Von Dr. Martin Böhn, Sabine Kraus, Michael Schiklang
Die zunehmende Digitalisierung umfasst auch einen anderen Umgang mit Dokumenten. Was muss beachtet werden, um Dokumente nicht nur besser abzulegen, sondern vor allem besser zu nutzen?
Systeme für Enterprise Content Management (ECM) bieten umfassende Funktionen und Schnittstellen zur Unterstützung der dokumentenbezogenen Aufgaben. Ohne die entsprechende Ausgestaltung der Prozesse und ohne ein gutes Change-Management führen die Projekte aber nicht zum Erfolg. Diese Aspekte müssen bei der Definition und Umsetzung der Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens berücksichtigt werden.
Hin zur passenden ECM-Lösung
An erster Stelle muss sich ein Unternehmen über seine Ziele im Bereich ECM klar werden. Dies erfordert sowohl große Visionen zum zukünftigen Arbeiten als auch realistische Teilziele, die schnell umgesetzt werden können.
In diesem Schritt ist es wichtig, sich über die Trends und Begrifflichkeiten im Klaren zu sein. Das Wissen über die richtige Einordnung der Themen kann z.B. durch Gespräche und Vorträge auf Messen und ähnlichen Veranstaltungen, durch Unterstützung beratender Experten mit gezielten Workshops im Unternehmen oder mit Hilfe von Fachbüchern und (Online-) Fachbeiträgen aufgebaut werden. So werden keine wesentlichen Aspekte übersehen und alle Projektmitglieder haben das gleiche Verständnis.
Sobald die Strategie definiert ist, kann der Fokus auf mögliche Einsatzszenarien des Unternehmens (Organisationseinheiten, Aufgaben, Prozesse) gelegt werden.
Zudem sollten sich Unternehmen genügend Zeit nehmen, um im nächsten Schritt alle Informationen und Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen. Spätestens ab diesem Zeitpunkt sollten die Mitarbeiter miteingebunden werden, um deren Wissen über interne Abläufe, nötige Informationen sowie Arbeitsweisen zu nutzen. Gleichzeitig wird damit die Akzeptanz für das Projekt und die später einzuführende Software gestärkt. Am Ende lassen sich so fundierte technische, funktionale und prozessbezogene Anforderungen des Unternehmens ableiten, welche (gegebenenfalls ergänzt durch Erfahrungswissen von Experten) das Pflichtenheft zur Suche eines entsprechenden Systems bilden.
Im Zuge der ersten Marktbetrachtung werden definierte K.O.-Kriterien zur Eingrenzung der in Frage kommenden Lösungen genutzt. Anschließend können Teile des Lastenhefts genutzt werden, um die so identifizierten Anbieter detaillierter zu bewerten und damit die Auswahl weiter einzugrenzen.
Am Ende des Auswahlprozesses sollte das Unternehmen die am besten bewerteten Anbieter zu einer strukturierten Präsentation ihrer Lösung einladen. Anhand realer Aufgabenstellungen des Unternehmens können so Szenarien definiert werden, welche eine Beurteilung der Funktionalität und Handhabung erlauben. Zusätzlich erhält man so einen Eindruck der Arbeitsweise des Anbieters, der Rückschlüsse auf die mögliche Betreuung erlaubt. Daher ist es wichtig, dass alle Bieter den gleichen Leitfaden abarbeiten.
Diese Präsentationen sind auch ein wichtiger Bestandteil des Kommunikations- / Change-Managements. Die Teilnehmer gewinnen einen Eindruck, wie das System die Anforderungen der alltäglichen Arbeit erfüllen kann und wie das präsentierende Anbieterteam das Unternehmen gegebenenfalls supportet, beispielsweise mit eigenen Ideen und Erfahrungen aus anderen Projekten. Die Teilnehmer können durch die entstandenen Eindrücke ein Ranking der Lösungen und Teams mit ins Projekt einbringen, aber auch die Konzepte besser verstehen und neue Ideen generieren.
Tipps für Ihren Weg
Nutzen Sie die Möglichkeiten der Systeme in Verbindung mit eigenem Wissen und Erfahrungen. Wie oben beschrieben, wird es sich auszahlen, entsprechende Mitarbeiter bzw. eine kleine Mitarbeitergruppe fortzubilden. Etablieren Sie diese als Leitung des ECM-Projekts und als Ansprechpartner für alle Mitarbeiter. Zudem sollten die Mitarbeiter frühzeitig eingebunden werden, um die jeweiligen Mehrwerte zu vermitteln und Ängste frühzeitig abzubauen.
Der Wissensaufbau des Projektteams und der Mitarbeiter sind essenziell wichtig für ein erfolgreiches Projekt. Schon Konfuzius sagte „Zu wissen, was man weiß, und zu wissen, was man tut, das ist Wissen“. Dies lässt sich auch auf Projekte übertragen, denn nur mit entsprechendem Know-how können Prozesse und Anforderungen für die zukünftige Softwareauswahl optimiert werden. Grundlegendes Wissen im Bereich ECM (ECM-Markt, Trends, Prozesse etc.) sollte unbedingt durch entsprechenden Content aufgebaut und eingebracht werden. Auch eine ergänzende Begleitung des Projekts durch externe Experten entlastet das Projektteam und bringt noch mehr Wissen in das Unternehmen ein, mit dem Ziel einer erfolgreichen Umsetzung des ECM-Projekts.
Immer häufiger sind bei modernen CRM-Systemen Analysekomponenten zur Unterstützung der Kundenansprache integriert. Solche KI-Komponenten können neue Erkenntnisse über Kunden und Kundengruppen automatisch aufdecken und diese gezielt für die Anwendung im Unternehmen vorbereiten. So ist es möglich, Ansprachen, Zeitpunkte, Kontaktkanäle, bestimmte Leistungen und vieles mehr empathischer und genauer als bisher auf die jeweilige Zielgruppe auszurichten.
Die Umfrage des CRM Survey2017/2018 zeigt, dass viele Unternehmen bei der Nutzung solcher Lösungen und der Umsetzung der Erkenntnisse in Kampagnen im CRM-Umfeld noch zurückhaltend sind. In den meisten Fällen fehlt es an Wissen über die konkreten Einsatzmöglichkeiten und Mehrwerte im und für das eigene Unternehmen. Den durchaus interessierten Unternehmen wird der Zugang zu den neuen Möglichkeiten erschwert, da viele Hersteller entweder allgemeine Floskeln oder technische Aspekte bewerben, nicht aber die konkreten Anwendungsszenarien welche für die Projektleiter entscheidend sind.
Daher werden beispielsweise Aktivitäten im Bereich Marketing Automation noch oft basierend auf einzelnen Merkmalen oder einfachen Analysen durchgeführt. Das Potenzial einer genaueren Segmentierung und Ansprache, unterstützt durch KI, wird nicht umgesetzt. Im Bereich der Kundenkommunikation können intelligente Chatbots klare Mehrwerte beim Service liefern.
Trotz der zurückhaltenden Haltung von Unternehmen bei der Nutzung von KI aktuell und der eher herkömmlichen Umsetzung von Marketingkampagnen, zeigen die Umfrageergebnisse aber, dass der Trend erkannt wurde. Denn der Einsatz von KI in Unternehmen zum Zweck der Kundenkommunikation wird entweder stark diskutiert oder die Investition in entsprechende Module oder Tools ist bereits fest geplant.
Es wird weiterhin spannend bleiben in Bezug auf den Einsatz von KI in Unternehmen. Vielleicht ist dieser Trend in weniger als fünf Jahren bereits eines von vielen Standardanwendungen im CRM.
Weitere Informationen zum Thema CRM und KI finden Sie imBARC CRM Survey 2017/2018, gesponsert durch LogMeIn und in der BARC Studie zum Thema Künstliche Intelligenz.
In wenigen Wochen tritt die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) in Kraft. Sie regelt, wie mit personenbezogenen Daten umzugehen ist, wie diese erfasst, gespeichert, genutzt und ausgetauscht werden können und wann sie zu löschen sind. Insbesondere wegen der hohen Strafandrohungen hat das Thema viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen – doch noch immer haben viele Unternehmen nicht gehandelt.
Die Regelung ist recht umfassend. Das schreckt viele Organisationen davon ab, sich in der erforderlichen Tiefe damit zu beschäftigen. Unter anderem gibt es Regelungen zu den Anforderungen an eine Einwilligung zur Datennutzung, zur Position des Datenschutzbeauftragten, zur Eingrenzung der Verarbeitungsmöglichkeiten und zur Geltung.
Was ist der Inhalt? Was ist neu?
Wer heute schon eine klare Datenschutzstrategie nach dem Bundesdatenschutzgesetz (BSDG) umgesetzt hat, ist klar im Vorteil. Grundsätze wie die Definition personenbezogener Daten und die Voraussetzungen für die Verarbeitung (Zweckgebundenheit, Einwilligung) bleiben erhalten. Andere Prinzipien werden abgeändert. So wird beispielsweise die Datensparsamkeit durch den Grundsatz der (zweckbezogenen) Datenminimierung abgelöst. Dies umfasst die Sammlung, Analyse und Anwendung von personenbezogenen Daten.
Allerdings wird mit der DSGVO auf verschiedene Änderungen der modernen Wirtschaftswelt reagiert. Übergreifende Standards sollen den (gewollten) Datenaustausch unterstützen, gleichzeitig werden die schützenden Rahmenbedingungen nun breiter aufgestellt. Durch den Geltungsbereich in der EU und das Marktortprinzip (entscheidend ist, wo die Produkte und Dienstleistungen angeboten werden) wird es für den Verbraucher einfacher, seine Rechte abzuschätzen. Auch die Verarbeitung durch Firmen, Datenverarbeitungsdienste und staatliche Institutionen wird (weitestgehend) gleichgestellt. Natürlich gibt es, wie bei jeder Initiative, eine Reihe von Ausnahmen.
Die technischen Möglichkeiten und die Anwendungsfälle für Big Data haben sich ebenfalls in der Verordnung niedergeschlagen. Die Verwendung der Daten zum Profiling wird eingeschränkt. Dies umfasst insbesondere die Ableitung einer Kategorisierung, die gezielte Anreicherung und die Einordnung in bestimmte Maßnahmen – oder eben den Ausschluss von bestimmten Angeboten. Die Personen können nun explizit dem Profiling widersprechen. Die Anforderungen an die Transparenz wurden deutlich erhöht. Außerdem wird das Recht auf Vergessenwerden in Artikel 17 ausdrücklich genannt.
Auch der Komplexität des Themas wird Rechnung getragen. So sind Regelungen über die Bestellung von Datenschutzbeauftragten enthalten, welche sowohl die Erfordernisse zur Bestellung von Datenschutzbeauftragten als auch Mindeststandards ansprechen. Organisatorische Aspekte werden zudem durch Aspekte wie Leitlinien, Schulungen und dokumentierte Prozesse thematisiert.
Wie ist der aktuelle Status? Wie ist der aktuelle Stand?
Viele Unternehmen handhaben die Nutzung personenbezogener Daten allerdings noch vergleichsweise vage. Kontaktdaten von Interessenten werden gespeichert, in Kampagnen genutzt, mit Drittdaten angereichert und mit Partnern geteilt. Das alles erfolgt in der Hoffnung, dass mit den eigenen Angeboten ein Mehrwert für den Kunden entsteht, er die Werbung eher als Information wahrnimmt und die zugeschnittenen Leistungen als einen Vorteil empfindet.
Trotz der langen Diskussion in den Gremien und der ebenfalls umfangreichen öffentlichen Debatte sind verschiedene Punkte noch nicht klargestellt. So wird im Gegensatz zum bisherigen BDSG beispielsweise keine schriftliche Einwilligungserklärung mehr gefordert, wenn eine stillschweigende Einwilligungserklärung unter bestimmten Voraussetzungen ausreichend ist. Allerdings muss dies nachgewiesen werden können, weshalb die Schriftform nach aktuellem Kenntnisstand die sichere Alternative ist. Wie also genau gehandelt werden kann und gehandelt werden muss, werden auch hier zukünftige Urteile zeigen.
Was kann passieren?
Das scheint aktuell so ziemlich der einzige Aspekt zu sein, über den wirklich viel gesprochen wird. Das maximale Bußgeld wurde deutlich erhöht von bisher 300.000 € (BDSG) auf bis zu 20 Million € oder vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes (nicht: Gewinn!) (DSGVO).
Wann genau aber dieser Rahmen ausgeschöpft wird, also die Anwendung dieser Regelungen, ist aber noch nicht genau spezifiziert. Dies kann aber kein Grund sein, sich nicht mit dem Thema zu beschäftigen. Denn „einen trifft es immer als ersten“ und auch schon deutlich kleinere Beträge als die oben genannten Summen sind bei vielen Unternehmen geeignet, das Jahresergebnis deutlich zu beeinflussen.
Was ist zu tun?
Die eigenen Datenbestände und deren Nutzung sind kritisch zu prüfen. Neben der reinen Entsprechung der DSGVO sollte hierbei auch Folgendes beachtet werden:
In welchem Kontext wurden selbst Daten erhoben?
Wo wurden Daten von Dritten eingekauft? Wo wurden oder werden diese verwendet?
Wie ist es um die Qualität der Daten bestellt? Welche Attribute haben die Datensätze, wie aktuell sind diese?
Welche Analysen werden mit diesen Daten durchgeführt?
Welche Aktionen werden durch diese ausgelöst oder gesteuert?
Zudem muss auch das eigene Handeln hinterfragt werden:
Welche Daten und welche Analysen werden wirklich benötigt?
Welche Kampagnen bieten welchen echten Mehrwert für einen Kunden?
Wer konzipiert heute die Verarbeitung der Daten? Wer ist operativ mit der Sammlung und insbesondere der Analyse beschäftigt? Und wer kontrolliert diese Prozesse?
Die Betrachtung sollte auch auf mehreren Ebenen erfolgen: Strategie, Nutzung und Technologie. Die DSGVO nennt Data Protection By Design (genutzte Technologie) und Data Protection By Default (Struktur und Parameter der Datenverarbeitung), also wie Werkzeuge bereits so ausgewählt und konzipiert werden können, dass das Risiko im späteren Einsatz minimiert wird.
Welche Potenziale gibt es?
Jedes Projekt und jeder äußere Druck, welcher die Unternehmen dazu veranlasst, sich mit den eigenen Datenbeständen zu befassen, kann enorme Potenziale freisetzen. Der Aspekt der Zweckgebundenheit zwingt dazu, sich über die eigenen Maßnahmen und die Verknüpfung von Kommunikation, Produkten/Leistungen und Kundennutzen zueinander Gedanken zu machen. Sammlung, Analyse und Verarbeitung müssen einem klar definierbaren Zweck dienen. Customer Journey und Customer Experience fokussieren den Mehrwert für den Kunden, sodass die verschiedenen Aspekte ineinandergreifen. Der Kunde soll also überzeugt und nicht durch eine Masse von Werbung „weichgekocht“ werden.
Zudem ist der Aspekt der Datenqualität zu beachten. Welche Daten sind für die eigenen Zwecke wirklich relevant und wie gut sind die (teilweise recht wahllos) gesammelten eigenen Datenbestände wirklich? Eine durch die DSGVO gestartete Kampagne kann hier auch zum Auffinden und Entfernen der „Dateileichen“ führen.
Es muss gehandelt werden!
Egal ob Sie aus Sicht der BI-Abteilung, des CRM-Teams oder des Managements auf das Thema schauen – die weitreichenden Konsequenzen zwingen zum Handeln. Aber auch hier gilt: Wenn man sich schon mit den Daten und deren Nutzung beschäftigen muss, dann sollte man auch auf die Nutzung der Potenziale für die eigene Organisation achten. Die Devise lautet: Handeln – aber richtig!
Viele nennen es "Dokumentenmanagement“. Große Organisationen (und einige Hersteller) wollen aber durch neue Begriffe verdeutlichen, dass es längst nicht mehr nur um Scannen und Archivieren geht.
Die ECM-Branche (Enterprise Content Management oder Dokumentenmanagement) hat seit wenigen Jahren ein neues Akronym – EIM (Enterprise Information Management). Nur warum braucht es das überhaupt? Bringt der neue Begriff etwas grundlegend Neues mit sich? Oder ist der im Jahr 2017 neu gestreute Begriff Intelligent Information Management (IIM) bereits die Antwort auf alle Fragen?
Alle Begriffe werden stark diskutiert. Auf Kundenseite sind Dokumentenmanagement und Enterprise Content Management (ECM) noch stark verbreitet. Bringen die anderen Konzepte echte Mehrwerte?
Bei den Begriffen steht der Lebenszyklus von Dokumenten, Wissen oder Informationen der im Unternehmen genutzten Kanäle im Fokus – von der Erstehung bis zur Vernichtung. In den Kundenprojekten haben sich die Konzepte weiterentwickelt, dort finden sich bspw. Aspekte der Prozesssteuerung auch unter dem Begriff „Dokumentenmanagement“.
Große Organisationen (und einige Hersteller) wollen aber durch neue Begriffe verdeutlichen, dass es längst nicht mehr nur um Scannen und Archivieren geht.
Das sagt die AIIM
Eine der bekanntesten Definitionen von Enterprise Content Management stammt vom Branchenverband AIIM International (ursprünglich für Association for Information and Image Management). Sie besagt, dass ECM alle Methoden, Techniken und Werkzeuge zur Erfassung, Verwaltung, Speicherung, Bewahrung und Bereitstellung von Inhalten und Dokumenten zur Unterstützung organisatorischer Prozesse erfasst. Das „C“ für Content wurde hierbei näher definiert. Es steht für beliebige Inhalte in elektronischen Systemen.
Zu dem Begriff EIM existiert keine offizielle, international anerkannte Definition. Vertreter der AIIM selbst aber sehen EIM als eine Art Weiterentwicklung des ECM-Gedankens. Alle Informationen (inklusive Metadaten) werden bei dieser unternehmensweiten Betrachtung in den Fokus gerückt.
Ergänzend zu früheren Ansätzen werden die Kommunikation, die nachhaltige, transparente und Compliance-gesicherte Kollaboration und die Optimierung von Prozessen sowie deren Dokumentation mit betrachtet.
„Trend EIM“ – Erfolgsfaktor oder Marketingschlagwort?
Einige Softwareanbieter haben den Begriff für sich und ihr Lösungsportfolio entdeckt. Sie versuchen so zu verdeutlichen, wie sie ihre Lösungen an Veränderungen der Kundenanforderungen und neue Einsatzgebiete angepasst haben.
Im Fokus steht einfacheres Arbeiten mit bedarfsgerechten Informationen und deren Bereitstellung und Nutzung zum richtigen Zeitpunkt in Prozessen des Arbeitsalltags im Unternehmen. Suchfunktionen, Kollaboration-Tools und Prozessmanagement-Lösungen stehen neben der Erfassung und Verwaltung von Dokumenten (was hier als Dokumentenmanagement bezeichnet wird).
Neben der Funktionalität steht die Nutzerfreundlichkeit im Fokus. Die Anbieter versuchen, verschiedene Bedienkonzepte umzusetzen, das mobile Arbeiten zu unterstützen und die richtigen Informationen und Funktionen bedarfsgerecht bereitzustellen.
Durch die Bereitstellung von Lösungs-Templates für verschiedene Anwendungsfälle sollen Konzeption und Implementierung beschleunigt werden. Der Anwender soll direkt in seiner Erlebniswelt abgeholt werden, die Systeme möglichst selbsterklärend und einfach bedienbar sein.
Übergreifende Trends wie Digitalisierung, Mobilität, Kollaboration oder Compliance (bspw. Erfüllung der DSGVO) befeuern diese Entwicklung weiter. Die Kunden fordern eine direkte Unterstützung der verschiedenen Anwendungsbereiche, die Systeme werden als wertvolle Werkzeuge für die Fachbereiche und nicht als Ablagesoftware gesehen.
Allerdings weigern sich viele Kunden, bei der Ausweitung ihrer Ansprüche auch auf einen neuen Begriff zu wechseln. Eine Weiterentwicklung der Konzepte und Funktionen wird schließlich auch in anderen (Software-)Bereichen erwartet.
Indem von den Herstellern immer neue Bezeichnungen vergeben und bestehende Konzepte (wie dort eben „ECM“ definiert ist) als überholt bezeichnet werden, erschwert es Projektleitern und Management, entsprechende Maßnahmen zu planen. Über was soll man überhaupt reden?
Dieses Dilemma haben einige Anbieter mittlerweile verstanden. Einerseits will man zeigen, wie innovativ man ist, andererseits will man dem Kunden die Sicherheit vermitteln, dass die eigene Lösung sich bereits seit vielen Jahren in der Praxis bewährt hat.
Nicht selten nutzen Unternehmen daher mehrere Schlagwörter, um die Aufmerksamkeit möglichst vieler Kunden zu erhalten. Sie positionieren ihr Portfolio bei Marketingmaßnahmen beispielsweise zu Dokumentenmanagement und ECM oder zu ECM und EIM.
Zukunft oder bereits Wirklichkeit? – IIM
Mitte des Jahres 2017 wurde von der AIIM der Begriff „Intelligent Information Management“ (IIM) eingeführt. Es ist ein weiterer Versuch, eine Weiterentwicklung von ECM beziehungsweise EIM im Markt zu prägen und das „Begriffs-Bingo“ rund um die diversen Lösungen zur Nutzung und Verwaltung von Informationen von Unternehmen unter einem Begriff zu vereinen. Mit IIM sollen laut der amerikanischen Organisation
interne und externe Kundenerwartungen verstanden und antizipiert werden.
die Digitalisierung als Teil der Kerninfrastruktur angesehen werden.
Rationalisierung und Modernisierungen der Infrastruktur miteinbezogen werden.
die Einhaltung und Einbindung von Compliance und Governance automatisiert und umgesetzt werden.
unternehmensbezogene Analysen, wie bspw. Leverage-Analysen, zu Markt und Kapital ergänzt werden
Experten der AIIM sind zu dem Ergebnis gekommen, dass mittlerweile Content- und Informationsmanagement in Unternehmen eine größere Rolle spielen als bisher in der Definition von ECM allgemein festgelegt. Sie haben mit diesem neuen Begriff versucht, die „Intelligence“ in einen neuen Begriff in Anlehnung an die Idee und den Begriff „Künstliche Intelligenz“ mit einfließen zu lassen.
IIM soll per Definition mehr als Content Services sein. Dabei wird auch ein strategischer Ansatz verfolgt. Auch der Umgang mit sehr großen Daten und aufwendigen Analysen jeglicher Unternehmensinformationen war nicht integriert in eine allgemein gültige und anerkannte Definition.
Überblick IIM-Phasen
So kam die AIIM zu der Ansicht, dass Intelligent Information Management als eine Art Informationszyklus mit folgenden Phasen den Begriff ECM in der heutigen Welt ersetzen kann:
Erstellung bzw. Identifizierung von Informationen („Create“)
Erfassung von Informationen („Capture“)
Automatisierung von Prozessen rund um die Verarbeitung von Informationen („Automate“)
Gefolgt von der Nutzung bzw. Bereitstellung der Informationen an den richtigen Stellen in Unternehmen („Deliver“)
Über die Phase des tatsächlichen Erhalts entsprechender Informationen („Preserve) und schlussendlich der letzten Phase, der Analyse der für das Unternehmen relevanten Informationen („Analyse“).
In der AIIM-Definition des Informationszyklus zu IIM wurde bisher nicht betrachtet, wie mit Informationen aus Sozialen Medien nach deren Entstehung umzugehen ist. Zudem wurde nicht konkretisiert, wie mit klassischen Informationen und deren Nutzung in Unternehmen nach deren Analyse zu verfahren ist, zum Beispiel Verträgen, die als Word-Dokument erstellt wurden.
Nicht selten greifen hier gesetzliche Regelungen, die beispielsweise eine sichere Aufbewahrung oder sogar eine Vernichtung von Informationen zwingend erfordern. Somit müsste die Aufbewahrung/Archivierung und eine mögliche Zerstörung von Informationen als logische Schritte mit in die Phasen gemäß dem klassischen Modell in den „IIM-Informationszyklus“ zwecks Vollständigkeit mit aufgenommen werden.
Zusammenfassung & Empfehlung
„Sich verwirrt zu fühlen ist der Anfang des Wissens“, hat ein kluger Mensch einmal festgestellt (Khalil Gibran, libanesisch-amerikanischer Maler, Philosoph und Dichter). Diese Aussage kann auch hier bei den Begriffen zu ECM, EIM und IIM zutreffen. ECM war der erste anerkannte Begriff. IIM könnte mit all seinen Ansätzen ein starker, neuer, international anerkannter Begriff werden und durchaus den Begriff ECM ersetzen.
EIM war eine erste gute Idee den Begriff „Information“ in einen Oberbegriff zu integrieren. Auch wenn alle Begriffe verwirrend sind, wird durch die Diskussion das Wissen rund um ECM geschärft. Ob IIM sich international als Begriff durchsetzen wird, wird die Zukunft zeigen.
Für die Projektleiter bleibt aber entscheidend, wie die Konzepte und Werkzeuge im eigenen Unternehmen angewandt werden und dort einen Mehrwert schaffen können. Egal welcher Begriff sich also durchsetzen wird, am Ende muss er für die eigenen Bedürfnisse übersetzt und konkretisiert werden.
Die richtige Information zur richtigen Zeit wird in der modernen Arbeitswelt immer mehr zur Herausforderung. Immer mehr Inhalte aus immer mehr Quellen stehen bereit, gleichzeitig steigen die Ansprüche an eine schnelle und flexible Verarbeitung.
Die Digitale Transformation hat verändert, wie man Informationen sieht und diese nutzen will. Daher kommt der richtigen Erfassung, Verwaltung und insbesondere Bereitstellung eine hohe Bedeutung zu. Es genügt nicht, möglichst viele Informationen zu sammeln. Diese müssen in einen Kontext gebracht werden, um direkt genutzt werden zu können. Daher ist die Verbindung von Inhalten, Prozessen, Werkzeugen und den entsprechenden Mitarbeitern entscheidend. Welchen Wert eine Information hat, ist davon abhängig, wer sie für welche Anwendungsfälle nutzen kann.
Digitale Transformation: Anders arbeiten müssen
Mit konventionellen Ansätzen kann man die moderne Arbeitswelt nicht ausreichend unterstützen. Nicht nur die Rahmenbedingungen haben sich geändert, auch die Ansprüche der Kunden, Partner und nicht zuletzt Mitarbeiter. Es hat sich ein Prozess in Gang gesetzt, bei dem neue technische Möglichkeiten gute Anwendungsideen generieren und aus den Einsatzszenarien wiederum Impulse für die technische Weiterentwicklung generiert werden. Aus Sicht vieler Anwender kann man diesen Zusammenhang relativ einfach auf den Punkt bringen: „Das muss doch auch anders gehen – so kann ich nicht arbeiten!“ Unternehmen sehen sich gezwungen, bessere Konzepte und Werkzeuge bereitzustellen, um ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Sonst können die anstehenden Aufgaben kaum bewältigt werden, es drohen fehlerhafte Prozesse, zu lange Reaktionszeiten, verärgerte Kunden und frustrierte sowie überforderte Mitarbeiter. Die Veränderung der Arbeitswelt – und generell der digitalen Erlebniswelt – stellt verschiedene Anforderungen an eine gezielte Verbesserung:
Bessere Unterstützung des Mitarbeiters in seinen Aufgaben: Die Mitarbeiter fordern die richtigen Werkzeuge, um sich ihren Aufgaben widmen zu können. Wenn zu viel Zeit mit dem Suchen und Überprüfen von Informationen verloren geht, bleibt zu wenig für die eigentliche Arbeit. Dies führt zu Frustration, der Verlust insbesondere von guten Mitarbeitern droht.
Bessere Unterstützung der Vorgänge: Produkte und Leistungen werden immer variantenreicher. Gleichzeitig zwingen Kostendruck und gesetzliche Vorgaben zur Definition und Einhaltung von Standards. Es muss eine gute Kombination aus bewährten Strukturen und benötigter Flexibilität geschaffen werden. Dies gilt auch für die Vorgangsbearbeitung: Werkzeuge für strukturierte Workflows und solche für Kollaboration müssen kombiniert werden können.
Nutzung neuer Technologien: Künstliche Intelligenz bietet viele Möglichkeiten der Generierung und (automatisierten) Anwendung von Wissen. Werkzeuge wie Text Mining oder regelbasierte Expertensysteme bieten viele Potenziale.
Verbindung von internen und externen Quellen: Informationen werden selbst erstellt, im Dialog ausgetauscht oder aus externen Quellen überführt. Insbesondere Soziale Medien etablieren sich als zusätzlicher Kommunikationskanal. Die relevanten Inhalte müssen zusammengeführt werden können, um eine ganzheitliche Sicht zu gewährleisten. Andernfalls drohen Informationsverlust und Fehler in Prozessen.
Verbindung der Informationswelten – Ein zentraler Arbeitsplatz: Der Wechsel zwischen verschiedenen Systemen und insbesondere die redundante Eingabe von Informationen vernichtet wertvolle Arbeitszeit und bietet ein hohes Fehlerpotenzial. Daher werden virtuelle Arbeitsplätze gefordert, welche die relevanten Inhalte, Aufgaben und Funktionen bündeln können.
Einfachere Erfüllung von Nachweispflichten: Steuergesetze, Datenschutz/DSGVO und vertragliche Pflichten zwingen Unternehmen, die Sammlung, Verwendung, Speicherung und Vernichtung von Informationen gezielt zu steuern. In vielen Unternehmen kann dies aufgrund mangelhafter Systemunterstützung aber kaum sichergestellt werden.
Potenziale durch ECM: Wissen erzeugen und nutzen
ECM-Systeme unterstützen die Schaffung, Bewahrung und Anwendung von Wissen auf verschiedenen Ebenen. Die relevanten Informationen können strukturiert und bedarfsgerecht bereitgestellt werden, damit der Anwender schnell die erforderlichen Entscheidungen ableiten und Tätigkeiten durchführen kann.
Dazu ist eine Verbindung von Wissensbausteinen und Prozessen erforderlich, damit der erforderliche Bearbeitungskontext gegeben ist. Zudem ist auf die Rolle des Anwenders zu achten, also welche Arbeitsweisen und Aufgabengebiete zu unterstützen sind.
Wissen kann dabei verteilt vorliegen. Um über einen bestimmten Sachverhalt entscheiden zu können, ist es oft erforderlich, verschiedene Wissensarten zu verbinden:
Daten (Datenbanken, Fachsysteme),
Dokumente (inkl. Aktenstrukturen),
Prozesse (Ablaufstrukturen und konkrete Bearbeitungsfälle) und nicht zuletzt
Mitarbeiter (Kenntnisse, Erfahrungen).
Durch die Verbindung mit einer konkreten Aufgabe wird die Nutzung erleichtert und so ein konkreter Mehrwert geschaffen. Die Unterstützung des Mitarbeiters bei der Vorgangsbearbeitung ist auf verschiedene Arten möglich:
Steuerungswissen: Nutzung von Regeln zur Automatisierung
Unterstützungswissen: Bereitstellung relevanter Sachverhalte, um Entscheidungen zu vereinfachen
Kontrollwissen: Nutzung von Kontext, um Widersprüche und fehlende Informationen aufzudecken
Problemidentifikation: Erkennen eines Handlungsbedarfs und Anstoß der richtigen Prozesse
Prozessprotokollierung: Nachweis der Bearbeitung in Einzelfällen und Basis für Analysen zur Verbesserung der Arbeitsstrukturen
Proaktive Unterstützung: Automatische Bereitstellung von relevanten Inhalten, ohne dass der Anwender erst eine Suche starten muss
So ist aus Sicht des Anwenders eine Konzentration auf das Wesentliche möglich. Dort wo seine Entscheidungskompetenz und sein Fachwissen gefordert sind, müssen die Systeme die Bearbeitungsfunktionen bereitstellen.
Wo es allerdings keinen Entscheidungsspielraum gibt oder die Aufgabe selbst trivial ist (z. B. „immer“ Information an anderen Bereich, „immer“ Wandel des Dokuments in PDF), kann das System durch eine entsprechende Regel unterstützen („Immer“ ist etwas, mit dem ein System sehr gut arbeiten kann.).
Die Digitale Transformation allgemein und die stärkere Unterstützung (und damit auch Führung) durch Softwaresysteme in der Vorgangsbearbeitung erfordert ein Umdenken. Es ist eine andere Art des Arbeitens, die häufig im ersten Moment abgelehnt wird. Oft fehlt das Verständnis für die Vorteile, die eine Umstellung für die eigene Tätigkeit mit sich bringen würde.
Zudem müssen die Rahmenbedingungen bereitgestellt werden: ein solches Projekt braucht Zeit und Ressourcen, die Ziele und Maßnahmen müssen gut kommuniziert werden. Nicht zu vergessen sind aufgabenorientierte, kontinuierliche Schulungen.
Bei Anforderungsanalyse und Prozessdesign sind bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen. Es gilt, zum einen das Erfahrungswissen und Best-Practice-Ansätze zu übernehmen, zum anderen aber auch die neuen Möglichkeiten zu nutzen. Zudem muss eine Prüfung der Arbeitsweisen auf Konformität zu den aktuellen Zielen und Rahmenbedingungen erfolgen.
Vor allem darf das Projekt nicht als „Softwareprojekt“ abgestempelt werden. Es geht um neue Arbeitsweisen und Prozesse, eine neue Art, mit Informationen umzugehen und zu kommunizieren.
Richtig aufgesetzt bietet ein solches Projekt den Nährboden für eine kontinuierliche Verbesserung: die Mitarbeiter müssen begeistert sein und eigene Ideen einbringen können. Idealerweise wird das System als wertvolles Werkzeug, als „mein System“ angesehen.
ECM bietet die Chance auf viele positive Veränderungen, verbindet die technische Ebene mit Prozessen und Arbeitsphilosophien. Man muss sich diesen Themen stellen, denn der Druck von außen und innen wächst. Aber wenn man es schon tun muss, dann sollte man es richtig tun und auch Spaß dabei haben! Wer will nicht besser arbeiten können.
Moderne Lösungen für das Vertragsmanagement helfen bei der transparenten sowie zentralen Verwaltung der Verträge und unterstützen die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben.
Häufig sind die Prozesse der Vertragserstellung und der Vertragsverwaltung sehr individuell und unterscheiden sich von Abteilung zu Abteilung. Die dezentrale Verwaltung der Verträge hat zur Folge, dass der Gesamtüberblick fehlt und sich Geschäftsbeziehungen zu externen Partnern nicht ganzheitlich betrachten lassen.
So kann der Einkauf bei strategischen Verhandlungen mit Lieferanten beispielsweise nicht auf vollumfängliche und komplette Informationen zugreifen. Die Unternehmen können mögliche Preisvorteile nicht wahrnehmen, verhandeln falsche Volumina sowie Leistungen und haben einen wesentlich höheren Aufwand bei monetären Bewertungen.
Moderne Lösungen für das Vertragsmanagement helfen bei der transparenten sowie zentralen Verwaltung der Verträge und unterstützen die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben.
Zudem ist die Suche nach den Verträgen im operativen Alltag häufig sehr mühsam. Einerseits ist unklar, wo die Verträge liegen, andererseits ist es auch nicht ersichtlich, zu welchen Themen überhaupt Verträge geschlossen wurden. Die dezentrale und manuelle Überwachung von für Verträge relevante Fristen (z. B. Kündigungsfrist, Verlängerungszeitpunk) ist zudem deutlich aufwändiger.
Verpasste Fristen (z. B. Kündigung vergessen, einen notwendigen Vertrag nicht verlängert) haben fast immer negative Auswirkungen für das Unternehmen.
Moderne Lösungen für das Vertragsmanagement helfen bei der transparenten sowie zentralen Verwaltung der Verträge und unterstützen die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben. Gute Systeme bieten für alle Phasen des Vertragslebenszyklus Werkzeuge an.
Der Vertragslebenszyklus: Erstellung, Nutzung und Bewahrung von Verträgen und Anlagen
Der Lebenszyklus von Verträgen umfasst mehrere Phasen. Beginn ist die Vertragserstellung. In dieser Phase wird das Vertragswerk ausgearbeitet, die finale Version wird zum Vertragsschluss genutzt. Vor dem eigentlichen Vertragsschluss muss dieser meist intern noch inhaltlich freigegeben werden.
Im Rahmen des Vertragsschlusses wird der Vertrag signiert und tritt in Kraft. Die Aufbewahrungsfrist hängt von der Gültigkeitsdauer ab. Aktive Verträge werden durchgängig aufbewahrt. Inaktive Verträge werden noch für einen vordefinierten Zeitraum (z. B. 10 Jahre) vorgehalten.
Im Rahmen der Aufbewahrungsfrist müssen die geschlossenen Verträge vor Veränderungen geschützt und den Mitarbeitern zur Nutzung angeboten werden. Die Vertragsinhalte werden häufig in führende Systeme (z. B. ERP- und CRM-Systeme) übernommen und für die Umsetzung von Prozessen verwendet.
Das Ende der Vertragslaufzeit hängt immer vom Vertragstyp ab. Es gibt Verträge, welche sich automatisch verlängern, wenn sie nicht innerhalb einer vordefinierten Frist gekündigt werden. Hier ist also eine Aktion notwendig um das Vertragsverhältnis zu beenden. Dagegen gibt es Verträge, welche eine feste Laufzeit haben.
Nach Ablauf der Laufzeit ist das Vertragsverhältnis automatisch beendet. Wollen beide Geschäftspartner die Geschäftsbeziehung weiter aufrechterhalten, muss ein neuer Vertrag geschlossen werden. Des Weiteren gibt es auch Verträge, die einen einmaligen Kauf oder eine klar definierte Dienstleistung regeln und aus Garantie- und Gewährleistungsgründen aufzuheben sind. Hier muss für jede neue Leistung im Normalfall ein eigener Vertrag definiert werden. Nach dem Ende der Aufbewahrungsfrist können die Verträge gelöscht werden.
Hierbei empfiehlt es sich, eine letzte inhaltliche Beurteilung durch einen fachlichen Verantwortlichen vorzunehmen. Inaktive Verträge können z. B. als inhaltliche Vorlagen für die Erstellung neuer Verträge dienen.
Neben den eigentlichen Verträgen sind auch die Vertragsanlagen von Bedeutung. Vertragsanlagen können sowohl ergänzendes Vertragswerk (z. B. technische Spezifikationen, Wartungsbedingungen, AGBs), Korrespondenz (z. B. Kommunikation mit dem Lieferanten, Anschreiben) oder Vertragserweiterungen (z. B. ergänzende Paragraphen, Vertragserweiterungen) sein. Zudem lassen sich auch interne Informationen (z. B. interne Controlling-Listen, Ergebnisse von Marktrecherchen, Kommentare zum Vertrag) als interne Anlagen führen.
Entsprechende Fachsysteme stellen für alle Phasen des Vertragslebenszyklus Werkzeuge zur Verfügung und unterstützen die Anwender ganzheitlich. So existiert ein Vorlagenmanagement für die Erstellung von standardisierten Verträgen. Meist handelt es sich um intelligente Word-Templates, welche nach Regeln automatisch mit Daten gefüllt werden können.
So ist es beispielsweise möglich, dass nach der Eingabe einer eindeutigen Geschäftspartnerkennung automatisch alle relevanten Stammdaten in die Vorlagen einkopiert werden. In Papierform geschlossene Verträge können mittels Scanclient erfasst werden. Digital geschlossene Verträge (z. B. als PDF mit Signatur) lassen sich direkt über eine Import-Schnittstelle in die Lösung übertragen.
Nach der Überführung ins System müssen die Anwender den Vertrag klassifizieren und die relevanten Metadaten vergeben. Beispiele für Vertragsklassen sind Mietverträge, Kaufverträge, Dienstleistungsverträge und Preisvereinbarungen. Beispiele für Metadaten sind die Stammdaten des Geschäftspartners, der inhaltlich verantwortliche Mitarbeiter, der Vertragsgegenstand, der Vertragsstatus und vereinbarte Laufzeiten oder Kündigungsfristen.
Auf Basis der Metadaten kann dann die Vertragsverwaltung und -speicherung erfolgen. Im Standard werden alle aktiven Verträge revisionssicher aufbewahrt. Ausgelaufene bzw. inaktive Verträge werden meist noch für eine gewisse Frist aufbewahrt.
Pro Vertrag lässt sich zudem eine Vertragsakte anlegen. Das macht vor allem für Verträge Sinn, welche über viele Anlagen verfügen. Die Akten können verschiedene Register (z. B. Korrespondenz, ergänzende Vertragsunterlagen, Zusatzinformationen, internes Controlling) enthalten, in welche die Anlagen und der eigentliche Vertrag eingeordnet werden können. So wird sichergestellt, dass die zusammengehörigen Informationen auch gemeinsam verwaltet werden und den Mitarbeitern stets ein vollumfänglicher Informationsüberblick geliefert wird.
Mittels der Recherche-Werkzeuge können die Anwender nach Verträgen suchen. Grundsätzlich lassen sich die Vertragsinhalte und Metadaten durchsuchen. Auch Suchanfragen auf mehr als einem Feld (z. B. alle Verträge des Lieferanten Mustermann, die noch aktiv sind) sind möglich.
Das Rollen- und Rechtemodell legt dabei genau fest, wer nach welchen Inhalten suchen und diese sehen darf. So kann man beispielsweise genau definieren, welche Anwendergruppen nach welchen Verträgen suchen und welche Bestandteile (z. B. nur ausgewählte Metadaten, Vertragsinhalte) eingesehen werden dürfen. Die der Suchanfrage entsprechenden Verträge werden in einer übersichtlichen Trefferliste angezeigt.
Neben den Verträgen werden auch dort auch die zugehörigen Metadaten in Tabellenstruktur dargestellt. So ist es möglich, die Trefferliste zu sortieren, weiter zu filtern und zu durchsuchen.
Auf Basis der Metadaten können die Anwender auch Auswertungen definieren. Beispielsweise lassen sich Reports über das Vertragsvolumen, die Vertragslaufzeiten und die Verteilung auf die Geschäftspartner sowie Geschäftsbereiche erstellen.
Zudem unterstützen die Lösungen bei der Fristenüberwachung. So können die Systeme automatisch auf Kündigungsfristen hinweisen und die Anwender auf auslaufende Verträge aufmerksam machen. Ist der verantwortliche Mitarbeiter nicht verfügbar, können auch Stellvertreter oder Vorgesetzte informiert werden.
Hierdurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter relevante Fristen nicht vergessen und die richtigen Prozesse angestoßen werden. Benachrichtigungsfunktionen stellen sicher, dass intern die richtigen Mitarbeiter über neue und geänderte Verträge informiert werden. Hier lassen sich Regelwerke erstellen, welche festlegen, wer wann über welche Inhalte informiert wird.
Nach Ablauf der Aufbewahrungsfrist können die Lösungen die Verträge automatisch löschen oder diese den verantwortlichen Mitarbeitern vorlegen, welche dann entscheiden können, wie weiter mit diesen zu verfahren ist.
Integration in führende Anwendungen
Verträge enthalten häufig Informationen, welche für die Prozessbearbeitung in führenden Anwendungen wie ERP- und CRM-Systemen benötigt werden. Aus diesem Grund verfügen moderne Systeme über Schnittstellen zu diesen Programmen. Die genaue Art der Integration hängt dabei immer von den Systemen und dem jeweiligen Use-Case ab.
Durch diese Art der Integration erfolgt eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Verträge und Verknüpfung mit den richtigen Daten sowie Prozessen.
Eine Möglichkeit der Integration ist, die Verträge im System für das Vertragsmanagement abzulegen und diese mit den relevanten Datensätzen in den führenden Lösungen zu verknüpfen.
Anwender können dann aus dem Front-End der führenden Lösung die Verträge aufrufen, – die Lösung für das Vertragsmanagement stellt diese dann zur Verfügung. Zudem können auch Daten aus dem führenden System übertragen und für die Metadatenvergabe und Verwaltung Vertragsmanagementsystem verwendet werden.
Beispielsweise lassen sich so Lieferanten im ERP-System mit den mit ihnen geschlossenen Verträgen in der Lösung für Vertragsmanagement verknüpfen. Teile der Lieferantenstammdaten können zur Indexierung der Verträge genutzt werden.
Zudem können auch Bestellungen, welche auf den Vertragsinhalten basieren, mit den jeweiligen Bestelldatensätzen verknüpft werden. Weitere Beispiele sind die Verknüpfung von Verträgen mit Kundendaten im CRM-System und die Verbindung von Verträgen und technischen Anlagen in Instandhaltungssoftware.
Durch diese Art der Integration erfolgt eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Verträge und Verknüpfung mit den richtigen Daten sowie Prozessen. Die Mitarbeiter können aus ihren führenden Anwendungen auf die relevanten Verträge zugreifen und mit diesen arbeiten, während die eigentlichen Verträge revisionssicher in der Lösung für Vertragsmanagement aufbewahrt und verwaltet werden.
Anwender, welche nicht in der führenden Anwendung arbeiten, können dann über das Front-End der Lösung für das Vertragsmanagement auf die Inhalte zugreifen.
Potenziale von Lösungen für Vertragsmanagement
Lösungen für das Vertragsmanagement bieten viele Potentiale für die Unternehmen. So helfen sie, bestehende Kosten zu reduzieren, Sicherheitsaspekte zu stärken und gesetzliche Vorschriften einzuhalten. Im operativen Geschäft sind es vor allem Zeit- und Qualitätsvorteile, welche die Anwender bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen und diese entlasten.
Potenziale von Lösungen für das Vertragsmanagement
Unternehmen, welche noch keine zentrale Strategie und Lösung für das Vertragsmanagement haben, sollten sich unbedingt mit diesem wichtigen Thema beschäftigen. Verträge enthalten für den Geschäftsbetrieb wertvolle Inhalte und nicht selten sind auch die monetären Werte, welche in diesen geregelt werden, sehr hoch.
Fehler, welche durch das Nichtauffinden von Verträgen und zu späte Reaktionen auf Fristen entstehen, können den Unternehmenserfolg empfindlich beeinflussen. Umgekehrt können Lösungen für das Vertragsmanagement bei der Erfüllung von Pflichten, dem Einfordern von verabredeten Leistungen und dem zielgerichteten sowie erfolgreichen Abschluss neuer Verträge unterstützen. Vertragsmanagement ist kein verstaubtes Thema, sondern sollte auf der Agenda eines jeden clever agierenden Unternehmens stehen.
Vertrieb gut zu schulen und zu begeistern? Unterschätzen Sie bei all den guten Werkzeugen nicht die Bedeutung der Menschen im Kundenbeziehungsmanagement.
Kundenbeziehungen entstehen durch Kommunikation. Ein wesentlicher Teil des Vertriebserfolgs beruht nicht allein auf dem Produkt, sondern wie der Vertriebsmitarbeiter den potenziellen Käufer einschätzt, anspricht und überzeugt. Dazu braucht er Wissen, aber insbesondere auch einen methodischen Werkzeugkasten, um schnell, flexibel und qualitativ agieren zu können.
Der Vertrieb ist Aushängeschild und Kontaktschnittstelle zu den Kunden
Customer Journey und Customer Experience stellen den Kunden in den Mittelpunkt, der einen klaren Mehrwert aus den Produkten und der gesamten Kommunikation ziehen soll. Anders formuliert: Er soll sich verstanden und gut versorgt fühlen. Um dieses gute Gefühl zu erzeugen, muss der Vertriebsmitarbeiter genau verstehen, was den potenziellen Kunden bewegt, welche Rahmenbedingungen ihn umtreiben und er muss außerdem auf die unterschiedlichen Arten und Weisen reagieren können.
Strategie – Werkzeuge – Daten – Menschen
Daher erfordern gutes Beziehungsmanagement, gutes Kundenverständnis und damit ein erfolgreiches Kundenverhältnis verschiedene Aspekte:
Strategien und Konzepte als Ziel und Rahmen: Kundenbeziehungsmanagement muss für das eigene Unternehmen definiert werden: Wie bringt man die Unternehmensphilosophie (Auftreten, wofür steht das Unternehmen), die (anzubietenden) Produkte und Leistungen, die Prozesse und Werkzeuge (auch CRM-Systeme) und die Mitarbeiter in Einklang? Wie greifen diese Stellschrauben ineinander? Was kann man in welcher Form beeinflussen? Wo gibt es noch Hürden und Engpässe?
Informationen als Grundstoff – Daten müssen in der richtigen Qualität in den richtigen Kontext gebracht werden: Welche Daten sind relevant? Was sind gute Datenquellen? Wie erfolgen Sammlung und Veredelung der Daten? Welche Analysen sind für welche Zwecke erforderlich? Welche Rahmenbedingungen sind zu beachten?
Abgestimmte Werkzeuge: Fachsysteme und die damit verbundenen Funktionen und Prozesse: Welche Arten von Systemen benötigen die Mitarbeiter? Wie können Prozesse unterstützt werden, um den Mitarbeitern mehr Wissen für Entscheidungen bereitzustellen und sie gleichzeitig von Routinetätigkeiten zu entlasten? Welchen Mehrwert können die Systeme bei der Sammlung, Aufbereitung und Nutzung von Informationen in der Kundenbetreuung bieten?
Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter: Training darf sich nicht nur auf Produkteigenschaften und Liefervarianten beschränken: Wie schätze ich den Kunden schnell und korrekt ein? Welche Möglichkeiten habe ich, um auf neue Erkenntnisse, neue Wünsche aber auch neue Hürden zu reagieren? Wie erkenne ich den aktuellen Status in der Entscheidungsfindung des Kunden und wie kann ich den Prozess beeinflussen?
Zudem müssen die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden. So sind kurzfristig orientierte Ziele zu überarbeiten, um auch die gezielte Kundenentwicklung zu fördern. Bei der Umsetzung der Ideen ist auf ein gutes Change Management zu achten. Die Werkzeuge sowie die Analysen und die Prozesssteuerung sollen den Mitarbeiter produktiver machen, nicht ihn ersetzen: Bei guten CRM-Projekten werden die Rahmenbedingungen geschaffen, sodass die Mitarbeiter in Marketing, im Vertrieb und Service zielorientiert und vor allem motiviert arbeiten können.
Ganzheitliche Konzepte sind entscheidend – und hier werden die Mitarbeiter oft vergessen
Ein Unternehmen wird erfolgreich sein, welches die verschiedenen Aspekte des Kundenbeziehungsmanagements gezielt fördert und steuert. Es ist wie bei einem Autorennen: Nur wenn Fahrer (Mitarbeiter), Auto (Werkzeug) und Treibstoff (Daten) gezielt weiterentwickelt und aufeinander abgestimmt sind, hat man eine realistische Chance zu gewinnen. Ansonsten droht die Gefahr, von den anderen überholt zu werden. Haben Sie sich an der ein oder anderen Stelle wiedererkannt? Dann stehen wir gerne zur Verfügung!
Unternehmen versuchen den gestiegenen Ansprüchen der Kunden durch neue Initiativen in der Kundenansprache entgegenzukommen und es dabei besser zu machen als der Wettbewerb. Das Kundenerlebnis ist nicht mehr auf das bloße Produkt beschränkt, sondern die damit verbundenen Leistungen (Dienstleistung, Informationen zur Anwendung, Informationen zu weiteren Möglichkeiten etc.) und die gesamte Kundenkommunikation gehen heute in seine Kaufentscheidung ein. Derjenige wird den Kunden gewinnen, der einen echten Mehrwert bieten kann. Gleichzeitig gibt es aber auch mehr Möglichkeiten, den Kunden zu verstehen und die Kundenbeziehung zu steuern. CRM-Systeme erfassen, verwalten und analysieren relevante Kundeninformationen – und ermöglichen deren direkte Nutzung im operativen Kundenbeziehungsmanagement (zum Beispiel durch Workflows, Kampagnen oder Konfiguratoren).
Kundenerlebnis erkennen – nachfragen und zuhören
Unternehmen sind erfolgreich, wenn Sie Ihre Kunden verstehen, nachfragen und zuhören. In der aktuellen Diskussion werden oft die Möglichkeiten zum Nachvollziehen der Kontakthistorie des Kunden über die verschiedenen Kanäle genannt. Natürlich bietet das digitale Kundenmanagement hier viele Potenziale, dabei darf aber etwas Entscheidendes nicht vergessen werden: Es ist weiterhin eine sehr gute Idee, den Kunden einfach zu fragen und direkt Feedback einzuholen.
So erhält man wesentliche Informationen, was dem Kunden gut gefallen hat und wo er mögliche Probleme sieht. Mögliche Annahmen über sein Verhalten und seine Entscheidungsfindung können so direkt überprüft werden. Gleichzeitig ist die direkte Kommunikation eine Maßnahme der Kundenbindung – wenn sie ernst gemeint ist. Wenn der Kunde sich die Zeit nimmt, eine entsprechende Umfrage zu beantworten, dann müssen auf sein Feedback auch entsprechende Handlungen folgen!
Ein guter Fragebogen deckt verschiedene Aspekte der Kundenzufriedenheit ab. Neben dem Produkt selbst müssen die damit verbundenen Leistungen (Lieferung, Support etc.) und generell die Interaktion mit dem Unternehmen betrachtet werden. Auch sollte man nicht nur um „Kritik“ bitten, auch positive Rückmeldungen können ein guter Ausgangspunkt für weitere Verbesserung des eigenen Marktauftritts sein. Wird der Fragebogen entsprechend interaktiv gestaltet, verbleiben nur noch Fragen, die für den konkreten Fall relevant sind (zum Beispiel Hintergrundinformationen zu aufgetretenen Problemen).
Die Kunst der Kundenbefragung ist die richtige Ansprache: zur richtigen Zeit mit möglichst wenig Fragen möglichst viele Informationen erfassen. Um nicht nur viele Daten, sondern auch das entsprechende Wissen zu haben, muss mit den Ergebnissen gearbeitet werden. Daher schließt sich direkt der zweite Aspekt an.
Kundebedürfnisse verstehen – analysieren und in einen Kontext bringen
Die unterschiedlichen Informationsquellen müssen zusammengeführt und in einen Kontext gebracht werden, um aus ihnen Zusammenhänge ableiten zu können. Hierzu gibt es verschiedene Methoden und Tools. Die Werkzeuge zur Analyse sollten dabei nicht nur den Statistikexperten zur Verfügung stehen. Auch Mitarbeiter der Fachbereiche müssen die grundlegenden Zusammenhänge der Auswertungen verstehen können und ggf. Anpassungen vornehmen dürfen. Damit kann wertvolles Erfahrungswissen aus der Praxis mit den Daten verbunden werden, indem Anwender mit den Daten gezielt „spielen“, um so wertvolle Erkenntnisse abzuleiten.
Dabei ist darauf zu achten, dass die Datensammlung und Datenauswertung möglichst verschiedene Anwendungsbereiche unterstützen, um nicht für jede Fragestellung neuerlich eine Sammlung und Auswertung vornehmen zu müssen. Mit der entsprechenden Planung kann zum Beispiel eine Befragung mehreren Initiativen gleichzeitig dienen. Typische Auswertungen sind bspw. die Zufriedenheit des einzelnen Kunden sowie eines Kundensegments, die Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung oder die Beurteilung einer bestimmten Serviceleistung. Dazu muss das Werkzeug in der Lage sein, die erfassten Daten nach unterschiedlichen Kriterien zu filtern und zusammenzufassen.
Insbesondere Fachanwender sollte das Werkzeug bei der Ableitung von Handlungsoptionen unterstützen. Dies erfordert, dass verschiedene Personen im Unternehmen mit den Daten arbeiten können, um die Rückmeldungen der Befragung auf ihre spezifischen Aufgabenstellungen (zum Beispiel Betreuung des einzelnen Kunden oder Steuerung des gesamten Produktprogramms) entsprechend prüfen und ggf. anpassen zu können. Indem die Parameter der Analyse nachvollziehbar sind (Welche Daten werden in welcher Form miteinander in Beziehung gesetzt?), wird der Nutzer in die Lage versetzt, Zusammenhänge zu erkennen und ggf. auch durch Anpassung der Parameter verschiedene Hypothesen zu testen.
Kundenwünsche bedienen – Handeln zum Vorteil für alle Beteiligten
Eine Analyse darf nicht bei der Darstellung der Ergebnisse enden, sondern diese müssen auch genutzt werden! Die konsequente Anwendung der Erkenntnisse hilft sowohl auf strategischer Ebene bei der Ausrichtung der Maßnahmen und Werkzeuge als auch auf operativer Ebene bei der Umsetzung von Maßnahmen (beispielsweise die Reaktion auf eine im Rahmen der Befragung vorgebrachte Beschwerde).
Das Erfüllen der Kundenwünsche ist dabei kein Selbstzweck – es dient dem Wohl des Kunden und des eigenen Unternehmens. Durch die Konzentration auf die Bedürfnisse des Kunden lassen sich die eigenen Produkte, Leistungen und die Kommunikation gezielt anpassen. Das verstärkt die Kundenbindung und bietet die Chance für neue Geschäfte. Viele kostenintensive Maßnahmen der Kundenrückgewinnung entfallen, indem auftretende Schwierigkeiten zeitnah erkannt und gelöst werden. Die Zufriedenheit des Kunden unterstützt Marketing und Vertrieb, wenn er sein positives Kundenerlebnis mit anderen (potenziellen) Kunden teilt.
Eine gute Kundenbeziehung macht beiden Seiten Spaß. Durch gute Kommunikation und die entsprechend abgeleiteten Handlungen entsteht eine Partnerschaft, denn der Kunde entscheidet sich für das Unternehmen, bei dem er sich gut aufgehoben fühlt. Beispiele aus dem privaten Umfeld (wie Amazon) haben es vorgemacht: der Kunde entscheidet nicht alleine anhand eines (vergleichbaren) Produkts, sondern bezieht den gesamten Service (Lieferung, Hinweise zu Neuerscheinungen etc.) mit ein. In vielen Projekten im Unternehmensumfeld wird daher an ähnlichen Lösungen gearbeitet, um beim Kunden nicht mehr als Verkäufer, sondern als Partner gesehen zu werden.
Kurz gesagt Kommunikation hilft und ist der erste Schritt zu empathischem CRM!
Wer weiß, was der Kunde will, kann seine Leistungen viel besser an dessen Bedürfnisse anpassen. Daraus erfährt der Kunde einen Mehrwert, da er die richtigen Produkte und Leistungen in der von ihm präferierten Art nutzen kann. Gleichzeitig profitiert aber auch das verkaufende Unternehmen, indem es seine Aktivitäten viel genauer steuern kann. Fehlgeleitete Kampagnen kosten nicht nur viel Geld – sie können im schlimmsten Fall den Kunden von einer weiteren Zusammenarbeit abschrecken.
Daher gilt es, sich im Sinne des empathischen CRM in die eigenen Kunden hineinversetzen, was nur bei Vorhandensein der entsprechenden Informationen funktioniert. Mit dem reinen Sammeln der Inhalte ist es dabei nicht getan – sie müssen auch für die verschiedenen Fragestellungen ausgewertet können! Das so gewonnene Wissen ist aber nur etwas wert, wenn es direkt zur Steuerung der Kundenbeziehung sowie zur kritischen Hinterfragung der eigenen Produkte, Leistungen und Kommunikationsformen genutzt wird. Nachdenken ist die grundlegende Voraussetzung – Handeln die logische Konsequenz.
Für Unternehmen ist eine gute Kommunikation mit den Kunden - CRM - ein wichtiger Erfolgsfaktor. Schwächen in diesen Bereich können schlimmstenfalls dazu führen, dass Kunden die Geschäftsbeziehung beenden und zur Konkurrenz abwandern.
Viele Entscheider sehen sich in diesem Zusammenhang mit der Herausforderung konfrontiert, dass moderne Kunden relativ hohe Anforderungen an die Kommunikation stellen. Es ist dabei essentiell wichtig, dass Unternehmen schnell und flexibel auf Kundennachrichten reagieren. Die Bereitschaft lange auf Antworten zu warten oder qualitativ unzureichende Informationen zu erhalten ist in den seltensten Fällen gegeben. Die Kunden wollen frei den bevorzugten Kommunikationskanal wählen können. Insofern müssen die Unternehmen neben klassischen Kanälen wie Papier, Telefon, SMS, Fax und E-Mail auch Social Media, Chats sowie die Kommunikation über Apps für mobile Endgeräte unterstützen. Während der Kommunikation muss auch stets der Wechsel des Kanals möglich sein, ohne dass hierbei Informationen verloren gehen. Dabei ist es eine Kernanforderung, dass auch bei längeren Prozessen nicht jedes Mal der Sachverhalt neu erklärt werden muss. Die Kunden erwarten, dass ihre Ansprechpartner stets wissen was in der Vergangenheit passiert ist und ihnen so gezielt helfen können.
Neben der gesteigerten Kundenbindung bietet eine effiziente Kommunikation aber noch weitere Vorteile für die Unternehmen. Aus den ausgetauschten Informationen können die Unternehmen wichtige Rückschlüsse ziehen und lernen, wie die Bedürfnisse der Kunden sind bzw. sich entwickeln. Der Kunde kann so noch gezielter angesprochen werden und es lassen sich gezielt ausgerichtete Angebote unterbreiten.
Moderne Systeme für Input Management können den Unternehmen maßgeblich bei der Verbesserung der Kundenkommunikation helfen. Sie erfassen Informationen aus verschiedenen Eingangskanälen und führen sie zusammen, um so eine Multi-Channel-Strategie zu realisieren. Mittels der Klassifikationskomponente können die Nachrichten analysiert und der Inhalt identifiziert werden. Extraktionskomponenten können zudem die geschäftsrelevanten Informationen aus den Dokumenten auslesen.
Auf dieser Basis lässt sich eine verzögerungsfreie Bearbeitung realisieren. Beispielsweise könnten bei einer Bestellung die Stammdaten des Kunden sowie die Bestellpositionen inklusive Preise etc. ausgelesen werden. Die Systeme für Input Management übergeben die erhobenen Informationen an die jeweiligen Folgesysteme (z. B. ERP-, CRM- oder ECM-Systeme).
Die weitere Verarbeitung und Nutzung der Informationen kann manuell oder automatisch erfolgen. Informationen können per Workflow an die richtigen Sachbearbeiter zugestellt werden, welche dann die eigentliche Bearbeitung vornehmen. Für stark strukturierte Aufgabenstellungen kann eine automatische Verarbeitung durch die Folgesysteme erfolgen. So könnte bei eingehenden Bestellungen automatisch ein interner Auftrag im ERP-System ausgelöst werden.
Die Migration von einem alten in ein neues ECM-System ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe.
Essentiell wichtig bei der Migration ist, dass alle relevanten Informationsobjekte übernommen und die Aufbewahrungspflichten eingehalten werden. Zudem muss sichergestellt werden, dass auch Strukturen, Prozesse und Rechte im neuen System abgebildet werden. Der betriebliche Ablauf darf durch die Migration nicht beeinträchtigt, weswegen klare Konzepte für die Übernahme und die Schulung der Mitarbeiter erstellt werden müssen.
Zu migrierende Inhalte
Bei der Migration ist es wichtig, dass alle relevanten Inhalte berücksichtigt werden.
Die meisten Systeme verfügen über Importer für die Massenübernahme von Dokumenten. Bei der Übernahme der Dokumente muss unbedingt darauf geachtet werden, dass deren Metadaten auch migriert werden und die Verknüpfung bestehen bleibt. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Dokumente korrekt verwaltet und auch die Regeln für die Compliance (Fristen, Rechtemanagement für den Zugriff) eingehalten werden. Die Übernahme von Metadaten ist technisch gesehen eine Datenkopie von einer Datenbank in eine andere Datenbank. Für diese Aufgabe gibt es entsprechende Schnittstellen. Bei der Übernahme muss darauf geachtet werden, dass bei unterschiedlichen Datenmodellen im Quell- und Zielsystem ein entsprechendes Mapping vorgenommen wird. Zudem muss auch sichergestellt sein, dass alle Aspekte (Status, Signaturen etc.) die im alten System abgebildet waren, sich auch im neuen System anlegen lassen. Inhaltliche und konzeptionelle Probleme müssen frühzeitig identifiziert und entsprechende Lösungen definiert werden.
Des Weiteren muss man Aufbewahrungs- und Löschfristen übernehmen. Nur so kann man garantieren, dass die Anforderungen an die Aufbewahrung und Vernichtung von Dokumenten durchgängig eingehalten werden.
Die Übernahme von Ablagestrukturen und Akten ist meist mit Projektaufwand verbunden. Die Höhe des Aufwands hängt davon ab, wie sehr sich die technischen Abbildungslogiken der beiden Systeme unterscheiden. Werden Akten im Alt- und Neusystem beispielsweise als eigene Informationsobjekte abgebildet, so ist die Migration viel einfacher, als wenn ein System die Akten nur auf Basis von Suchanfragen gegen die Metadaten kreiert. In diesem Fall müssen wieder entsprechende Mapping-Logiken gefunden werden, welche eine Übernahme ermöglichen.
Rollen und Rechte lassen sich meist nicht automatisch übernehmen und müssen neu angelegt werden. Grund hierfür ist, dass die Systeme teilweise komplett unterschiedlichen Logiken folgen und auch technisch anders funktionieren. Ist ein zentrales Nutzerverzeichnis vorhanden, lassen sich zumindest die Anwender wieder initial in das neue System importieren. Auch Workflows müssen in den meisten Fällen komplett neu definiert werden, da die technische Abbildung und das Vorgehen bei der Anlage bei vielen Lösungen unterschiedlich funktioniert. Hieraus ergibt sich aber die Chance, bestehende Abläufe kritisch zu hinterfragen und eventuell Verbesserungen durch das Prozess-Redesign herbeizuführen.
Werden im System sonstige ergänzende Daten gehalten (z. B. Datenkopien aus führenden Systemen oder eigene Datenbestände), muss sichergestellt werden, dass diese auch im neuen System zur Verfügung stehen. Im Standard ist es meist nicht möglich, Annotationen, welche in einer eigenen Schicht vorliegen, automatisch zu übernehmen. Grund hierfür ist, dass es keinen Standard für die Abbildung von Annotationen gibt. Auf dem Dokument eingebrannte Annotationen dagegen werden beim Dokumentenimport übernommen.
Migrationsszenarien
Grundsätzlich gibt es verschiedene Migrationsszenarien. Bei der harten Migration werden alle Inhalte auf einmal übernommen. Während der Übernahme können die Anwender nicht arbeiten. Nach der Übernahme wird das Altsystem abgeschaltet. Dieses Vorgehen funktioniert aber nur bei Systemen mit relativ wenigen Inhalten. Bei größeren Installationen ist sowohl der konzeptionelle Aufwand als auch die im Rahmen der Übernahme entstehende Downtime zu hoch.
Alle anderen Szenarien basieren auf einem Parallelbetrieb. So kann man z. B. den Umzug bereichs- oder themenweise gestalten und in Form verschiedener Teilprojekte realisieren. Beispielsweise könnten in einem ersten Schritt alle Dokumente der Buchhaltung übernommen werden. Alternativ kann auch nur ein definierter Teil der Inhalte (z. B. die Dokumente und Akten der letzten 5 Jahre) migriert werden. Ältere Daten liegen im Altsystem, welches nur noch einen lesenden Zugriff gestattet. Rufen die Anwender Inhalte aus dem Altarchiv auf und bearbeiten diese weiter, müssen sie diese im neuen Archiv speichern.
Eine weitere Möglichkeit ist, dass das neue System das alte Repository direkt einbinden kann. Der Vorteil dieser Methode ist, dass keine Informationsobjekte übernommen werden müssen. Im Gegensatz dazu werden die Metadaten aber meist migriert und in die eigene Indexdatenbank übernommen.
Natürlich sind auch verschiedene Mischformen realisierbar. An dieser Stelle kann keine pauschale Empfehlung abgegeben werden, welches Szenario grundsätzlich am besten für einen jeweiligen Kunden geeignet ist, da dies von der jeweiligen Ausgangsituation in den Unternehmen abhängt.
Schnittstellen
War das Altsystem über Schnittstellen mit führenden Anwendungen verbunden, muss das neue System auch über Schnittstellen in die entsprechenden Applikationen integriert werden. Wichtig ist, dass verknüpfte Objekte auch nach der Migration weiter miteinander verbunden sind. Werden z. B. Business-Objekte in SAP mit Dokumenten im Archiv verlinkt, darf diese Verknüpfung nicht durch die Migration verloren gehen. Es bedeutet, dass auch sichergestellt werden muss, dass die für die Zuordnung relevanten Schlüsselattribute (z. B. die Dokumenten-ID) übernommen werden. Wurden Funktionen des alten ECM-Systems in die führenden Anwendungen integriert (z. B. die Archivsuche), sollte auch über das neue System möglichst der gleiche Funktionsumfang zur Verfügung gestellt werden.
Vorgehen bei der Migration
Die Migration von ECM-Systemen ist meisten mit einem relativ hohen Aufwand verbunden und kein triviales Unterfangen. Insofern sollte die Migration als klar strukturiertes Projekt umgesetzt werden, welches auf einer klaren Planung und Strategie basiert. Im Rahmen der Planung sollte der Verantwortliche für das Thema Compliance rechtzeitig eingebunden werden. Es gilt die Migration so zu gestalten, dass Aufbewahrungspflichten nicht verletzt und durchgängig dokumentiert werden. Zudem ist es sehr wichtig, dass die Mitarbeiter rechtzeitig Schulungen für das neue System erhalten und dass im Unternehmen die genaue Projektplanung kommuniziert wird. Bei einem Parallelbetrieb der neuen und der alten Lösungen muss es klare Konzepte geben, welche festlegen, wo welche Inhalte liegen und wie mit den Systemen zu arbeiten ist.
Im Vorfeld der Migration sollte die Übernahme auf den Test- und Entwicklungssystemen ausgiebig getestet werden. So lassen sich frühzeitig technische Stolpersteine identifizieren und Lösungen für diese finden. Nach und während der Migration ist unbedingt zu prüfen, ob die übernommenen Inhalte fehlerfrei im neuen System zur Verfügung stehen. Hierfür sollten geeignete Stichproben definiert werden.
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