planung und Strategie basiert. Im Rahmen der Planung sollte der Verantwortliche für das Thema Compliance rechtzeitig eingebunden werden. Es gilt die Migration so zu gestalten, dass Aufbewahrungspflichten nicht verletzt und durchgängig dokumentiert werden. Zudem ist es sehr wichtig, dass die Mitarbeiter rechtzeitig Schulungen für das neue System erhalten und dass im Unternehmen die genaue Projektplanung kommuniziert wird. Bei einem Parallelbetrieb der neuen und der alten Lösungen muss es klare Konzepte geben, welche festlegen, wo welche Inhalte liegen und wie mit den Systemen zu arbeiten ist.
Im Vorfeld der Migration sollte die Übernahme auf den Test- und Entwicklungssystemen ausgiebig getestet werden. So lassen sich frühzeitig technische Stolpersteine identifizieren und Lösungen für diese finden. Nach und während der Migration ist unbedingt zu prüfen, ob die übernommenen Inhalte fehlerfrei im neuen System zur Verfügung stehen. Hierfür sollten geeignete Stichproben definiert werden.
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Den Kunden zur richtigen Zeit mit den richtigen Inhalten über die richtigen Kanäle ansprechen – das ist das Ziel des Marketings.
Dies erfordert allerdings umfassendes Wissen über die Kundengruppen, deren Wünsche und Bedürfnisse und ihre Präferenzen bei der Aufnahme von Informationen (Kanal, Zeitpunkt, Art der Information). Gleichzeitig müssen die eigenen Leistungen beherrscht werden, sowohl in der Darstellung in der Kommunikation als auch bei der (hoffentlich erfolgreichen) Leistungsvermittlung. Marketing muss daher eine direkte Übergabe an Vertrieb, Service und/oder die Verkaufsstelle haben – und auch von dort wertvolles Wissen über die Kunden und den Markt erhalten können.
Aus diesen Gründen sind im CRM weiterhin wesentliche Trends zu beobachten, welche die Projekte treiben:
Analytisches CRM: Aufbau von Modellen über Kunden und deren Kundenverhalten
Prozessorientiertes CRM: Möglichst direkte Nutzung dieses Wissens, Bereitstellung aller erforderlichen Werkzeuge für die Mitarbeiter
Kundenbeziehungsmanagement als Teil der Unternehmenskultur: Alle Bereiche des Unternehmens sind in das Kundenbeziehungsmanagement eingebunden, entweder direkt (da im Kundenkontakt) oder indirekt (da sie Leistungen erbringen, welche in die Leistungen dem Kunden gegenüber einfließen)
Empathisches CRM: Handeln im Sinne des Kunden und Förderung seiner positiven Erlebnisse (Customer Experience) in der gesamten Kundenreise (Customer Journey)
Im Kundennutzen denken – oder Gefahr laufen den Kunden zu verlieren
Jede Kundenaktion in jeder Phase der Kundenreise bestimmt, wie der Kunde das Unternehmen und dessen Leistungen wahrnimmt. Der gesamte Kundenlebenszyklus muss daher im Fokus des CRM sein, von der gezielten Ansprache bzw. Informationsvermittlung über die Vertriebsphase zum Verkauf und in der anschließenden Betreuung. In jeder Phase müssen die entsprechenden Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden erkannt und bestmöglich bedient werden.
Die Umsetzung dieses Leitbilds wird dadurch erschwert, dass die Interessenten bzw. Kunden über unterschiedliche Kanäle mit dem Unternehmen kommunizieren, bspw. Geschäftsstellen, Messen, Außendienst, Zwischenhändler, Web-Auftritte, Post, E-Mails, Social Media oder Call Center. Nicht jedes Unternehmen nutzt all diese Kanäle, aber viele verwenden einen Kommunikationsmix, um die jeweiligen Informationsbedürfnisse und Kommunikationswünsche bedienen zu können.
Die Informationen über die verschiedenen Kanäle müssen in ein einheitliches Modell zusammengeführt werden – unter Einhaltung des Datenschutzes. In der Praxis zeigt sich in vielen Projekten, dass pro Kanal (teilweise auch pro Produktgruppe oder Niederlassung) verschiedene Datenmodelle, Datenlager und Systeme im Einsatz sind, welche nicht ohne weiteres zusammengeführt werden können. Oft werden bspw. im Web-Shop bestimmte Präferenzen aus dem Suchverhalten abgeleitet, während bei einem Gespräch am Point of Sale (Verkaufsniederlassung, Messestand) keine oder andere Bedürfnisse erfragt werden. Im schlechtesten Fall muss der Interessent so mehrfach seine Ausgangssituation und Ziele schildern. Mit jeder solchen Erfahrung steigt die Frustration auf Kundenseite und schwinden die Erfolgschancen auf Verkäuferseite.
Abbildung 1: Multi-Channel-CRM: Erkennen, Verstehen, Planen und entsprechend Handeln
Auf der Basis dieser Informationen müssen die richtigen Handlungsoptionen gewählt werden. Die im Zuge der Kommunikation erhobenen Daten werden bewertet. Ziel vieler Projekte ist es, hiermit verschiedene Aspekte der Kundenkommunikation (und der Umsatzgenerierung) zu verstärken:
Erhöhung der Verkaufschancen bei bestimmten Kunden oder Kundengruppen,
Verringerung von Streuverlusten und damit Kosten bei Kampagnen,
Schärfung der Profile durch Validierung der Annahmen, indem die Rückläufer der Kampagnen analysiert werden,
Erarbeitung einer Vorausschau, wie sich der Markt oder das Kundenverhalten ändern könnte und welche Kundenbedürfnisse wie bedient werden müssen,
Nutzung der Modelle über das Kundenverhalten zur Kundenentwicklung (bspw. Angebot von ergänzenden Produkten und Leistungen, Motivation zur Teilnahme an einer Anwendergemeinschaft, Nutzung als Referenz, partnerschaftliche Entwicklung) sowie
Lernen aus der Interaktion mit Interessenten und Bestandskunden, wie man die eigenen Produkte und Leistungen, aber auch das eigene Kommunikationsverhalten verbessern kann.
Bei der Mehrung und Nutzung des Wissens können neutrale Experten helfen. Diese bringen Ideen und Best Practices, welche auf die eigenen Aufgabenstellungen adaptiert werden können. Zudem gibt es Werkzeuge und Dienstleistungen, um die Datenqualität zu sichern sowie um die Daten anzureichern.
Erfolgreiches CRM ist die Verbindung aus Strategie und operativer Unterstützung, aus Technologie, Information und Organisation und natürlich nicht zuletzt aus Menschen und ihren Aufgaben. Die reine Sammlung und Bereitstellung der Informationen oder die Einführung von Software allein erzielt keine Verbesserungen. Die Inhalte und Werkzeuge müssen in einem klaren Handlungskontext stehen. Nur wenn die Mitarbeiter die Inhalte bedarfsgerecht nutzen können und wollen, wird sich der gewünschte Erfolg einstellen.
Abbildung 2: Multi-Channel-CRM: Erkennen, Verstehen, Planen und entsprechend Handeln
Daher ist in den Projekten auf ein gutes Change Management zu achten. Das Teilen und Nutzen von Wissen muss selbstverständlicher Teil der Arbeit werden. Zudem muss die Anwendung des Wissens den Kundennutzen fördern. Durch die gezielte Ansprache und die Verdeutlichung klarer Vorteile aus den Produkten und Leistungen soll sich der Kunden bewusst für den Kauf entscheiden wollen. Es gilt, sich durch das Leistungsversprechen vom Wettbewerb abzusetzen.
Gemeinsam agieren – gemeinsam erfolgreich sein
Datengetriebenes Marketing und empathisches Kundenbeziehungsmanagement machen den Verkäufer zum Partner des Kunden. Auf der Grundlage einer offenen Kommunikation wird die beste Kundenansprache gesucht. Diese stellt nicht die Produkte und Leistungen, sondern den Kundennutzen in den Fokus. Für die Unternehmen bietet sich hier nicht nur die Chancen zu einer Verbesserung der Umsatz- und Kostenstruktur. Wenn der Kunde das Unternehmen als vertrauenswürdigen Partner wahrnimmt, wendet er sich auch bei Wissens- und Beratungsbedarf an das Unternehmen. Gerade im Umfeld der digitalen Transformation bietet sich so die Möglichkeit, zusätzliche (digitale) Serviceleistungen anzubieten und das Kundennetzwerk auszubauen.
Auch in diesem Jahr lud das ÖPWZ zum österreichischen Sales Forum ein. In Wien trafen sich Vertriebsmitarbeiter und Manager unterschiedlicher Branchen, um über die Veränderungen in der Kundenansprache und im Verkauf zu diskutieren. In einer Mischung aus Fachvorträgen, Arbeitsgruppen und Diskussionsrunden wurden Impulse gesetzt, Trends hinterfragt und Handlungsalternativen aufgezeigt.
Prof. (FH) Dr. Karl Pinczolits gab eine Einführung zu den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Vertriebsstrategie und zeigte verschiedene Forschungsansätze zum neuen Zusammenspiel von Kunde und Unternehmen. Dabei wurde die Rolle des Vertriebs als entscheidender Mittler und Kommunikator betont.
Im Anschluss erfolgte eine Vorstellung erster Zwischenergebnisse des CRM Survey durch Dr. Martin Böhn von BARC. Der Fokus lag auf den neuen Herausforderungen für Marketing und Vertrieb und den daraus entstehenden neuen Möglichkeiten. Wesentliche Themen waren
Die Kundenanforderungen steigen Kunden erwarten hochwertige Informationen über einen Kanal ihrer Wahl. Anfragen sollen schnell und flexibel beantwortet werden, was hohe Ansprüche an das Informationsmanagement der Unternehmen stellt.
Soziale Medien sind kein Spielzeug Immer mehr Geschäftsprozesse werden (zumindest teilweise) über soziale Medien abgewickelt. Nicht nur die Kontaktanbahnung, auch Anfragen, Service-Leistungen oder Informationsvermittlung sind wesentliche Anwendungsgebiete. Die Unternehmen prüfen, welche Möglichkeiten sich bieten, die eigenen Leistungen noch besser beim Kunden zu platzieren.
Mobilität ist Realität: Auf Kundenseite und im Vertrieb Kunden erwarten, auf wesentliche Informationen auch mobil zugreifen und mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Gleichzeitig bieten mobile Clients viele Möglichkeiten zur Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter direkt beim Kunden (Zugriff auf Daten zum Kunden, zu Produkten, zum Projekt etc.; einfachere Erfassung etc.).
Zu viele Projekte scheitern Viele Befragte gaben an, dass die Initiativen hinter den Erwartungen zurückbleiben. Zu wenig Geld, aber vor allem mangelnde Strategien und Ressourcen werden als Hauptprobleme angesehen.
Im Anschluss entwickelte sich eine spannende Diskussion, welche Potenziale sich ergeben, aber auch welche Stolpersteine bei der Umsetzung zu umschiffen sind.
In einem weiteren Programmteil wurde in Form eines Workshops zum Thema Reframing aufgezeigt, wie die Psychologie den Vertrieb beeinflusst. Anhand anschaulicher Beispiele verdeutlichte Carina Trapl, wie der Mensch seine Sicht der Welt prägt und damit wesentliche Zusammenhänge nicht erkennt. In Arbeitsgruppen waren anschließend die eigenen Einstellungen und Wahrnehmungen zu hinterfragen, um die Kundensicht besser zu verstehen. Wesentliche Themen waren:
Was will der Kunde? Was braucht der Kunde? Nicht immer sind die geäußerten Wünsche und die echten Bedürfnisse identisch. Guter Vertrieb muss dem Kunden helfen, die eigenen Herausforderungen besser zu verstehen und Lösungen aufzeigen. Vertrieb nicht als Verkauf, sondern als partnerschaftliche Beratung
Wie können die eigenen Produkte und Leistungen einen Mehrwert bieten? Für den Kunden muss klar sein, wie die Produkte und Leistungen ihm helfen, seine Ziele umzusetzen. Technische Eigenschaften oder kaufmännische Konditionen sind nur der Rahmen, wesentlich sind die Anwendungsmöglichkeiten und Ergebnisse.
Wie muss dies kommuniziert werden, um den Kunden zu überzeugen? Wie kann man den Kunden – und den eigenen Vertrieb – begeistern? Der Kunde muss abgeholt werden: in seiner Welt, seinen Herausforderungen, seiner Sprache. Das bedeutet, dass man Einsatzszenarien und Rahmenbedingungen kennen muss. Wird die Ansprache verbessert, steigen die Erfolgsaussichten – was auch die Mitarbeitermotivation im Vertrieb stärkt. Einfach formuliert: Guter Vertrieb muss allen Spaß machen.
Am Nachmittag wurden in verschiedenen Vorträgen konkrete Praxisbeispiele vorgestellt. Besonders interessant war der Vortrag von Lints Digital Solutions. Herr Rohregger verdeutlichte, wie Virtual Reality das Kundenerlebnis erweitern kann. Am Beispiel einer Arztpraxis wurde gezeigt, wie man den Kunden direkt in die (zukünftige) Produktnutzung mitnehmen kann. Es ist möglich, die spätere Nutzung zu verdeutlichen und Vorteile gegenüber der bisherigen Arbeitsweise aufzuzeigen. Wahlweise kann der Kunde durch die virtuelle Umgebung geführt werden oder selbst auf Entdeckungsreise gehen. An verschiedenen Stellen sind Erläuterungen (Videos, Tafeln, Avatare) möglich.
Es bleibt also spannend. Die neuen Technologien bieten viele Möglichkeiten – und die Kunden erwarten auch, dass der Vertrieb sie nutzt, um ein noch besseres Kundenerlebnis zu erzeugen. Aber oft bleiben die Probleme die alten: fehlende Strategien, mangelhafte Unterstützung und unklare Ziele.
Die Analyse von Kundendaten ist ein wesentliches Anwendungsfeld von Business Intelligence. Viele Anbieter – sowohl aus dem CRM als auch aus dem BI – versuchen sich mit Werkzeugen und Lösungstemplates zu positionieren.
Analytics um Wissen zu schaffen
Um aussagekräftige Erkenntnisse über das Kundenverhalten ableiten zu können, müssen verschiedene Informationsquellen und Informationsarten verbunden werden.
Der gesamte Kundenlebenszyklus muss betrachtet werden, daher sind neben kaufmännischen Daten (bisherige Umsätze etc.) auch Informationen aus dem Kommunikationsverhalten (Reaktionen auf Marketingaktionen, Informationen aus Vertriebsgesprächen oder Servicefällen etc.) einzubeziehen.
Noch genauer können die Einflussfaktoren auf die Kaufentscheidung von Kunden abgeschätzt werden, wenn auch die ihn beeinflussenden Rahmenbedingungen (Rahmendaten des Unternehmens, Verhalten von Wettbewerbern, Marktveränderungen etc.) in die Analyse einbezogen werden.
Anwendungsfelder des analytischen CRM
Die wesentlichen Anwendungsfelder des analytischen CRM lassen sich nach Zielgruppe und nach Betrachtungsebene kategorisieren (siehe Grafik). Abhängig von der Zeitachse und den eingesetzten Werkzeugen sind die wesentlichen genutzten BI-Disziplinen:
Reporting: Analyse von Daten aus vergangenen Perioden, um Klarheit über tatsächlich stattgefundene Ereignisse und vorliegende Informationen zu erlangen.
Data Mining: Weitergehende Analyse der Daten, um Zusammenhänge aufzudecken und Regelbeziehungen abzuleiten – diese Regeln gilt es in zukünftigen Maßnahmen zu nutzen.
Monitoring: Erkennen von aktuellen Entwicklungen, um eine direkte Reaktion zu ermöglichen (Verkaufschance nutzen, Störungen schnell beheben etc.).
Predictive: Abschätzen von zukünftigen Entwicklungen und Planung der eigenen Maßnahmen, um darauf zu reagieren und im besten Fall sogar auf die Entwicklung Einfluss zu nehmen.
Prescriptive: Umsetzung der Erkenntnisse in konkrete Handlungen.
Für die verschiedenen Anwendungsgruppen (Marketing, Vertrieb, Service etc.) werden diese Methoden in den jeweiligen Anwendungskontext gesetzt und so direkte Unterstützungsmöglichkeiten sowohl in der Maßnahmenplanung als auch im operativen Geschäft gesetzt.
Anwendungen des analytischen CRM
Analytisches CRM: Potenziale
Grundlegendes Ziel des analytischen CRM ist die Verbesserung des Kundenverständnisses, um damit die Gewinnung und Bindung von Kunden zu stärken.
Grundlegendes Ziel des analytischen CRM ist die Verbesserung des Kundenverständnisses.
Dies betrifft alle Ebenen des unternehmerischen Handelns: die gesamte Strategie des Unternehmens (hinsichtlich Produkte, Service, Kontaktkanäle, Ansprache etc.) kann durch das bessere Verständnis über den Kunden und seine Wahrnehmung der Produkte und Leistungen besser gesteuert werden.
Konkrete Projekte können auf der taktischen Ebene genauer geplant werden. Zudem ist eine bessere Steuerung auf der operativen Ebene möglich, indem bspw. die aus dem Data Mining gewonnenen Regelbeziehungen zur Prozesssteuerung und für Automatismen genutzt werden.
Konkrete Ausprägungen dieser Potenziale zur Intensivierung der Kundenbeziehungen sind insbesondere:
Steigerung Umsatz: Cross- und Upselling, besser platzierte Angebote (Inhalte, Zeitpunkt)
Senkung Kosten: weniger Streuverluste bei Marketing- und Vertriebsmaßnahmen, zielgenauer Service
Ausbau der Marke: Steigerung der Bekanntheit und bessere Bewertung aus Kundensicht durch guten Service und gute Marktansprache
Verbesserungen bei Datenschutz und Compliance durch besseres Datenmanagement und gesteuerte Prozesse
Steigerung der Mitarbeitermotivation durch bessere Bereitstellung der erforderlichen Informationen (und möglichst auch der entsprechenden Werkzeuge)
BI und CRM – ein Erfolgsmodell
Im analytischen CRM treffen sich jahrelange Erfahrungen aus den technischen und mathematischen Aspekten der Datenanalyse mit den jahrelangen Erfahrungen aus der Untersuchung und Verbesserung der Kundenkommunikation. BI liefert die wichtigen Werkzeuge, CRM liefert das Anwendungsfeld. In den Projekten werden diese verbunden, um konkrete Ziele und Anforderungen zu erfüllen.
Durch die Komplexität der Zusammenhänge und die meist historisch gewachsenen Informationsinfrastrukturen bleibt aber noch viel zu tun.
Häufig trifft man in den Projekten beispielsweise auf getrennte Datentöpfe für Interessenten und Kunden oder isolierte Systeme für Webshop und Filiale. Zudem werden die Arbeitsweisen der verschiedenen Nutzergruppen meist nur unzureichend unterstützt. Es gibt viel zu tun – aber es lohnt sich!
Fachartikel Kundenbeziehungsmanagement von BARC Senior Analyst Dr. Martin Böhn
Kundenbeziehungsmanagement ist kein Selbstzweck. Aber wer den Kunden nicht versteht, ihn nicht erkennt und nicht richtig ansprechen kann – der wird es schwer haben, sich am Markt zu halten. Customer Relationship Management (CRM) betrachtet alle Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements, die Vorgehensweisen, Werkzeuge, Bedürfnisse und Prozesse.
Dabei müssen die klassischen Barrieren zwischen den verschiedenen Abteilungen aufgebrochen werden: erfolgreiche Kundenbeziehungen erfordern eine ganzheitliche Betrachtung über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg. Marketing, Vertrieb, Service müssen ebenso wie die Leistung selbst (Produkte und Services) als Einheit wahrgenommen werden. Daher kommt neben der operativen Steuerung auch der strategischen (Neu-)Ausrichtung eine enorme Bedeutung zu.
Ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement im Kundenlebenszyklus
Grundlage: Gute Daten
Ohne die richtigen Daten zur richtigen Zeit im richtigen Format kann Kundenbeziehungsmanagement nicht erfolgreich sein. Wesentliche Themen sind hier:
Datenerfassung: Identifikation und Beurteilung der Daten (Art, Quellen, Formate).
Datenaufbereitung: Datenqualität, Verknüpfung und Transformation der Daten.
Datenanalyse: Ableitung von Zusammenhängen und Handlungsempfehlungen.
Datenbereitstellung: bedarfsgerechter Zugriff auf die Inhalte, welche für die operative Aufgabenbearbeitung oder die strategische Planung erforderlich sind.
Für die Übernahme, Qualitätskontrolle und Verdichtung der Daten hat sich mit dem analytischen CRM ein eigenes Marktsegment herausgebildet.
Marketing: Die richtigen Interessenten richtig ansprechen
Das Marketing muss die interessanten (potenziellen) Kunden finden und Interesse wecken können. Es gilt, neue Leads zu generieren und bestehende Kunden für weitere Leistungen zu begeistern. Dabei ist es heute nicht mehr ausreichend, Informationen bereitzustellen und auf Interessenten zu hoffen – man muss die Kunden gezielt angehen.
Kernfrage ist: Wen spricht man wann über welche Kanäle mit welchen Leistungen und welchen Verkaufs- oder besser Nutzenargumenten an? Dies setzt nicht nur Wissen über die Kundenbedürfnisse voraus, sondern auch Wissen und flexiblen Umgang mit den eigenen Kommunikationsmöglichkeiten. Es gilt, im Zuge von Kampagnen Informationen über verschiedene Kanäle zu streuen, so eine Kommunikation mit dem (potenziellen) Kunden aufzubauen um ihn so an die eigenen Angebote heranzuführen.
Zudem trägt gutes Marketing auch zur Marktaufklärung bei. Es werden nicht nur Informationen gestreut, sondern auch aufgenommen: was kam bei den (potenziellen) Kunden gut an? Welche Produkte und Kampagnen platziert der Wettbewerb? Welche Bewegungen gibt es am Markt und wie beeinflussen diese das Käuferverhalten?
Vertrieb: Den Kunden gewinnen
Im Vertrieb gilt es, den Kunden zum Kauf zu bewegen. Dazu müssen alle erforderlichen Informationen in der geforderten Art und Weise zeitnah bereitgestellt werden. Die Vertriebsmitarbeiter müssen sowohl im Innen- als auch im Außendienst unterstützt werden, indem sie mit den Werkzeugen ausgestattet werden, welche sowohl die schnelle Bereitstellung von Daten als auch die Erfassung neuer Informationen ermöglichen. Daher verbinden moderne CRM-Lösungen die wesentlichen Informationen zum Kunden, um dem Vertriebsmitarbeiter ein schnelles Handeln zu ermöglichen.
Vertriebsunterstützung: Informationen nützen können
Auch hier zeigt sich, dass eine isolierte Betrachtung zu kurz greift. Der Kunde erwartet heute, dass ein Unternehmen flexibel und schnell auf Anforderungen reagieren kann. Dazu ist es erforderlich, das Wissen über diesen speziellen Kunden, über ähnliche Kunden (Muster in Entscheidungen, Empfehlungen), über das Produkt und / oder die Leistungen (Eigenschaften, Nutzen für den Anwender) sowie über die Leistungserstellung (Verfügbarkeit, Anpassungsmöglichkeiten) zu bündeln.
Service: Den Kunden halten und Ausbauen
Service wird zu oft nur mit negativen Aspekten assoziiert: Beschwerdemanagement, Fehlerbehebung – kurz: Geld ausgeben, was den Gewinn schmälert. Dabei wird nicht beachtet, wie wichtig ein guter Service für den Kunden ist. Die Kaufentscheidung wird vor dem Hintergrund des erwarteten Nutzens getroffen – dafür muss ein guter Service bereitstehen, bei möglichen Problemen helfen und Tipps geben, wie man aus der Investition noch weitere Vorteile erzielen kann.
Während früher der Service erst bei Wiederholkäufen ein wesentliches Entscheidungskriterium wurde, nimmt die Bedeutung nun auch für die erste Kaufentscheidung immer weiter zu. Durch beispielsweise soziale Netzwerke können Nutzer ihre Erfahrungen einfach teilen und sich zu Anwendergruppen zusammenschließen. Interessenten können sich so vorab informieren, was sie von der späteren Betreuung erwarten können.
Zudem muss das Service Management auch die internen Ressourcen und Prozesse steuern können. Das geht von der Einsatzplanung des Technikers über die Logistik von möglichen Ersatzteilen über die Bereitstellung aller erforderlichen Informationen. Das Beschwerdemanagement wird durch Ticketing unterstützt, was die schnelle Sammlung und Verteilung der Aufgaben ebenso unterstützt wie die Sammlung von Lösungsvorschlägen und die Analyse nach Trends. Durch entsprechende Auswertungen ist auch ein vorausschauender Service (Predictive Maintenance) möglich, bei dem Parameter überwacht und so Stillstände vermieden werden können.
Management: Kundenorientierte Führung, Aufbau und Nutzen von Wissen
Das Management muss dafür sorgen, dass die verschiedenen Wissensquellen gebündelt werden. Dies bezieht sich auf Wissen über
den Kunden (Was zeichnet den Kunden aus?), seine Nutzung der eigenen Produkte (Was wurde wann gekauft, was wurde angeboten?),
seine Entscheidungswege (Warum wurde was gekauft und was nicht, welche Personengruppen sind in die Entscheidung eingebunden?),
die Kommunikationswege (Welche Inhalte können wie gestreut werden? Wie kann man eine Interaktion mit den Kunden aufbauen?), den Markt (Wie verändern sich Rahmenbedingungen? Was macht der Wettbewerb) und
die internen Rahmenbedingungen (Wie ist die Produktentwicklung geplant? Wo gibt es Stärken, wo Schwächen?).
Das Wissen muss dabei sowohl operativ genutzt werden können als auch strategisch für Planungen zur Verfügung stehen. Eigene Leistungen und Prozesse müssen kritisch überprüft werden. Das gesamte Unternehmen muss sich auf den Kunden ausrichten, um erfolgreicher am Markt zu agieren: höhere Verkaufschancen durch bessere Produkte, bessere Ansprache und schnellere Informationen über Veränderungen am Markt.
Ganzheitlicher Ansatz des CRM: Wissen bündeln und Handeln
Organisation: Empathie und Flexibilität
Die Umsetzung von CRM stellt viele Unternehmen vor organisatorische Herausforderungen. Bestehende Abteilungsgrenzen müssen aufgehoben werden, um die Sicht des Kunden und seine durchgängige Begleitung sicher zu stellen. Die Prozesse müssen kritisch geprüft und durch die Systeme unterstützt werden, so dass eine schnelle, flexible und gleichzeitig qualitativ hochwertige Bearbeitung gewährleistet werden kann.
Die Ausrichtung auf den Kunden und die Einnahme seiner Sichtweise muss hier konsequent zu einem empathischen Kundenbeziehungsmanagement weitergedacht werden:
Empathisch dem Kunden gegenüber: anders auftreten, die Mehrwerte aus der Nutzung in den konkreten Einsatzszenarien des Kunden verdeutlichen.
Empathisch den Mitarbeitern gegenüber: partnerschaftlicher Umgang, Abbau von Zielkonflikten, offene Kommunikation und gutes Vorschlags-/ Ideenmanagement.
Empathische Ausgestaltung der Strategie: anders denken, planen, kommunizieren und handeln: Ausrichtung auf Mehrwerte für alle Beteiligten.
Gelingt dies, wandelt sich die Kundenbeziehung. Das Unternehmen wird nicht länger als (grundsätzlich austauschbarer) Anbieter wahrgenommen, sondern als Partner bei der Findung der besten Lösungen. Alle Aktionen in Marketing, Vertrieb und Service werden gezielter. Auch die Produktentwicklung wird unterstützt.
Gutes Kundenbeziehungsmanagement rechnet sich
Am Markt finden sich viele gute Systeme und Ansätze – nun gilt es, die richtigen Strategien, Prozesse und Werkzeuge für das eigene Unternehmen auszuarbeiten.
