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Corinna Behr

„Druck“ im ECM: Kyo­cera über­nimmt Opti­mal Sys­tems

By ECM

15. Janu­ar 2020

Von Dr. Mar­tin Böhn

Der Wan­del von Kyo­cera vom rei­nen Druck­spe­zia­list zum Anbie­ter von ver­bun­de­nen Hard- und Soft­ware­lö­sun­gen geht wei­ter. Mit Opti­mal Sys­tems über­nimmt die Grup­pe einen wei­te­ren ECM-Anbie­ter.

Opti­mal Sys­tems und Ceyo­niq sind nun Geschwis­ter

Der Wan­del von Kyo­cera vom rei­nen Druck­spe­zia­list zum Anbie­ter von ver­bun­de­nen Hard- und Soft­ware­lö­sun­gen geht wei­ter. Mit Opti­mal Sys­tems über­nimmt die Grup­pe einen wei­te­ren ECM-Anbie­ter.

Für Kyo­cera ist es nach Ceyo­niq und Alos ein wei­te­rer Soft­ware­her­stel­ler aus dem Bereich ECM. Damit sol­len bes­se­re, durch­gän­gi­ge Lösun­gen bezo­gen auf die Geschäfts­pro­zes­se ange­bo­ten wer­den kön­nen (Erfas­sung, Ver­wal­tung, Nut­zung, Aus­ga­be), aber auch die Ver­bin­dung aus ver­bun­de­ner Hard­ware, Soft­ware und Dienst­leis­tung.

Kyo­cera erhofft sich neue Kun­den­schich­ten und stär­ke­re Kun­den­bin­dung

Kyo­cera Docu­ment Solu­ti­ons setzt damit kon­se­quent wei­ter sei­nen Um- und Aus­bau fort. Neben Hard­ware und Hard­ware-nahen The­men sol­len Soft­ware und Bera­tung gesetzt wer­den, um so den Kun­den umfas­sen­de­re Lösun­gen bie­ten zu kön­nen. Papier und digi­ta­le Arbeits­wei­sen wer­den ver­knüpft. Gleich­zei­tig ver­sucht man damit die Kun­den­bin­dung zu stär­ken, da eine tie­fe­re Ver­net­zung mit den Geschäfts­pro­zes­sen erfolgt.

Kyo­cera Docu­ment Solu­ti­ons setzt mit der Über­nah­me kon­se­quent sei­nen Um- und Aus­bau fort.

Betont wer­den die „tech­ni­sche Inte­gra­ti­ons­kom­pe­tenz, die Indi­vi­dua­li­sie­rung und die Exper­ti­se“, also alles Punk­te, wel­che eine pro­jekt­be­zo­ge­ne enge Ver­knüp­fung mit den Kun­den ver­deut­li­chen. Damit möch­te Kyo­cera zusätz­li­che Ein­nah­me­quel­len schaf­fen und sei­ne Wett­be­werbs­po­si­ti­on stär­ken, um bestehen­de Kun­den bes­ser zu hal­ten und neue zu gewin­nen.

Kyo­cera hat hier­für bereits eini­ge Zukäu­fe durch­ge­führt, auch Canon (IRIS Group) und Ricoh (Docu­wa­re) haben schon ent­spre­chen­de Inves­ti­tio­nen getä­tigt. Aller­dings wird aktu­ell noch nicht deut­lich, wie aus den ver­schie­de­nen Unter­neh­men in der Grup­pe ein ein­heit­li­ches, abge­stimm­tes Gesamt­an­ge­bot ent­ste­hen soll. Oder ob dies über­haupt erfol­gen soll, da vie­le der Unter­neh­men selbst­stän­dig wei­ter agie­ren wie Opti­mal Sys­tems auch. Kyo­cera Docu­ment Solu­ti­ons wäre nicht der ers­te Anbie­ter mit einer Mehr-Mar­ken-Stra­te­gie.

Opti­mal Sys­tems erhält Geld und inter­na­tio­na­le Struk­tu­ren für das Wachs­tum

Auch aus ECM-Sicht machen die Inves­ti­tio­nen Sinn: Für die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und die Inter­na­tio­na­li­sie­rung sol­len vie­le Anbie­ter neu auf­ge­stellt wer­den. Um schnell agie­ren zu kön­nen, wird Geld von außen geholt. Ande­re Anbie­ter wie bspw. SER haben Inves­to­ren hin­zu­ge­zo­gen. 

Zudem erhofft man sich neben den finan­zi­el­len Mit­teln Vor­tei­le aus dem Zugriff auf ein inter­na­tio­na­les Netz­werk an neu­en Kol­le­gen und Part­nern.

Bis­he­ri­ge Kyo­cera-Kun­den sol­len mit ECM-Ange­bo­ten ver­sorgt wer­den – sofern dies nicht bereits eine ande­re Kyo­cera-Toch­ter gemacht hat. Auch aus dem Ange­hen der jewei­li­gen Bestands­kun­den kön­nen so Cross-Sel­ling-Effek­te ent­ste­hen.

Opti­mal Sys­tems, Ceyo­niq, Alos… nun eine glück­li­che Fami­lie?

In der Pres­se­er­klä­rung wird die kla­re Aus­sa­ge getrof­fen, dass Opti­mal Sys­tems „unab­hän­gig blei­ben und unver­än­dert wei­ter­ge­führt“ wer­den soll. Das wird span­nend wer­den, da sich eini­ge „Fami­li­en­mit­glie­der“ Kon­kur­renz machen. Die neu­en Schwes­tern Ceyo­niq, Opti­mal Sys­tems und Alos haben vie­le Über­schnei­dun­gen. Sie agie­ren häu­fig als Markt­be­glei­ter und gehen zum Groß­teil glei­che Kun­den­grup­pen an.

 Die neu­en Schwes­tern Ceyo­niq, Opti­mal Sys­tems und Alos haben vie­le Über­schnei­dun­gen.

Im vor­lie­gen­den Fall ist die ruhi­ge, lose Zusam­men­füh­rung sicher eine gute Vor­ge­hens­wei­se. Opti­mal Sys­tems hat in den ver­gan­ge­nen Jah­ren ein star­kes Wachs­tum bei Mit­ar­bei­tern und Part­nern ver­zeich­net. Dies und die Stra­te­gie mit zwei Sys­tem­platt­for­men erfor­dert viel Auf­wand und Koor­di­na­ti­on – eine umständ­li­che Inte­gra­ti­on in den Kon­zern kann Opti­mal Sys­tems zum jet­zi­gen Zeit­punkt sicher nicht gebrau­chen.

Bei­spiels­wei­se bei Ceyo­niq hat Kyo­cera schon gezeigt, dass sie es kön­nen. Ansprech­part­ner wur­den bei­be­hal­ten, Pro­duk­te und Markt­auf­tritt gestärkt und der ein­ge­schla­ge­ne Kurs fort­ge­setzt.

Kun­den müs­sen sich nicht sor­gen – vor­erst

Für die Kun­den soll sich zunächst ein­mal nichts ändern. Auch bei zukünf­ti­gen Aus­schrei­bun­gen kön­nen die ver­schie­de­nen Anbie­ter wei­ter auf­ein­an­der­tref­fen – auch wenn sie Teil der glei­chen Unter­neh­mens­grup­pe sind. Ob sich Syn­er­gien im tech­ni­schen Bereich oder beim Vor­an­brin­gen von The­men erge­ben wer­den, wird sich zei­gen.

Bis­her ist Kyo­cera ver­gleichs­wei­se lei­se vor­ge­gan­gen und hat die Töch­ter rela­tiv selbst­stän­dig agie­ren las­sen. Hier hat das teil­wei­se neue Manage­ment auch man­che gute Idee mit­ge­bracht und in die Unter­neh­men der Grup­pe ein­ge­bracht.

Damit bleibt die Fra­ge, wie der ange­streb­te Wachs­tums­pfad zu beur­tei­len ist. Auf der einen Sei­te bie­tet die­ses Wachs­tum Chan­cen, noch mehr neue Ideen zu ent­wi­ckeln und umzu­set­zen. Die Kun­den kön­nen damit von ande­ren Pro­jek­ten pro­fi­tie­ren. Gleich­zei­tig wird die Orga­ni­sa­ti­on aber grö­ßer und die Vor­tei­le der ver­gleichs­wei­se schnel­len Reak­ti­ons­we­ge eines mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mens kön­nen ver­lo­ren gehen – gera­de auch für mit­tel­stän­di­sche Kun­den.

Beim Wachs­tum nicht die Wur­zeln ver­ges­sen – ECM muss den Kun­den im Blick haben

Durch die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on erge­ben sich vie­le neue Chan­cen für die Unter­neh­men, die ent­spre­chen­de Lösun­gen auch wirk­lich umfäng­lich, ver­netzt und fle­xi­bel anbie­ten kön­nen. Daher bie­tet die­se Inves­ti­ti­on bei­den Sei­ten die Chan­ce, sich bes­ser zu posi­tio­nie­ren. Pro­dukt- und Pro­jekt­sicht, Stan­dard und Indi­vi­dua­li­sie­rung, Hard­ware, Soft­ware und Con­sul­ting kön­nen so ver­bun­den wer­den.

Aber wenn man vor lau­ter Visio­nen den Mit­tel­stand und die bestehen­den Part­ner­netz­wer­ke nicht mehr aus­rei­chend beach­tet, wird man kaum erfolg­reich sein. Der span­nends­te Markt bleibt der Mit­tel­stand mit sei­nen vie­len, lukra­ti­ven Pro­jek­ten. Wer so groß wird, dass er nicht mehr zuhört und reagiert, der wird bald mer­ken, dass es immer neue Wett­be­wer­ber gibt, die genau die­se Fle­xi­bi­li­tät und neue Lösungs­an­sät­ze bie­ten.

Zum jet­zi­gen Zeit­punkt lässt sich die­se Über­nah­me nicht seri­ös bewer­ten, da noch zu vie­le Details zum zukünf­ti­gen Markt­auf­tritt unklar sind. Wir bei BARC hof­fen aber, dass Opti­mal Sys­tems auch wei­ter­hin – und nun gestärkt mit einem gro­ßen Part­ner – wich­ti­ge Impul­se für den ECM-Markt setzt.

15. Januar 2020
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Cus­to­mer Expe­ri­ence braucht gute Daten, Pro­zes­se, Werk­zeu­ge – und Mit­ar­bei­ter

By CXM

4. Dezem­ber 2019

Von Dr. Mar­tin Böhn

Ges­tern ver­brach­ten die Kol­le­gen und ich einen span­nen­den Tag auf dem Cus­to­mer Expe­ri­ence Thea­ter im Rah­men der Big Data World auf der Tech­Week. Nach den Vor­trä­gen zu Cus­to­mer Expe­ri­ence sowie der Nut­zung von Kun­den­wis­sen und der Podi­ums­dis­kus­si­on zu Cus­to­mer Cen­tri­ci­ty kamen wie­der inter­es­san­te Gesprä­che zustan­de

Es wur­de von vie­len Teil­neh­mern bestä­tigt, dass zwar die Zie­le Kun­den­bin­dung und Cus­to­mer Expe­ri­ence im Unter­neh­men gesetzt sind, aber kaum kon­kre­te Maß­nah­men zu deren Umset­zung ange­sto­ßen wer­den. Zu oft bleibt es bei der blo­ßen For­mu­lie­rung oder es wer­den nur ein­zel­ne Maß­nah­men umge­setzt (bspw. Social-Media-Kam­pa­gnen oder Treue-/Bo­nus­kar­ten­sys­te­me). Durch die sepa­ra­ten Pro­jek­te und damit meist ver­bun­de­nen (oft) iso­lier­ten Sys­te­me rückt die viel zitier­te 360°-Sicht auf den Kun­den in wei­te Fer­ne. 

Ein wei­te­res gro­ßes Pro­blem ist, dass vie­le Pro­jek­te nur auf die Kom­mu­ni­ka­ti­on und Inter­ak­ti­on mit dem Kun­den fokus­siert sind, aber die erfor­der­li­chen inter­nen Maß­nah­men nicht aus­rei­chend betrach­ten. Gute Daten­qua­li­tät und Daten­ver­füg­bar­keit sind Vor­aus­set­zun­gen für eine gute Daten­nut­zung. Dazu müs­sen auch die Pro­zes­se und Werk­zeu­ge ent­spre­chend aus­ge­stal­tet sein, damit die Mit­ar­bei­ter schnell und ziel­ge­rich­tet han­deln kön­nen.

Gera­de bei einer Betrach­tung des gesam­ten Kun­den­le­bens­zy­klus sind sowohl die gesam­te Pro­zess­ket­te als auch die ein­zel­nen Sich­ten der jewei­li­gen Exper­ten zu berück­sich­ti­gen. Der Kun­de soll ganz­heit­lich und durch­gän­gig betreut wer­den, die Maß­nah­men dafür ändern sich aber je nach Sta­di­um im Kun­denL-Lebens­zy­klus. Mar­ke­ting, Ver­trieb und Ser­vice müs­sen auf die glei­chen zen­tra­len Infor­ma­tio­nen zugrei­fen kön­nen, aber in der für sie pas­sen­den Auf­be­rei­tung (und gege­be­nen­falls mit einer spe­zi­fi­schen Ergän­zung durch wei­te­re Inhal­te).

Dabei darf der Mit­ar­bei­ter nicht ver­ges­sen wer­den. Gutes Chan­ge -Manage­ment mit ziel­ge­rich­te­ten Schu­lun­gen und dem Auf­zei­gen kla­rer Mehr­wer­te ist ent­schei­dend. Genau dar­an  wird aber häu­fig ein­ge­spart. Meist wird in den Pro­jek­ten kaum oder kein Geld für Schu­lun­gen oder über­grei­fen­de beglei­ten­de Maß­nah­me n ein­ge­plant. Vor allem aber wird bei den Mit­ar­bei­tern kei­ne Zeit reser­viert, sich mit den neu­en Mög­lich­kei­ten zu beschäf­ti­gen, die ver­än­der­ten Pro­zes­se zu erler­nen und auch neue Ideen ein­zu­brin­gen. So ver­schen­ken Unter­neh­men nicht nur das Poten­zi­al der Soft­ware­sys­te­me – sie ver­bren­nen auch Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on.

Auch in Zei­ten von Chat­bots, Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on, Pre­dic­ti­ve Ana­ly­tics etc. bleibt der Mensch ein wesent­li­cher Teil der Kun­den­be­zie­hung. Die Teil­neh­mer berich­te­ten von ver­schie­de­nen geschei­ter­ten Pro­jek­ten, wo genau dies ver­ges­sen wur­de. Man hat die Mit­ar­bei­ter nicht abge­holt – und ihnen nicht zuge­hört, als sie auf Gefah­ren und ande­re Anwen­dungs­fäl­le hin­ge­wie­sen haben. Damit droht nicht nur das Pro­jekt zu schei­tern, Unter­neh­men ver­lie­ren auf die­se Wei­se auch fähi­ge Mit­ar­bei­ter (und deren Ideen und Wis­sen) an den Wett­be­werb.

Daher muss gel­ten: Kei­ne gute Cus­to­mer Expe­ri­ence ohne gute Employee / Expert / User Expe­ri­ence

Customer Experience braucht gute Daten, Prozesse, Werkzeuge – und Mitarbeitende
Abbil­dung 1: Gutes Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment erfor­dert auch gute inter­ne Werk­zeu­ge und Pro­zes­se  (Skiz­ze im Rah­men der Tech­Week 2019)
4. Dezember 2019
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Bes­se­re Pro­zes­se und moti­vier­te Mit­ar­bei­ter durch ECM

By Dr. Martin Böhn, ECM, Michael Schiklang, Sabine Kraus

19. Novem­ber 2019

Von Dr. Mar­tin Böhn, Sabi­ne Kraus, Micha­el Schi­klang

Die zuneh­men­de Digi­ta­li­sie­rung umfasst auch einen ande­ren Umgang mit Doku­men­ten. Was muss beach­tet wer­den, um Doku­men­te nicht nur bes­ser abzu­le­gen, son­dern vor allem bes­ser zu nut­zen?

Sys­te­me für Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM) bie­ten umfas­sen­de Funk­tio­nen und Schnitt­stel­len zur Unter­stüt­zung der doku­men­ten­be­zo­ge­nen Auf­ga­ben. Ohne die ent­spre­chen­de Aus­ge­stal­tung der Pro­zes­se und ohne ein gutes Chan­ge-Manage­ment füh­ren die Pro­jek­te aber nicht zum Erfolg. Die­se Aspek­te müs­sen bei der Defi­ni­ti­on und Umset­zung der Digi­ta­li­sie­rungs­stra­te­gie eines Unter­neh­mens berück­sich­tigt wer­den.

Hin zur pas­sen­den ECM-Lösung

An ers­ter Stel­le muss sich ein Unter­neh­men über sei­ne Zie­le im Bereich ECM klar wer­den. Dies erfor­dert sowohl gro­ße Visio­nen zum zukünf­ti­gen Arbei­ten als auch rea­lis­ti­sche Teil­zie­le, die schnell umge­setzt wer­den kön­nen.

In die­sem Schritt ist es wich­tig, sich über die Trends und Begriff­lich­kei­ten im Kla­ren zu sein. Das Wis­sen über die rich­ti­ge Ein­ord­nung der The­men kann z.B. durch Gesprä­che und Vor­trä­ge auf Mes­sen und ähn­li­chen Ver­an­stal­tun­gen, durch Unter­stüt­zung bera­ten­der Exper­ten mit geziel­ten Work­shops im Unter­neh­men oder mit Hil­fe von Fach­bü­chern und (Online-) Fach­bei­trä­gen auf­ge­baut wer­den. So wer­den kei­ne wesent­li­chen Aspek­te über­se­hen und alle Pro­jekt­mit­glie­der haben das glei­che Ver­ständ­nis.

Sobald die Stra­te­gie defi­niert ist, kann der Fokus auf mög­li­che Ein­satz­sze­na­ri­en des Unter­neh­mens (Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten, Auf­ga­ben, Pro­zes­se) gelegt wer­den.

Zudem soll­ten sich Unter­neh­men genü­gend Zeit neh­men, um im nächs­ten Schritt alle Infor­ma­tio­nen und Arbeits­wei­sen kri­tisch zu hin­ter­fra­gen. Spä­tes­tens ab die­sem Zeit­punkt soll­ten die Mit­ar­bei­ter mit­ein­ge­bun­den wer­den, um deren Wis­sen über inter­ne Abläu­fe, nöti­ge Infor­ma­tio­nen sowie Arbeits­wei­sen zu nut­zen. Gleich­zei­tig wird damit die Akzep­tanz für das Pro­jekt und die spä­ter ein­zu­füh­ren­de Soft­ware gestärkt. Am Ende las­sen sich so fun­dier­te tech­ni­sche, funk­tio­na­le und pro­zess­be­zo­ge­ne Anfor­de­run­gen des Unter­neh­mens ablei­ten, wel­che (gege­be­nen­falls ergänzt durch Erfah­rungs­wis­sen von Exper­ten) das Pflich­ten­heft zur Suche eines ent­spre­chen­den Sys­tems bil­den.

Im Zuge der ers­ten Markt­be­trach­tung wer­den defi­nier­te K.O.-Kriterien zur Ein­gren­zung der in Fra­ge kom­men­den Lösun­gen genutzt. Anschlie­ßend kön­nen Tei­le des Las­ten­hefts genutzt wer­den, um die so iden­ti­fi­zier­ten Anbie­ter detail­lier­ter zu bewer­ten und damit die Aus­wahl wei­ter ein­zu­gren­zen.

Am Ende des Aus­wahl­pro­zes­ses soll­te das Unter­neh­men die am bes­ten bewer­te­ten Anbie­ter zu einer struk­tu­rier­ten Prä­sen­ta­ti­on ihrer Lösung ein­la­den. Anhand rea­ler Auf­ga­ben­stel­lun­gen des Unter­neh­mens kön­nen so Sze­na­ri­en defi­niert wer­den, wel­che eine Beur­tei­lung der Funk­tio­na­li­tät und Hand­ha­bung erlau­ben. Zusätz­lich erhält man so einen Ein­druck der Arbeits­wei­se des Anbie­ters, der Rück­schlüs­se auf die mög­li­che Betreu­ung erlaubt. Daher ist es wich­tig, dass alle Bie­ter den glei­chen Leit­fa­den abar­bei­ten.

Die­se Prä­sen­ta­tio­nen sind auch ein wich­ti­ger Bestand­teil des Kom­mu­ni­ka­ti­ons- / Chan­ge-Manage­ments. Die Teil­neh­mer gewin­nen einen Ein­druck, wie das Sys­tem die Anfor­de­run­gen der all­täg­li­chen Arbeit erfül­len kann und wie das prä­sen­tie­ren­de Anbiet­erteam das Unter­neh­men gege­be­nen­falls sup­port­et, bei­spiels­wei­se mit eige­nen Ideen und Erfah­run­gen aus ande­ren Pro­jek­ten. Die Teil­neh­mer kön­nen durch die ent­stan­de­nen Ein­drü­cke ein Ran­king der Lösun­gen und Teams mit ins Pro­jekt ein­brin­gen, aber auch die Kon­zep­te bes­ser ver­ste­hen und neue Ideen gene­rie­ren.

Tipps für Ihren Weg

Nut­zen Sie die Mög­lich­kei­ten der Sys­te­me in Ver­bin­dung mit eige­nem Wis­sen und Erfah­run­gen. Wie oben beschrie­ben, wird es sich aus­zah­len, ent­spre­chen­de Mit­ar­bei­ter bzw. eine klei­ne Mit­ar­bei­ter­grup­pe fort­zu­bil­den. Eta­blie­ren Sie die­se als Lei­tung des ECM-Pro­jekts und als Ansprech­part­ner für alle Mit­ar­bei­ter. Zudem soll­ten die Mit­ar­bei­ter früh­zei­tig ein­ge­bun­den wer­den, um die jewei­li­gen Mehr­wer­te zu ver­mit­teln und Ängs­te früh­zei­tig abzu­bau­en.

Der Wis­sens­auf­bau des Pro­jekt­teams und der Mit­ar­bei­ter sind essen­zi­ell wich­tig für ein erfolg­rei­ches Pro­jekt. Schon Kon­fu­zi­us sag­te „Zu wis­sen, was man weiß, und zu wis­sen, was man tut, das ist Wis­sen“. Dies lässt sich auch auf Pro­jek­te über­tra­gen, denn nur mit ent­spre­chen­dem Know-how kön­nen Pro­zes­se und Anfor­de­run­gen für die zukünf­ti­ge Soft­ware­aus­wahl opti­miert wer­den. Grund­le­gen­des Wis­sen im Bereich ECM (ECM-Markt, Trends, Pro­zes­se etc.) soll­te unbe­dingt durch ent­spre­chen­den Con­tent auf­ge­baut und ein­ge­bracht wer­den. Auch eine ergän­zen­de Beglei­tung des Pro­jekts durch exter­ne Exper­ten ent­las­tet das Pro­jekt­team und bringt noch mehr Wis­sen in das Unter­neh­men ein, mit dem Ziel einer erfolg­rei­chen Umset­zung des ECM-Pro­jekts.

19. November 2019
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Künst­li­che Intel­li­genz (KI) im Cus­to­mer Rela­ti­onship Manage­ment (CRM)

By CRM, CXM, Sabine Kraus

16. Okto­ber 2018

Von Sabi­ne Kraus

Immer häu­fi­ger sind bei moder­nen CRM-Sys­te­men Ana­ly­se­kom­po­nen­ten zur Unter­stüt­zung der Kun­den­an­spra­che inte­griert. Sol­che KI-Kom­po­nen­ten kön­nen neue Erkennt­nis­se über Kun­den und Kun­den­grup­pen auto­ma­tisch auf­de­cken und die­se gezielt für die Anwen­dung im Unter­neh­men vor­be­rei­ten. So ist es mög­lich,  Anspra­chen, Zeit­punk­te, Kon­takt­ka­nä­le, bestimm­te Leis­tun­gen und vie­les mehr empa­thi­scher und genau­er als bis­her auf die jewei­li­ge Ziel­grup­pe aus­zu­rich­ten.

Die Umfra­ge des CRM Sur­vey 2017/2018 zeigt, dass vie­le Unter­neh­men bei der Nut­zung sol­cher Lösun­gen und der Umset­zung der Erkennt­nis­se in Kam­pa­gnen im CRM-Umfeld noch zurück­hal­tend sind. In den meis­ten Fäl­len fehlt es an Wis­sen über die kon­kre­ten Ein­satz­mög­lich­kei­ten und Mehr­wer­te im und für das eige­ne Unter­neh­men. Den durch­aus inter­es­sier­ten Unter­neh­men wird der Zugang zu den neu­en Mög­lich­kei­ten erschwert, da vie­le Her­stel­ler ent­we­der all­ge­mei­ne Flos­keln oder tech­ni­sche Aspek­te bewer­ben, nicht aber die kon­kre­ten Anwen­dungs­sze­na­ri­en wel­che für die Pro­jekt­lei­ter ent­schei­dend sind.

Daher wer­den bei­spiels­wei­se Akti­vi­tä­ten im Bereich Mar­ke­ting Auto­ma­ti­on noch oft basie­rend auf ein­zel­nen Merk­ma­len oder ein­fa­chen Ana­ly­sen durch­ge­führt. Das Poten­zi­al einer genaue­ren Seg­men­tie­rung und Anspra­che, unter­stützt durch KI, wird nicht umge­setzt. Im Bereich der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on kön­nen intel­li­gen­te Chat­bots kla­re Mehr­wer­te beim Ser­vice lie­fern.

Trotz der zurück­hal­ten­den Hal­tung von Unter­neh­men bei der Nut­zung von KI aktu­ell und der eher her­kömm­li­chen Umset­zung von Mar­ke­ting­kam­pa­gnen, zei­gen die Umfra­ge­er­geb­nis­se aber, dass der Trend erkannt wur­de. Denn der Ein­satz von KI in Unter­neh­men zum Zweck der Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on wird ent­we­der stark dis­ku­tiert oder die Inves­ti­ti­on in ent­spre­chen­de Modu­le oder Tools ist bereits fest geplant.

Es wird wei­ter­hin span­nend blei­ben in Bezug auf den Ein­satz von KI in Unter­neh­men. Viel­leicht ist die­ser Trend in weni­ger als fünf Jah­ren bereits eines von vie­len Stan­dard­an­wen­dun­gen im CRM.

Wei­te­re Infor­ma­tio­nen zum The­ma CRM und KI fin­den Sie im BARC CRM Sur­vey 2017/2018, gespon­sert durch Log­MeIn und in der BARC Stu­die zum The­ma Künst­li­che Intel­li­genz.

16. Oktober 2018
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DSGVO – Es wird höchs­te Zeit, zu han­deln

By Digital Workplace

14. Mai 2018

Von Dr. Mar­tin Böhn

In weni­gen Wochen tritt die Daten­schutz­grund­ver­ord­nung (DSGVO) in Kraft. Sie regelt, wie mit per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten umzu­ge­hen ist, wie die­se erfasst, gespei­chert, genutzt und aus­ge­tauscht wer­den kön­nen und wann sie zu löschen sind. Ins­be­son­de­re wegen der hohen Straf­an­dro­hun­gen hat das The­ma viel Auf­merk­sam­keit auf sich gezo­gen – doch noch immer haben vie­le Unter­neh­men nicht gehan­delt.

Die Rege­lung ist recht umfas­send. Das schreckt vie­le Orga­ni­sa­tio­nen davon ab, sich in der erfor­der­li­chen Tie­fe damit zu beschäf­ti­gen. Unter ande­rem gibt es Rege­lun­gen zu den Anfor­de­run­gen an eine Ein­wil­li­gung zur Daten­nut­zung, zur Posi­ti­on des Daten­schutz­be­auf­trag­ten, zur Ein­gren­zung der Ver­ar­bei­tungs­mög­lich­kei­ten und zur Gel­tung. 

Was ist der Inhalt? Was ist neu?

Wer heu­te schon eine kla­re Daten­schutz­stra­te­gie nach dem Bun­des­da­ten­schutz­ge­setz (BSDG) umge­setzt hat, ist klar im Vor­teil. Grund­sät­ze wie die Defi­ni­ti­on per­so­nen­be­zo­ge­ner Daten und die Vor­aus­set­zun­gen für die Ver­ar­bei­tung (Zweck­ge­bun­den­heit, Ein­wil­li­gung) blei­ben erhal­ten. Ande­re Prin­zi­pi­en wer­den abge­än­dert. So wird bei­spiels­wei­se die Daten­spar­sam­keit durch den Grund­satz der (zweck­be­zo­ge­nen) Daten­mi­ni­mie­rung abge­löst. Dies umfasst die Samm­lung, Ana­ly­se und Anwen­dung von per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten.

Aller­dings wird mit der DSGVO auf ver­schie­de­ne Ände­run­gen der moder­nen Wirt­schafts­welt reagiert. Über­grei­fen­de Stan­dards sol­len den (gewoll­ten) Daten­aus­tausch unter­stüt­zen, gleich­zei­tig wer­den die schüt­zen­den Rah­men­be­din­gun­gen nun brei­ter auf­ge­stellt. Durch den Gel­tungs­be­reich in der EU und das Markt­ort­prin­zip (ent­schei­dend ist, wo die Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen ange­bo­ten wer­den) wird es für den Ver­brau­cher ein­fa­cher, sei­ne Rech­te abzu­schät­zen. Auch die Ver­ar­bei­tung durch Fir­men, Daten­ver­ar­bei­tungs­diens­te und staat­li­che Insti­tu­tio­nen wird (wei­test­ge­hend) gleich­ge­stellt. Natür­lich gibt es, wie bei jeder Initia­ti­ve, eine Rei­he von Aus­nah­men.

Die tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten und die Anwen­dungs­fäl­le für Big Data haben sich eben­falls in der Ver­ord­nung nie­der­ge­schla­gen. Die Ver­wen­dung der Daten zum Pro­fil­ing wird ein­ge­schränkt. Dies umfasst ins­be­son­de­re die Ablei­tung einer Kate­go­ri­sie­rung, die geziel­te Anrei­che­rung und die Ein­ord­nung in bestimm­te Maß­nah­men – oder eben den Aus­schluss von bestimm­ten Ange­bo­ten. Die Per­so­nen kön­nen nun expli­zit dem Pro­fil­ing wider­spre­chen. Die Anfor­de­run­gen an die Trans­pa­renz wur­den deut­lich erhöht. Außer­dem wird das Recht auf Ver­ges­sen­wer­den in Arti­kel 17 aus­drück­lich genannt.

Auch der Kom­ple­xi­tät des The­mas wird Rech­nung getra­gen. So sind Rege­lun­gen über die Bestel­lung von Daten­schutz­be­auf­trag­ten ent­hal­ten, wel­che sowohl die Erfor­der­nis­se zur Bestel­lung von Daten­schutz­be­auf­trag­ten als auch Min­dest­stan­dards anspre­chen. Orga­ni­sa­to­ri­sche Aspek­te wer­den zudem durch Aspek­te wie Leit­li­ni­en, Schu­lun­gen und doku­men­tier­te Pro­zes­se the­ma­ti­siert. 

Wie ist der aktu­el­le Sta­tus? Wie ist der aktu­el­le Stand?

Vie­le Unter­neh­men hand­ha­ben die Nut­zung per­so­nen­be­zo­ge­ner Daten aller­dings noch ver­gleichs­wei­se vage. Kon­takt­da­ten von Inter­es­sen­ten wer­den gespei­chert, in Kam­pa­gnen genutzt, mit Dritt­da­ten ange­rei­chert und mit Part­nern geteilt. Das alles erfolgt in der Hoff­nung, dass mit den eige­nen Ange­bo­ten ein Mehr­wert für den Kun­den ent­steht, er die Wer­bung eher als Infor­ma­ti­on wahr­nimmt und die zuge­schnit­te­nen Leis­tun­gen als einen Vor­teil emp­fin­det. 

Trotz der lan­gen Dis­kus­si­on in den Gre­mi­en und der eben­falls umfang­rei­chen öffent­li­chen Debat­te sind ver­schie­de­ne Punk­te noch nicht klar­ge­stellt. So wird im Gegen­satz zum bis­he­ri­gen BDSG bei­spiels­wei­se kei­ne schrift­li­che Ein­wil­li­gungs­er­klä­rung mehr gefor­dert, wenn eine still­schwei­gen­de Ein­wil­li­gungs­er­klä­rung unter bestimm­ten Vor­aus­set­zun­gen aus­rei­chend ist. Aller­dings muss dies nach­ge­wie­sen wer­den kön­nen, wes­halb die Schrift­form nach aktu­el­lem Kennt­nis­stand die siche­re Alter­na­ti­ve ist. Wie also genau gehan­delt wer­den kann und gehan­delt wer­den muss, wer­den auch hier zukünf­ti­ge Urtei­le zei­gen.

Was kann pas­sie­ren?

Das scheint aktu­ell so ziem­lich der ein­zi­ge Aspekt zu sein, über den wirk­lich viel gespro­chen wird. Das maxi­ma­le Buß­geld wur­de deut­lich erhöht von bis­her 300.000 € (BDSG) auf bis zu 20 Mil­li­on € oder vier Pro­zent des welt­wei­ten Jah­res­um­sat­zes (nicht: Gewinn!) (DSGVO). 

Wann genau aber die­ser Rah­men aus­ge­schöpft wird, also die Anwen­dung die­ser Rege­lun­gen, ist aber noch nicht genau spe­zi­fi­ziert. Dies kann aber kein Grund sein, sich nicht mit dem The­ma zu beschäf­ti­gen. Denn „einen trifft es immer als ers­ten“ und auch schon deut­lich klei­ne­re Beträ­ge als die oben genann­ten Sum­men sind bei vie­len Unter­neh­men geeig­net, das Jah­res­er­geb­nis deut­lich zu beein­flus­sen.

Was ist zu tun?

Die eige­nen Daten­be­stän­de und deren Nut­zung sind kri­tisch zu prü­fen. Neben der rei­nen Ent­spre­chung der DSGVO soll­te hier­bei auch Fol­gen­des beach­tet wer­den:

  • In wel­chem Kon­text wur­den selbst Daten erho­ben? 
  • Wo wur­den Daten von Drit­ten ein­ge­kauft? Wo wur­den oder wer­den die­se ver­wen­det?
  • Wie ist es um die Qua­li­tät der Daten bestellt? Wel­che Attri­bu­te haben die Daten­sät­ze, wie aktu­ell sind die­se?
  • Wel­che Ana­ly­sen wer­den mit die­sen Daten durch­ge­führt?
  • Wel­che Aktio­nen wer­den durch die­se aus­ge­löst oder gesteu­ert?

Zudem muss auch das eige­ne Han­deln hin­ter­fragt wer­den:

  • Wel­che Daten und wel­che Ana­ly­sen wer­den wirk­lich benö­tigt?
  • Wel­che Kam­pa­gnen bie­ten wel­chen ech­ten Mehr­wert für einen Kun­den? 
  • Wer kon­zi­piert heu­te die Ver­ar­bei­tung der Daten? Wer ist ope­ra­tiv mit der Samm­lung und ins­be­son­de­re der Ana­ly­se beschäf­tigt? Und wer kon­trol­liert die­se Pro­zes­se? 

Die Betrach­tung soll­te auch auf meh­re­ren Ebe­nen erfol­gen: Stra­te­gie, Nut­zung und Tech­no­lo­gie. Die DSGVO nennt Data Pro­tec­tion By Design (genutz­te Tech­no­lo­gie) und Data Pro­tec­tion By Default (Struk­tur und Para­me­ter der Daten­ver­ar­bei­tung), also wie Werk­zeu­ge bereits so aus­ge­wählt und kon­zi­piert wer­den kön­nen, dass das Risi­ko im spä­te­ren Ein­satz mini­miert wird.

Wel­che Poten­zia­le gibt es?

Jedes Pro­jekt und jeder äuße­re Druck, wel­cher die Unter­neh­men dazu ver­an­lasst, sich mit den eige­nen Daten­be­stän­den zu befas­sen, kann enor­me Poten­zia­le frei­set­zen. Der Aspekt der Zweck­ge­bun­den­heit zwingt dazu, sich über die eige­nen Maß­nah­men und die Ver­knüp­fung von Kom­mu­ni­ka­ti­on, Produkten/Leistungen und Kun­den­nut­zen zuein­an­der Gedan­ken zu machen. Samm­lung, Ana­ly­se und Ver­ar­bei­tung müs­sen einem klar defi­nier­ba­ren Zweck die­nen. Cus­to­mer Jour­ney und Cus­to­mer Expe­ri­ence fokus­sie­ren den Mehr­wert für den Kun­den, sodass die ver­schie­de­nen Aspek­te inein­an­der­grei­fen. Der Kun­de soll also über­zeugt und nicht durch eine Mas­se von Wer­bung „weich­ge­kocht“ wer­den.

Zudem ist der Aspekt der Daten­qua­li­tät zu beach­ten. Wel­che Daten sind für die eige­nen Zwe­cke wirk­lich rele­vant und wie gut sind die (teil­wei­se recht wahl­los) gesam­mel­ten eige­nen Daten­be­stän­de wirk­lich? Eine durch die DSGVO gestar­te­te Kam­pa­gne kann hier auch zum Auf­fin­den und Ent­fer­nen der „Datei­lei­chen“ füh­ren. 

Es muss gehan­delt wer­den!

Egal ob Sie aus Sicht der BI-Abtei­lung, des CRM-Teams oder des Manage­ments auf das The­ma schau­en – die weit­rei­chen­den Kon­se­quen­zen zwin­gen zum Han­deln. Aber auch hier gilt: Wenn man sich schon mit den Daten und deren Nut­zung beschäf­ti­gen muss, dann soll­te man auch auf die Nut­zung der Poten­zia­le für die eige­ne Orga­ni­sa­ti­on ach­ten. Die Devi­se lau­tet: Han­deln – aber rich­tig!

BARC hilft Ihnen ger­ne wei­ter

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14. Mai 2018
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ECM, EIM, IIM – Was ver­birgt sich hin­ter den Begrif­fen?

By Dokumentenmanagement, ECM, Sabine Kraus

3. Mai 2018

Von Sabi­ne Kraus

Vie­le nen­nen es "Doku­men­ten­ma­nage­ment“. Gro­ße Orga­ni­sa­tio­nen (und eini­ge Her­stel­ler) wol­len aber durch neue Begrif­fe ver­deut­li­chen, dass es längst nicht mehr nur um Scan­nen und Archi­vie­ren geht.

Die ECM-Bran­che (Enter­pri­se Con­tent Manage­ment oder Doku­men­ten­ma­nage­ment) hat seit weni­gen Jah­ren ein neu­es Akro­nym – EIM (Enter­pri­se Infor­ma­ti­on Manage­ment). Nur war­um braucht es das über­haupt? Bringt der neue Begriff etwas grund­le­gend Neu­es mit sich? Oder ist der im Jahr 2017 neu gestreu­te Begriff Intel­li­gent Infor­ma­ti­on Manage­ment (IIM) bereits die Ant­wort auf alle Fra­gen?

Alle Begrif­fe wer­den stark dis­ku­tiert. Auf Kun­den­sei­te sind Doku­men­ten­ma­nage­ment und Enter­pri­se Con­tent Manage­ment (ECM) noch stark ver­brei­tet. Brin­gen die ande­ren Kon­zep­te ech­te Mehr­wer­te?

Bei den Begrif­fen steht der Lebens­zy­klus von Doku­men­ten, Wis­sen oder Infor­ma­tio­nen der im Unter­neh­men genutz­ten Kanä­le im Fokus – von der Erste­hung bis zur Ver­nich­tung. In den Kun­den­pro­jek­ten haben sich die Kon­zep­te wei­ter­ent­wi­ckelt, dort fin­den sich bspw. Aspek­te der Pro­zess­steue­rung auch unter dem Begriff „Doku­men­ten­ma­nage­ment“.

Gro­ße Orga­ni­sa­tio­nen (und eini­ge Her­stel­ler) wol­len aber durch neue Begrif­fe ver­deut­li­chen, dass es längst nicht mehr nur um Scan­nen und Archi­vie­ren geht.

Das sagt die AIIM

Eine der bekann­tes­ten Defi­ni­tio­nen von Enter­pri­se Con­tent Manage­ment stammt vom Bran­chen­ver­band AIIM Inter­na­tio­nal (ursprüng­lich für Asso­cia­ti­on for Infor­ma­ti­on and Image Manage­ment). Sie besagt, dass ECM alle Metho­den, Tech­ni­ken und Werk­zeu­ge zur Erfas­sung, Ver­wal­tung, Spei­che­rung, Bewah­rung und Bereit­stel­lung von Inhal­ten und Doku­men­ten zur Unter­stüt­zung orga­ni­sa­to­ri­scher Pro­zes­se erfasst. Das „C“ für Con­tent wur­de hier­bei näher defi­niert. Es steht für belie­bi­ge Inhal­te in elek­tro­ni­schen Sys­te­men.

Zu dem Begriff EIM exis­tiert kei­ne offi­zi­el­le, inter­na­tio­nal aner­kann­te Defi­ni­ti­on. Ver­tre­ter der AIIM selbst aber sehen EIM als eine Art Wei­ter­ent­wick­lung des ECM-Gedan­kens. Alle Infor­ma­tio­nen (inklu­si­ve Meta­da­ten) wer­den bei die­ser unter­neh­mens­wei­ten Betrach­tung in den Fokus gerückt.

Ergän­zend zu frü­he­ren Ansät­zen wer­den die Kom­mu­ni­ka­ti­on, die nach­hal­ti­ge, trans­pa­ren­te und Com­pli­ance-gesi­cher­te Kol­la­bo­ra­ti­on und die Opti­mie­rung von Pro­zes­sen sowie deren Doku­men­ta­ti­on mit betrach­tet.

„Trend EIM“ – Erfolgs­fak­tor oder Mar­ke­ting­schlag­wort?

Eini­ge Soft­ware­an­bie­ter haben den Begriff für sich und ihr Lösungs­port­fo­lio ent­deckt. Sie ver­su­chen so zu ver­deut­li­chen, wie sie ihre Lösun­gen an Ver­än­de­run­gen der Kun­den­an­for­de­run­gen und neue Ein­satz­ge­bie­te ange­passt haben.

Im Fokus steht ein­fa­che­res Arbei­ten mit bedarfs­ge­rech­ten Infor­ma­tio­nen und deren Bereit­stel­lung und Nut­zung zum rich­ti­gen Zeit­punkt in Pro­zes­sen des Arbeits­all­tags im Unter­neh­men. Such­funk­tio­nen, Kol­la­bo­ra­ti­on-Tools und Pro­zess­ma­nage­ment-Lösun­gen ste­hen neben der Erfas­sung und Ver­wal­tung von Doku­men­ten (was hier als Doku­men­ten­ma­nage­ment bezeich­net wird).

Neben der Funk­tio­na­li­tät steht die Nut­zer­freund­lich­keit im Fokus. Die Anbie­ter ver­su­chen, ver­schie­de­ne Bedien­kon­zep­te umzu­set­zen, das mobi­le Arbei­ten zu unter­stüt­zen und die rich­ti­gen Infor­ma­tio­nen und Funk­tio­nen bedarfs­ge­recht bereit­zu­stel­len.

Durch die Bereit­stel­lung von Lösungs-Tem­pla­tes für ver­schie­de­ne Anwen­dungs­fäl­le sol­len Kon­zep­ti­on und Imple­men­tie­rung beschleu­nigt wer­den. Der Anwen­der soll direkt in sei­ner Erleb­nis­welt abge­holt wer­den, die Sys­te­me mög­lichst selbst­er­klä­rend und ein­fach bedien­bar sein.

Über­grei­fen­de Trends wie Digi­ta­li­sie­rung, Mobi­li­tät, Kol­la­bo­ra­ti­on oder Com­pli­ance (bspw. Erfül­lung der DSGVO) befeu­ern die­se Ent­wick­lung wei­ter. Die Kun­den for­dern eine direk­te Unter­stüt­zung der ver­schie­de­nen Anwen­dungs­be­rei­che, die Sys­te­me wer­den als wert­vol­le Werk­zeu­ge für die Fach­be­rei­che und nicht als Abla­ge­soft­ware gese­hen.

Aller­dings wei­gern sich vie­le Kun­den, bei der Aus­wei­tung ihrer Ansprü­che auch auf einen neu­en Begriff zu wech­seln. Eine Wei­ter­ent­wick­lung der Kon­zep­te und Funk­tio­nen wird schließ­lich auch in ande­ren (Software-)Bereichen erwar­tet.

Indem von den Her­stel­lern immer neue Bezeich­nun­gen ver­ge­ben und bestehen­de Kon­zep­te (wie dort eben „ECM“ defi­niert ist) als über­holt bezeich­net wer­den, erschwert es Pro­jekt­lei­tern und Manage­ment, ent­spre­chen­de Maß­nah­men zu pla­nen. Über was soll man über­haupt reden?

Die­ses Dilem­ma haben eini­ge Anbie­ter mitt­ler­wei­le ver­stan­den. Einer­seits will man zei­gen, wie inno­va­tiv man ist, ande­rer­seits will man dem Kun­den die Sicher­heit ver­mit­teln, dass die eige­ne Lösung sich bereits seit vie­len Jah­ren in der Pra­xis bewährt hat.

Nicht sel­ten nut­zen Unter­neh­men daher meh­re­re Schlag­wör­ter, um die Auf­merk­sam­keit mög­lichst vie­ler Kun­den zu erhal­ten. Sie posi­tio­nie­ren ihr Port­fo­lio bei Mar­ke­ting­maß­nah­men bei­spiels­wei­se zu Doku­men­ten­ma­nage­ment und ECM oder zu ECM und EIM.

Zukunft oder bereits Wirk­lich­keit? – IIM

Mit­te des Jah­res 2017 wur­de von der AIIM der Begriff „Intel­li­gent Infor­ma­ti­on Manage­ment“ (IIM) ein­ge­führt. Es ist ein wei­te­rer Ver­such, eine Wei­ter­ent­wick­lung von ECM bezie­hungs­wei­se EIM im Markt zu prä­gen und das „Begriffs-Bin­go“ rund um die diver­sen Lösun­gen zur Nut­zung und Ver­wal­tung von Infor­ma­tio­nen von Unter­neh­men unter einem Begriff zu ver­ei­nen. Mit IIM sol­len laut der ame­ri­ka­ni­schen Orga­ni­sa­ti­on

  • inter­ne und exter­ne Kun­den­er­war­tun­gen ver­stan­den und anti­zi­piert wer­den.
  • die Digi­ta­li­sie­rung als Teil der Kern­in­fra­struk­tur ange­se­hen wer­den.
  • Ratio­na­li­sie­rung und Moder­ni­sie­run­gen der Infra­struk­tur mit­ein­be­zo­gen wer­den.
  • die Ein­hal­tung und Ein­bin­dung von Com­pli­ance und Gover­nan­ce auto­ma­ti­siert und umge­setzt wer­den.
  • unter­neh­mens­be­zo­ge­ne Ana­ly­sen, wie bspw. Levera­ge-Ana­ly­sen, zu Markt und Kapi­tal ergänzt wer­den

Exper­ten der AIIM sind zu dem Ergeb­nis gekom­men, dass mitt­ler­wei­le Con­tent- und Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment in Unter­neh­men eine grö­ße­re Rol­le spie­len als bis­her in der Defi­ni­ti­on von ECM all­ge­mein fest­ge­legt. Sie haben mit die­sem neu­en Begriff ver­sucht, die „Intel­li­gence“ in einen neu­en Begriff in Anleh­nung an die Idee und den Begriff „Künst­li­che Intel­li­genz“ mit ein­flie­ßen zu las­sen.

IIM soll per Defi­ni­ti­on mehr als Con­tent Ser­vices sein. Dabei wird auch ein stra­te­gi­scher Ansatz ver­folgt. Auch der Umgang mit sehr gro­ßen Daten und auf­wen­di­gen Ana­ly­sen jeg­li­cher Unter­neh­mens­in­for­ma­tio­nen war nicht inte­griert in eine all­ge­mein gül­ti­ge und aner­kann­te Defi­ni­ti­on.

Überblick IIM-Phasen
Über­blick IIM-Pha­sen

So kam die AIIM zu der Ansicht, dass Intel­li­gent Infor­ma­ti­on Manage­ment als eine Art Infor­ma­ti­ons­zy­klus mit fol­gen­den Pha­sen den Begriff ECM in der heu­ti­gen Welt erset­zen kann:

  • Erstel­lung bzw. Iden­ti­fi­zie­rung von Infor­ma­tio­nen („Crea­te“)
  • Erfas­sung von Infor­ma­tio­nen („Cap­tu­re“)
  • Auto­ma­ti­sie­rung von Pro­zes­sen rund um die Ver­ar­bei­tung von Infor­ma­tio­nen („Auto­ma­te“)
  • Gefolgt von der Nut­zung bzw. Bereit­stel­lung der Infor­ma­tio­nen an den rich­ti­gen Stel­len in Unter­neh­men („Deli­ver“)
  • Über die Pha­se des tat­säch­li­chen Erhalts ent­spre­chen­der Infor­ma­tio­nen („Pre­ser­ve) und schluss­end­lich der letz­ten Pha­se, der Ana­ly­se der für das Unter­neh­men rele­van­ten Infor­ma­tio­nen („Ana­ly­se“).

In der AIIM-Defi­ni­ti­on des Infor­ma­ti­ons­zy­klus zu IIM wur­de bis­her nicht betrach­tet, wie mit Infor­ma­tio­nen aus Sozia­len Medi­en nach deren Ent­ste­hung umzu­ge­hen ist. Zudem wur­de nicht kon­kre­ti­siert, wie mit klas­si­schen Infor­ma­tio­nen und deren Nut­zung in Unter­neh­men nach deren Ana­ly­se zu ver­fah­ren ist, zum Bei­spiel Ver­trä­gen, die als Word-Doku­ment erstellt wur­den.

Nicht sel­ten grei­fen hier gesetz­li­che Rege­lun­gen, die bei­spiels­wei­se eine siche­re Auf­be­wah­rung oder sogar eine Ver­nich­tung von Infor­ma­tio­nen zwin­gend erfor­dern. Somit müss­te die Aufbewahrung/Archivierung und eine mög­li­che Zer­stö­rung von Infor­ma­tio­nen als logi­sche Schrit­te mit in die Pha­sen gemäß dem klas­si­schen Modell in den „IIM-Infor­ma­ti­ons­zy­klus“ zwecks Voll­stän­dig­keit mit auf­ge­nom­men wer­den.

Zusam­men­fas­sung & Emp­feh­lung

„Sich ver­wirrt zu füh­len ist der Anfang des Wis­sens“, hat ein klu­ger Mensch ein­mal fest­ge­stellt (Kha­lil Gibran, liba­ne­sisch-ame­ri­ka­ni­scher Maler, Phi­lo­soph und Dich­ter). Die­se Aus­sa­ge kann auch hier bei den Begrif­fen zu ECM, EIM und IIM zutref­fen. ECM war der ers­te aner­kann­te Begriff. IIM könn­te mit all sei­nen Ansät­zen ein star­ker, neu­er, inter­na­tio­nal aner­kann­ter Begriff wer­den und durch­aus den Begriff ECM erset­zen.

EIM war eine ers­te gute Idee den Begriff „Infor­ma­ti­on“ in einen Ober­be­griff zu inte­grie­ren. Auch wenn alle Begrif­fe ver­wir­rend sind, wird durch die Dis­kus­si­on das Wis­sen rund um ECM geschärft. Ob IIM sich inter­na­tio­nal als Begriff durch­set­zen wird, wird die Zukunft zei­gen.

Für die Pro­jekt­lei­ter bleibt aber ent­schei­dend, wie die Kon­zep­te und Werk­zeu­ge im eige­nen Unter­neh­men ange­wandt wer­den und dort einen Mehr­wert schaf­fen kön­nen. Egal wel­cher Begriff sich also durch­set­zen wird, am Ende muss er für die eige­nen Bedürf­nis­se über­setzt und kon­kre­ti­siert wer­den.

3. Mai 2018
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Wis­sen, Pro­zes­se und Mit­ar­bei­ter ver­bin­den

By ECM

3. Mai 2018

Von Dr. Mar­tin Böhn

Die rich­ti­ge Infor­ma­ti­on zur rich­ti­gen Zeit wird in der moder­nen Arbeits­welt immer mehr zur Her­aus­for­de­rung. Immer mehr Inhal­te aus immer mehr Quel­len ste­hen bereit, gleich­zei­tig stei­gen die Ansprü­che an eine schnel­le und fle­xi­ble Ver­ar­bei­tung.

Die Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on hat ver­än­dert, wie man Infor­ma­tio­nen sieht und die­se nut­zen will. Daher kommt der rich­ti­gen Erfas­sung, Ver­wal­tung und ins­be­son­de­re Bereit­stel­lung eine hohe Bedeu­tung zu. Es genügt nicht, mög­lichst vie­le Infor­ma­tio­nen zu sam­meln. Die­se müs­sen in einen Kon­text gebracht wer­den, um direkt genutzt wer­den zu kön­nen. Daher ist die Ver­bin­dung von Inhal­ten, Pro­zes­sen, Werk­zeu­gen und den ent­spre­chen­den Mit­ar­bei­tern ent­schei­dend. Wel­chen Wert eine Infor­ma­ti­on hat, ist davon abhän­gig, wer sie für wel­che Anwen­dungs­fäl­le nut­zen kann.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Anders arbei­ten müs­sen

Mit kon­ven­tio­nel­len Ansät­zen kann man die moder­ne Arbeits­welt nicht aus­rei­chend unter­stüt­zen. Nicht nur die Rah­men­be­din­gun­gen haben sich geän­dert, auch die Ansprü­che der Kun­den, Part­ner und nicht zuletzt Mit­ar­bei­ter. Es hat sich ein Pro­zess in Gang gesetzt, bei dem neue tech­ni­sche Mög­lich­kei­ten gute Anwen­dungs­ideen gene­rie­ren und aus den Ein­satz­sze­na­ri­en wie­der­um Impul­se für die tech­ni­sche Wei­ter­ent­wick­lung gene­riert wer­den. Aus Sicht vie­ler Anwen­der kann man die­sen Zusam­men­hang rela­tiv ein­fach auf den Punkt brin­gen: „Das muss doch auch anders gehen – so kann ich nicht arbei­ten!“ Unter­neh­men sehen sich gezwun­gen, bes­se­re Kon­zep­te und Werk­zeu­ge bereit­zu­stel­len, um ihre Mit­ar­bei­ter zu unter­stüt­zen. Sonst kön­nen die anste­hen­den Auf­ga­ben kaum bewäl­tigt wer­den, es dro­hen feh­ler­haf­te Pro­zes­se, zu lan­ge Reak­ti­ons­zei­ten, ver­är­ger­te Kun­den und frus­trier­te sowie über­for­der­te Mit­ar­bei­ter. Die Ver­än­de­rung der Arbeits­welt – und gene­rell der digi­ta­len Erleb­nis­welt – stellt ver­schie­de­ne Anfor­de­run­gen an eine geziel­te Ver­bes­se­rung:

  • Bes­se­re Unter­stüt­zung des Mit­ar­bei­ters in sei­nen Auf­ga­ben: 
    Die Mit­ar­bei­ter for­dern die rich­ti­gen Werk­zeu­ge, um sich ihren Auf­ga­ben wid­men zu kön­nen. Wenn zu viel Zeit mit dem Suchen und Über­prü­fen von Infor­ma­tio­nen ver­lo­ren geht, bleibt zu wenig für die eigent­li­che Arbeit. Dies führt zu Frus­tra­ti­on, der Ver­lust ins­be­son­de­re von guten Mit­ar­bei­tern droht.
  • Bes­se­re Unter­stüt­zung der Vor­gän­ge: 
    Pro­duk­te und Leis­tun­gen wer­den immer vari­an­ten­rei­cher. Gleich­zei­tig zwin­gen Kos­ten­druck und gesetz­li­che Vor­ga­ben zur Defi­ni­ti­on und Ein­hal­tung von Stan­dards. Es muss eine gute Kom­bi­na­ti­on aus bewähr­ten Struk­tu­ren und benö­tig­ter Fle­xi­bi­li­tät geschaf­fen wer­den. Dies gilt auch für die Vor­gangs­be­ar­bei­tung: Werk­zeu­ge für struk­tu­rier­te Work­flows und sol­che für Kol­la­bo­ra­ti­on müs­sen kom­bi­niert wer­den kön­nen.
  • Nut­zung neu­er Tech­no­lo­gien: 
    Künst­li­che Intel­li­genz bie­tet vie­le Mög­lich­kei­ten der Gene­rie­rung und (auto­ma­ti­sier­ten) Anwen­dung von Wis­sen. Werk­zeu­ge wie Text Mining oder regel­ba­sier­te Exper­ten­sys­te­me bie­ten vie­le Poten­zia­le.
  • Ver­bin­dung von inter­nen und exter­nen Quel­len: 
    Infor­ma­tio­nen wer­den selbst erstellt, im Dia­log aus­ge­tauscht oder aus exter­nen Quel­len über­führt. Ins­be­son­de­re Sozia­le Medi­en eta­blie­ren sich als zusätz­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nal. Die rele­van­ten Inhal­te müs­sen zusam­men­ge­führt wer­den kön­nen, um eine ganz­heit­li­che Sicht zu gewähr­leis­ten. Andern­falls dro­hen Infor­ma­ti­ons­ver­lust und Feh­ler in Pro­zes­sen.
  • Ver­bin­dung der Infor­ma­ti­ons­wel­ten – Ein zen­tra­ler Arbeits­platz: 
    Der Wech­sel zwi­schen ver­schie­de­nen Sys­te­men und ins­be­son­de­re die red­un­dan­te Ein­ga­be von Infor­ma­tio­nen ver­nich­tet wert­vol­le Arbeits­zeit und bie­tet ein hohes Feh­ler­po­ten­zi­al. Daher wer­den vir­tu­el­le Arbeits­plät­ze gefor­dert, wel­che die rele­van­ten Inhal­te, Auf­ga­ben und Funk­tio­nen bün­deln kön­nen.
  • Ein­fa­che­re Erfül­lung von Nach­weis­pflich­ten: 
    Steu­er­ge­set­ze, Datenschutz/DSGVO und ver­trag­li­che Pflich­ten zwin­gen Unter­neh­men, die Samm­lung, Ver­wen­dung, Spei­che­rung und Ver­nich­tung von Infor­ma­tio­nen gezielt zu steu­ern. In vie­len Unter­neh­men kann dies auf­grund man­gel­haf­ter Sys­tem­un­ter­stüt­zung aber kaum sicher­ge­stellt wer­den.

Poten­zia­le durch ECM: Wis­sen erzeu­gen und nut­zen

ECM-Sys­te­me unter­stüt­zen die Schaf­fung, Bewah­rung und Anwen­dung von Wis­sen auf ver­schie­de­nen Ebe­nen. Die rele­van­ten Infor­ma­tio­nen kön­nen struk­tu­riert und bedarfs­ge­recht bereit­ge­stellt wer­den, damit der Anwen­der schnell die erfor­der­li­chen Ent­schei­dun­gen ablei­ten und Tätig­kei­ten durch­füh­ren kann.

Dazu ist eine Ver­bin­dung von Wis­sens­bau­stei­nen und Pro­zes­sen erfor­der­lich, damit der erfor­der­li­che Bear­bei­tungs­kon­text gege­ben ist. Zudem ist auf die Rol­le des Anwen­ders zu ach­ten, also wel­che Arbeits­wei­sen und Auf­ga­ben­ge­bie­te zu unter­stüt­zen sind.

Wis­sen kann dabei ver­teilt vor­lie­gen. Um über einen bestimm­ten Sach­ver­halt ent­schei­den zu kön­nen, ist es oft erfor­der­lich, ver­schie­de­ne Wis­sens­ar­ten zu ver­bin­den:

  • Daten (Daten­ban­ken, Fach­sys­te­me),
  • Doku­men­te (inkl. Akten­struk­tu­ren),
  • Pro­zes­se (Ablauf­struk­tu­ren und kon­kre­te Bear­bei­tungs­fäl­le) und nicht zuletzt
  • Mit­ar­bei­ter (Kennt­nis­se, Erfah­run­gen).

Durch die Ver­bin­dung mit einer kon­kre­ten Auf­ga­be wird die Nut­zung erleich­tert und so ein kon­kre­ter Mehr­wert geschaf­fen. Die Unter­stüt­zung des Mit­ar­bei­ters bei der Vor­gangs­be­ar­bei­tung ist auf ver­schie­de­ne Arten mög­lich:

  • Steue­rungs­wis­sen: Nut­zung von Regeln zur Auto­ma­ti­sie­rung
  • Unter­stüt­zungs­wis­sen: Bereit­stel­lung rele­van­ter Sach­ver­hal­te, um Ent­schei­dun­gen zu ver­ein­fa­chen
  • Kon­troll­wis­sen: Nut­zung von Kon­text, um Wider­sprü­che und feh­len­de Infor­ma­tio­nen auf­zu­de­cken
  • Pro­blem­i­den­ti­fi­ka­ti­on: Erken­nen eines Hand­lungs­be­darfs und Anstoß der rich­ti­gen Pro­zes­se
  • Pro­zess­pro­to­kol­lie­rung: Nach­weis der Bear­bei­tung in Ein­zel­fäl­len und Basis für Ana­ly­sen zur Ver­bes­se­rung der Arbeits­struk­tu­ren
  • Pro­ak­ti­ve Unter­stüt­zung: Auto­ma­ti­sche Bereit­stel­lung von rele­van­ten Inhal­ten, ohne dass der Anwen­der erst eine Suche star­ten muss

So ist aus Sicht des Anwen­ders eine Kon­zen­tra­ti­on auf das Wesent­li­che mög­lich. Dort wo sei­ne Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz und sein Fach­wis­sen gefor­dert sind, müs­sen die Sys­te­me die Bear­bei­tungs­funk­tio­nen bereit­stel­len.

Wo es aller­dings kei­nen Ent­schei­dungs­spiel­raum gibt oder die Auf­ga­be selbst tri­vi­al ist (z. B. „immer“ Infor­ma­ti­on an ande­ren Bereich, „immer“ Wan­del des Doku­ments in PDF), kann das Sys­tem durch eine ent­spre­chen­de Regel unter­stüt­zen („Immer“ ist etwas, mit dem ein Sys­tem sehr gut arbei­ten kann.).

Erfolg­reich umset­zen: Mit­ar­bei­ter ein­bin­den

Die Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on all­ge­mein und die stär­ke­re Unter­stüt­zung (und damit auch Füh­rung) durch Soft­ware­sys­te­me in der Vor­gangs­be­ar­bei­tung erfor­dert ein Umden­ken. Es ist eine ande­re Art des Arbei­tens, die häu­fig im ers­ten Moment abge­lehnt wird. Oft fehlt das Ver­ständ­nis für die Vor­tei­le, die eine Umstel­lung für die eige­ne Tätig­keit mit sich brin­gen wür­de.

Zudem müs­sen die Rah­men­be­din­gun­gen bereit­ge­stellt wer­den: ein sol­ches Pro­jekt braucht Zeit und Res­sour­cen, die Zie­le und Maß­nah­men müs­sen gut kom­mu­ni­ziert wer­den. Nicht zu ver­ges­sen sind auf­ga­ben­ori­en­tier­te, kon­ti­nu­ier­li­che Schu­lun­gen.

Bei Anfor­de­rungs­ana­ly­se und Pro­zess­de­sign sind bestehen­de Abläu­fe kri­tisch zu hin­ter­fra­gen. Es gilt, zum einen das Erfah­rungs­wis­sen und Best-Prac­ti­ce-Ansät­ze zu über­neh­men, zum ande­ren aber auch die neu­en Mög­lich­kei­ten zu nut­zen. Zudem muss eine Prü­fung der Arbeits­wei­sen auf Kon­for­mi­tät zu den aktu­el­len Zie­len und Rah­men­be­din­gun­gen erfol­gen.

Vor allem darf das Pro­jekt nicht als „Soft­ware­pro­jekt“ abge­stem­pelt wer­den. Es geht um neue Arbeits­wei­sen und Pro­zes­se, eine neue Art, mit Infor­ma­tio­nen umzu­ge­hen und zu kom­mu­ni­zie­ren.

Rich­tig auf­ge­setzt bie­tet ein sol­ches Pro­jekt den Nähr­bo­den für eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung: die Mit­ar­bei­ter müs­sen begeis­tert sein und eige­ne Ideen ein­brin­gen kön­nen. Idea­ler­wei­se wird das Sys­tem als wert­vol­les Werk­zeug, als „mein Sys­tem“ ange­se­hen.

ECM bie­tet die Chan­ce auf vie­le posi­ti­ve Ver­än­de­run­gen, ver­bin­det die tech­ni­sche Ebe­ne mit Pro­zes­sen und Arbeits­phi­lo­so­phien. Man muss sich die­sen The­men stel­len, denn der Druck von außen und innen wächst. Aber wenn man es schon tun muss, dann soll­te man es rich­tig tun und auch Spaß dabei haben! Wer will nicht bes­ser arbei­ten kön­nen.

Für kon­kre­te Fra­gen und Inter­es­se an unse­ren Work­shops ste­hen wir Ihnen ger­ne zur Ver­fü­gung! 

3. Mai 2018
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Moder­ne Sys­te­me für das Ver­trags­ma­nage­ment

By Vertragsmanagement

3. Mai 2018

Von Micha­el Schi­klang

Moder­ne Lösun­gen für das Ver­trags­ma­nage­ment hel­fen bei der trans­pa­ren­ten sowie zen­tra­len Ver­wal­tung der Ver­trä­ge und unter­stüt­zen die Mit­ar­bei­ter bei ihren Auf­ga­ben.

Häu­fig sind die Pro­zes­se der Ver­trags­er­stel­lung und der Ver­trags­ver­wal­tung sehr indi­vi­du­ell und unter­schei­den sich von Abtei­lung zu Abtei­lung. Die dezen­tra­le Ver­wal­tung der Ver­trä­ge hat zur Fol­ge, dass der Gesamt­über­blick fehlt und sich Geschäfts­be­zie­hun­gen zu exter­nen Part­nern nicht ganz­heit­lich betrach­ten las­sen.

So kann der Ein­kauf bei stra­te­gi­schen Ver­hand­lun­gen mit Lie­fe­ran­ten bei­spiels­wei­se nicht auf voll­um­fäng­li­che und kom­plet­te Infor­ma­tio­nen zugrei­fen. Die Unter­neh­men kön­nen mög­li­che Preis­vor­tei­le nicht wahr­neh­men, ver­han­deln fal­sche Volu­mi­na sowie Leis­tun­gen und haben einen wesent­lich höhe­ren Auf­wand bei mone­tä­ren Bewer­tun­gen.

Moder­ne Lösun­gen für das Ver­trags­ma­nage­ment hel­fen bei der trans­pa­ren­ten sowie zen­tra­len Ver­wal­tung der Ver­trä­ge und unter­stüt­zen die Mit­ar­bei­ter bei ihren Auf­ga­ben.

Zudem ist die Suche nach den Ver­trä­gen im ope­ra­ti­ven All­tag häu­fig sehr müh­sam. Einer­seits ist unklar, wo die Ver­trä­ge lie­gen, ande­rer­seits ist es auch nicht ersicht­lich, zu wel­chen The­men über­haupt Ver­trä­ge geschlos­sen wur­den. Die dezen­tra­le und manu­el­le Über­wa­chung von für Ver­trä­ge rele­van­te Fris­ten (z. B. Kün­di­gungs­frist, Ver­län­ge­rungs­zeit­punk) ist zudem deut­lich auf­wän­di­ger.

Ver­pass­te Fris­ten (z. B. Kün­di­gung ver­ges­sen, einen not­wen­di­gen Ver­trag nicht ver­län­gert) haben fast immer nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen für das Unter­neh­men.

Moder­ne Lösun­gen für das Ver­trags­ma­nage­ment hel­fen bei der trans­pa­ren­ten sowie zen­tra­len Ver­wal­tung der Ver­trä­ge und unter­stüt­zen die Mit­ar­bei­ter bei ihren Auf­ga­ben. Gute Sys­te­me bie­ten für alle Pha­sen des Ver­trags­le­bens­zy­klus Werk­zeu­ge an.

Der Ver­trags­le­bens­zy­klus: Erstel­lung, Nut­zung und Bewah­rung von Ver­trä­gen und Anla­gen

Der Lebens­zy­klus von Ver­trä­gen umfasst meh­re­re Pha­sen. Beginn ist die Ver­trags­er­stel­lung. In die­ser Pha­se wird das Ver­trags­werk aus­ge­ar­bei­tet, die fina­le Ver­si­on wird zum Ver­trags­schluss genutzt. Vor dem eigent­li­chen Ver­trags­schluss muss die­ser meist intern noch inhalt­lich frei­ge­ge­ben wer­den.

Im Rah­men des Ver­trags­schlus­ses wird der Ver­trag signiert und tritt in Kraft. Die Auf­be­wah­rungs­frist hängt von der Gül­tig­keits­dau­er ab. Akti­ve Ver­trä­ge wer­den durch­gän­gig auf­be­wahrt. Inak­ti­ve Ver­trä­ge wer­den noch für einen vor­de­fi­nier­ten Zeit­raum (z. B. 10 Jah­re) vor­ge­hal­ten.

Im Rah­men der Auf­be­wah­rungs­frist müs­sen die geschlos­se­nen Ver­trä­ge vor Ver­än­de­run­gen geschützt und den Mit­ar­bei­tern zur Nut­zung ange­bo­ten wer­den. Die Ver­trags­in­hal­te wer­den häu­fig in füh­ren­de Sys­te­me (z. B. ERP- und CRM-Sys­te­me) über­nom­men und für die Umset­zung von Pro­zes­sen ver­wen­det.

Das Ende der Ver­trags­lauf­zeit hängt immer vom Ver­trags­typ ab. Es gibt Ver­trä­ge, wel­che sich auto­ma­tisch ver­län­gern, wenn sie nicht inner­halb einer vor­de­fi­nier­ten Frist gekün­digt wer­den. Hier ist also eine Akti­on not­wen­dig um das Ver­trags­ver­hält­nis zu been­den. Dage­gen gibt es Ver­trä­ge, wel­che eine fes­te Lauf­zeit haben.

Nach Ablauf der Lauf­zeit ist das Ver­trags­ver­hält­nis auto­ma­tisch been­det. Wol­len bei­de Geschäfts­part­ner die Geschäfts­be­zie­hung wei­ter auf­recht­erhal­ten, muss ein neu­er Ver­trag geschlos­sen wer­den. Des Wei­te­ren gibt es auch Ver­trä­ge, die einen ein­ma­li­gen Kauf oder eine klar defi­nier­te Dienst­leis­tung regeln und aus Garan­tie- und Gewähr­leis­tungs­grün­den auf­zu­he­ben sind. Hier muss für jede neue Leis­tung im Nor­mal­fall ein eige­ner Ver­trag defi­niert wer­den. Nach dem Ende der Auf­be­wah­rungs­frist kön­nen die Ver­trä­ge gelöscht wer­den.

Hier­bei emp­fiehlt es sich, eine letz­te inhalt­li­che Beur­tei­lung durch einen fach­li­chen Ver­ant­wort­li­chen vor­zu­neh­men. Inak­ti­ve Ver­trä­ge kön­nen z. B. als inhalt­li­che Vor­la­gen für die Erstel­lung neu­er Ver­trä­ge die­nen.

Neben den eigent­li­chen Ver­trä­gen sind auch die Ver­trags­an­la­gen von Bedeu­tung. Ver­trags­an­la­gen kön­nen sowohl ergän­zen­des Ver­trags­werk (z. B. tech­ni­sche Spe­zi­fi­ka­tio­nen, War­tungs­be­din­gun­gen, AGBs), Kor­re­spon­denz (z. B. Kom­mu­ni­ka­ti­on mit dem Lie­fe­ran­ten, Anschrei­ben) oder Ver­trags­er­wei­te­run­gen (z. B. ergän­zen­de Para­gra­phen, Ver­trags­er­wei­te­run­gen) sein. Zudem las­sen sich auch inter­ne Infor­ma­tio­nen (z. B. inter­ne Con­trol­ling-Lis­ten, Ergeb­nis­se von Markt­re­cher­chen, Kom­men­ta­re zum Ver­trag) als inter­ne Anla­gen füh­ren.

Unter­stüt­zungs­mög­lich­kei­ten moder­ner Sys­te­me

Ent­spre­chen­de Fach­sys­te­me stel­len für alle Pha­sen des Ver­trags­le­bens­zy­klus Werk­zeu­ge zur Ver­fü­gung und unter­stüt­zen die Anwen­der ganz­heit­lich. So exis­tiert ein Vor­la­gen­ma­nage­ment für die Erstel­lung von stan­dar­di­sier­ten Ver­trä­gen. Meist han­delt es sich um intel­li­gen­te Word-Tem­pla­tes, wel­che nach Regeln auto­ma­tisch mit Daten gefüllt wer­den kön­nen.

So ist es bei­spiels­wei­se mög­lich, dass nach der Ein­ga­be einer ein­deu­ti­gen Geschäfts­part­ner­ken­nung auto­ma­tisch alle rele­van­ten Stamm­da­ten in die Vor­la­gen ein­ko­piert wer­den. In Papier­form geschlos­se­ne Ver­trä­ge kön­nen mit­tels Scan­cli­ent erfasst wer­den. Digi­tal geschlos­se­ne Ver­trä­ge (z. B. als PDF mit Signa­tur) las­sen sich direkt über eine Import-Schnitt­stel­le in die Lösung über­tra­gen.

Nach der Über­füh­rung ins Sys­tem müs­sen die Anwen­der den Ver­trag klas­si­fi­zie­ren und die rele­van­ten Meta­da­ten ver­ge­ben. Bei­spie­le für Ver­trags­klas­sen sind Miet­ver­trä­ge, Kauf­ver­trä­ge, Dienst­leis­tungs­ver­trä­ge und Preis­ver­ein­ba­run­gen. Bei­spie­le für Meta­da­ten sind die Stamm­da­ten des Geschäfts­part­ners, der inhalt­lich ver­ant­wort­li­che Mit­ar­bei­ter, der Ver­trags­ge­gen­stand, der Ver­trags­sta­tus und ver­ein­bar­te Lauf­zei­ten oder Kün­di­gungs­fris­ten.

Auf Basis der Meta­da­ten kann dann die Ver­trags­ver­wal­tung und -spei­che­rung erfol­gen. Im Stan­dard wer­den alle akti­ven Ver­trä­ge revi­si­ons­si­cher auf­be­wahrt. Aus­ge­lau­fe­ne bzw. inak­ti­ve Ver­trä­ge wer­den meist noch für eine gewis­se Frist auf­be­wahrt.

Pro Ver­trag lässt sich zudem eine Ver­trags­ak­te anle­gen. Das macht vor allem für Ver­trä­ge Sinn, wel­che über vie­le Anla­gen ver­fü­gen. Die Akten kön­nen ver­schie­de­ne Regis­ter (z. B. Kor­re­spon­denz, ergän­zen­de Ver­trags­un­ter­la­gen, Zusatz­in­for­ma­tio­nen, inter­nes Con­trol­ling) ent­hal­ten, in wel­che die Anla­gen und der eigent­li­che Ver­trag ein­ge­ord­net wer­den kön­nen. So wird sicher­ge­stellt, dass die zusam­men­ge­hö­ri­gen Infor­ma­tio­nen auch gemein­sam ver­wal­tet wer­den und den Mit­ar­bei­tern stets ein voll­um­fäng­li­cher Infor­ma­ti­ons­über­blick gelie­fert wird.

Mit­tels der Recher­che-Werk­zeu­ge kön­nen die Anwen­der nach Ver­trä­gen suchen. Grund­sätz­lich las­sen sich die Ver­trags­in­hal­te und Meta­da­ten durch­su­chen. Auch Such­an­fra­gen auf mehr als einem Feld (z. B. alle Ver­trä­ge des Lie­fe­ran­ten Mus­ter­mann, die noch aktiv sind) sind mög­lich.

Das Rol­len- und Rech­te­mo­dell legt dabei genau fest, wer nach wel­chen Inhal­ten suchen und die­se sehen darf. So kann man bei­spiels­wei­se genau defi­nie­ren, wel­che Anwen­der­grup­pen nach wel­chen Ver­trä­gen suchen und wel­che Bestand­tei­le (z. B. nur aus­ge­wähl­te Meta­da­ten, Ver­trags­in­hal­te) ein­ge­se­hen wer­den dür­fen. Die der Such­an­fra­ge ent­spre­chen­den Ver­trä­ge wer­den in einer über­sicht­li­chen Tref­fer­lis­te ange­zeigt.

Neben den Ver­trä­gen wer­den auch dort auch die zuge­hö­ri­gen Meta­da­ten in Tabel­len­struk­tur dar­ge­stellt. So ist es mög­lich, die Tref­fer­lis­te zu sor­tie­ren, wei­ter zu fil­tern und zu durch­su­chen.

Auf Basis der Meta­da­ten kön­nen die Anwen­der auch Aus­wer­tun­gen defi­nie­ren. Bei­spiels­wei­se las­sen sich Reports über das Ver­trags­vo­lu­men, die Ver­trags­lauf­zei­ten und die Ver­tei­lung auf die Geschäfts­part­ner sowie Geschäfts­be­rei­che erstel­len.

Zudem unter­stüt­zen die Lösun­gen bei der Fris­ten­über­wa­chung. So kön­nen die Sys­te­me auto­ma­tisch auf Kün­di­gungs­fris­ten hin­wei­sen und die Anwen­der auf aus­lau­fen­de Ver­trä­ge auf­merk­sam machen. Ist der ver­ant­wort­li­che Mit­ar­bei­ter nicht ver­füg­bar, kön­nen auch Stell­ver­tre­ter oder Vor­ge­setz­te infor­miert wer­den.

Hier­durch wird sicher­ge­stellt, dass die Mit­ar­bei­ter rele­van­te Fris­ten nicht ver­ges­sen und die rich­ti­gen Pro­zes­se ange­sto­ßen wer­den. Benach­rich­ti­gungs­funk­tio­nen stel­len sicher, dass intern die rich­ti­gen Mit­ar­bei­ter über neue und geän­der­te Ver­trä­ge infor­miert wer­den. Hier las­sen sich Regel­wer­ke erstel­len, wel­che fest­le­gen, wer wann über wel­che Inhal­te infor­miert wird.

Nach Ablauf der Auf­be­wah­rungs­frist kön­nen die Lösun­gen die Ver­trä­ge auto­ma­tisch löschen oder die­se den ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­tern vor­le­gen, wel­che dann ent­schei­den kön­nen, wie wei­ter mit die­sen zu ver­fah­ren ist.

Inte­gra­ti­on in füh­ren­de Anwen­dun­gen

Ver­trä­ge ent­hal­ten häu­fig Infor­ma­tio­nen, wel­che für die Pro­zess­be­ar­bei­tung in füh­ren­den Anwen­dun­gen wie ERP- und CRM-Sys­te­men benö­tigt wer­den. Aus die­sem Grund ver­fü­gen moder­ne Sys­te­me über Schnitt­stel­len zu die­sen Pro­gram­men. Die genaue Art der Inte­gra­ti­on hängt dabei immer von den Sys­te­men und dem jewei­li­gen Use-Case ab.

Durch die­se Art der Inte­gra­ti­on erfolgt eine bedarfs­ge­rech­te Bereit­stel­lung der Ver­trä­ge und Ver­knüp­fung mit den rich­ti­gen Daten sowie Pro­zes­sen.

Eine Mög­lich­keit der Inte­gra­ti­on ist, die Ver­trä­ge im Sys­tem für das Ver­trags­ma­nage­ment abzu­le­gen und die­se mit den rele­van­ten Daten­sät­zen in den füh­ren­den Lösun­gen zu ver­knüp­fen.

Anwen­der kön­nen dann aus dem Front-End der füh­ren­den Lösung die Ver­trä­ge auf­ru­fen, – die Lösung für das Ver­trags­ma­nage­ment stellt die­se dann zur Ver­fü­gung. Zudem kön­nen auch Daten aus dem füh­ren­den Sys­tem über­tra­gen und für die Meta­da­ten­ver­ga­be und Ver­wal­tung Ver­trags­ma­nage­ment­sys­tem ver­wen­det wer­den.

Bei­spiels­wei­se las­sen sich so Lie­fe­ran­ten im ERP-Sys­tem mit den mit ihnen geschlos­se­nen Ver­trä­gen in der Lösung für Ver­trags­ma­nage­ment ver­knüp­fen. Tei­le der Lie­fe­ran­ten­stamm­da­ten kön­nen zur Inde­xie­rung der Ver­trä­ge genutzt wer­den.

Zudem kön­nen auch Bestel­lun­gen, wel­che auf den Ver­trags­in­hal­ten basie­ren, mit den jewei­li­gen Bestell­da­ten­sät­zen ver­knüpft wer­den. Wei­te­re Bei­spie­le sind die Ver­knüp­fung von Ver­trä­gen mit Kun­den­da­ten im CRM-Sys­tem und die Ver­bin­dung von Ver­trä­gen und tech­ni­schen Anla­gen in Instand­hal­tungs­soft­ware.

Durch die­se Art der Inte­gra­ti­on erfolgt eine bedarfs­ge­rech­te Bereit­stel­lung der Ver­trä­ge und Ver­knüp­fung mit den rich­ti­gen Daten sowie Pro­zes­sen. Die Mit­ar­bei­ter kön­nen aus ihren füh­ren­den Anwen­dun­gen auf die rele­van­ten Ver­trä­ge zugrei­fen und mit die­sen arbei­ten, wäh­rend die eigent­li­chen Ver­trä­ge revi­si­ons­si­cher in der Lösung für Ver­trags­ma­nage­ment auf­be­wahrt und ver­wal­tet wer­den.

Anwen­der, wel­che nicht in der füh­ren­den Anwen­dung arbei­ten, kön­nen dann über das Front-End der Lösung für das Ver­trags­ma­nage­ment auf die Inhal­te zugrei­fen.

Poten­zia­le von Lösun­gen für Ver­trags­ma­nage­ment

Lösun­gen für das Ver­trags­ma­nage­ment bie­ten vie­le Poten­tia­le für die Unter­neh­men. So hel­fen sie, bestehen­de Kos­ten zu redu­zie­ren, Sicher­heits­aspek­te zu stär­ken und gesetz­li­che Vor­schrif­ten ein­zu­hal­ten. Im ope­ra­ti­ven Geschäft sind es vor allem Zeit- und Qua­li­täts­vor­tei­le, wel­che die Anwen­der bei ihrer täg­li­chen Arbeit unter­stüt­zen und die­se ent­las­ten.

Potenziale von Lösungen für das Vertragsmanagement
Poten­zia­le von Lösun­gen für das Ver­trags­ma­nage­ment

Unter­neh­men, wel­che noch kei­ne zen­tra­le Stra­te­gie und Lösung für das Ver­trags­ma­nage­ment haben, soll­ten sich unbe­dingt mit die­sem wich­ti­gen The­ma beschäf­ti­gen. Ver­trä­ge ent­hal­ten für den Geschäfts­be­trieb wert­vol­le Inhal­te und nicht sel­ten sind auch die mone­tä­ren Wer­te, wel­che in die­sen gere­gelt wer­den, sehr hoch.

Feh­ler, wel­che durch das Nicht­auf­fin­den von Ver­trä­gen und zu spä­te Reak­tio­nen auf Fris­ten ent­ste­hen, kön­nen den Unter­neh­mens­er­folg emp­find­lich beein­flus­sen. Umge­kehrt kön­nen Lösun­gen für das Ver­trags­ma­nage­ment bei der Erfül­lung von Pflich­ten, dem Ein­for­dern von ver­ab­re­de­ten Leis­tun­gen und dem ziel­ge­rich­te­ten sowie erfolg­rei­chen Abschluss neu­er Ver­trä­ge unter­stüt­zen. Ver­trags­ma­nage­ment ist kein ver­staub­tes The­ma, son­dern soll­te auf der Agen­da eines jeden cle­ver agie­ren­den Unter­neh­mens ste­hen.

3. Mai 2018
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Gutes Bezie­hungs­ma­nage­ment – Nicht den Men­schen ver­ges­sen

By CRM, CXM

28. März 2018

Von Dr. Mar­tin Böhn

Ver­trieb gut zu schu­len und zu begeis­tern? Unter­schät­zen Sie bei all den guten Werk­zeu­gen nicht die Bedeu­tung der Men­schen im Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment.

Kun­den­be­zie­hun­gen ent­ste­hen durch Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ein wesent­li­cher Teil des Ver­triebs­er­folgs beruht nicht allein auf dem Pro­dukt, son­dern wie der Ver­triebs­mit­ar­bei­ter den poten­zi­el­len Käu­fer ein­schätzt, anspricht und über­zeugt. Dazu braucht er Wis­sen, aber ins­be­son­de­re auch einen metho­di­schen Werk­zeug­kas­ten, um schnell, fle­xi­bel und qua­li­ta­tiv agie­ren zu kön­nen.

Der Ver­trieb ist Aus­hän­ge­schild und Kon­takt­schnitt­stel­le zu den Kun­den

Cus­to­mer Jour­ney und Cus­to­mer Expe­ri­ence stel­len den Kun­den in den Mit­tel­punkt, der einen kla­ren Mehr­wert aus den Pro­duk­ten und der gesam­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on zie­hen soll. Anders for­mu­liert: Er soll sich ver­stan­den und gut ver­sorgt füh­len. Um die­ses gute Gefühl zu erzeu­gen, muss der Ver­triebs­mit­ar­bei­ter genau ver­ste­hen, was den poten­zi­el­len Kun­den bewegt, wel­che Rah­men­be­din­gun­gen ihn umtrei­ben und er muss außer­dem auf die unter­schied­li­chen Arten und Wei­sen reagie­ren kön­nen. 

Stra­te­gie – Werk­zeu­ge – Daten – Men­schen 

Daher erfor­dern gutes Bezie­hungs­ma­nage­ment, gutes Kun­den­ver­ständ­nis und damit ein erfolg­rei­ches Kun­den­ver­hält­nis ver­schie­de­ne Aspek­te:

  • Stra­te­gien und Kon­zep­te als Ziel und Rah­men: Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment muss für das eige­ne Unter­neh­men defi­niert wer­den: 
    Wie bringt man die Unter­neh­mens­phi­lo­so­phie (Auf­tre­ten, wofür steht das Unter­neh­men), die (anzu­bie­ten­den) Pro­duk­te und Leis­tun­gen, die Pro­zes­se und Werk­zeu­ge (auch CRM-Sys­te­me) und die Mit­ar­bei­ter in Ein­klang? Wie grei­fen die­se Stell­schrau­ben inein­an­der? Was kann man in wel­cher Form beein­flus­sen? Wo gibt es noch Hür­den und Eng­päs­se?
  • Infor­ma­tio­nen als Grund­stoff – Daten müs­sen in der rich­ti­gen Qua­li­tät in den rich­ti­gen Kon­text gebracht wer­den: 
    Wel­che Daten sind rele­vant? Was sind gute Daten­quel­len? Wie erfol­gen Samm­lung und Ver­ede­lung der Daten? Wel­che Ana­ly­sen sind für wel­che Zwe­cke erfor­der­lich? Wel­che Rah­men­be­din­gun­gen sind zu beach­ten?
  • Abge­stimm­te Werk­zeu­ge: Fach­sys­te­me und die damit ver­bun­de­nen Funk­tio­nen und Pro­zes­se:    
    Wel­che Arten von Sys­te­men benö­ti­gen die Mit­ar­bei­ter? Wie kön­nen Pro­zes­se unter­stützt wer­den, um den Mit­ar­bei­tern mehr Wis­sen für Ent­schei­dun­gen bereit­zu­stel­len und sie gleich­zei­tig von Rou­ti­ne­tä­tig­kei­ten zu ent­las­ten? Wel­chen Mehr­wert kön­nen die Sys­te­me bei der Samm­lung, Auf­be­rei­tung und Nut­zung von Infor­ma­tio­nen in der Kun­den­be­treu­ung bie­ten? 
  • Moti­vier­te und qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter: Trai­ning darf sich nicht nur auf Pro­duk­tei­gen­schaf­ten und Lie­fer­va­ri­an­ten beschrän­ken:    
    Wie schät­ze ich den Kun­den schnell und kor­rekt ein? Wel­che Mög­lich­kei­ten habe ich, um auf neue Erkennt­nis­se, neue Wün­sche aber auch neue Hür­den zu reagie­ren? Wie erken­ne ich den aktu­el­len Sta­tus in der Ent­schei­dungs­fin­dung des Kun­den und wie kann ich den Pro­zess beein­flus­sen? 

Zudem müs­sen die rich­ti­gen Rah­men­be­din­gun­gen geschaf­fen wer­den. So sind kurz­fris­tig ori­en­tier­te Zie­le zu über­ar­bei­ten, um auch die geziel­te Kun­den­ent­wick­lung zu för­dern. Bei der Umset­zung der Ideen ist auf ein gutes Chan­ge Manage­ment zu ach­ten. Die Werk­zeu­ge sowie die Ana­ly­sen und die Pro­zess­steue­rung sol­len den Mit­ar­bei­ter pro­duk­ti­ver machen, nicht ihn erset­zen: Bei guten CRM-Pro­jek­ten wer­den die Rah­men­be­din­gun­gen geschaf­fen, sodass die Mit­ar­bei­ter in Mar­ke­ting, im Ver­trieb und Ser­vice ziel­ori­en­tiert und vor allem moti­viert arbei­ten kön­nen. 

Ganz­heit­li­che Kon­zep­te sind ent­schei­dend – und hier wer­den die Mit­ar­bei­ter oft ver­ges­sen

Ein Unter­neh­men wird erfolg­reich sein, wel­ches die ver­schie­de­nen Aspek­te des Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ments gezielt för­dert und steu­ert. Es ist wie bei einem Auto­rennen: Nur wenn Fah­rer (Mit­ar­bei­ter), Auto (Werk­zeug) und Treib­stoff (Daten) gezielt wei­ter­ent­wi­ckelt und auf­ein­an­der abge­stimmt sind, hat man eine rea­lis­ti­sche Chan­ce zu gewin­nen. Ansons­ten droht die Gefahr, von den ande­ren über­holt zu wer­den.
Haben Sie sich an der ein oder ande­ren Stel­le wie­der­erkannt? Dann ste­hen wir ger­ne zur Ver­fü­gung!

28. März 2018
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Kun­den­be­zie­hun­gen gestal­ten – Kun­den­er­leb­nis ver­ste­hen

By CRM, CXM, Dr. Martin Böhn

25. Janu­ar 2018

Von Dr. Mar­tin Böhn

Unter­neh­men ver­su­chen den gestie­ge­nen Ansprü­chen der Kun­den durch neue Initia­ti­ven in der Kun­den­an­spra­che ent­ge­gen­zu­kom­men und es dabei bes­ser zu machen als der Wett­be­werb. Das Kun­den­er­leb­nis ist nicht mehr auf das blo­ße Pro­dukt beschränkt, son­dern die damit ver­bun­de­nen Leis­tun­gen (Dienst­leis­tung, Infor­ma­tio­nen zur Anwen­dung, Infor­ma­tio­nen zu wei­te­ren Mög­lich­kei­ten etc.) und die gesam­te Kun­den­kom­mu­ni­ka­ti­on gehen heu­te in sei­ne Kauf­ent­schei­dung ein. Der­je­ni­ge wird den Kun­den gewin­nen, der einen ech­ten Mehr­wert bie­ten kann. Gleich­zei­tig gibt es aber auch mehr Mög­lich­kei­ten, den Kun­den zu ver­ste­hen und die Kun­den­be­zie­hung zu steu­ern. CRM-Sys­te­me erfas­sen, ver­wal­ten und ana­ly­sie­ren rele­van­te Kun­den­in­for­ma­tio­nen – und ermög­li­chen deren direk­te Nut­zung im ope­ra­ti­ven Kun­den­be­zie­hungs­ma­nage­ment (zum Bei­spiel durch Work­flows, Kam­pa­gnen oder Kon­fi­gu­ra­to­ren).

Kun­den­er­leb­nis erken­nen – nach­fra­gen und zuhö­ren

Unter­neh­men sind erfolg­reich, wenn Sie Ihre Kun­den ver­ste­hen, nach­fra­gen und zuhö­ren. In der aktu­el­len Dis­kus­si­on wer­den oft die Mög­lich­kei­ten zum Nach­voll­zie­hen der Kon­takt­his­to­rie des Kun­den über die ver­schie­de­nen Kanä­le genannt. Natür­lich bie­tet das digi­ta­le Kun­den­ma­nage­ment hier vie­le Poten­zia­le, dabei darf aber etwas Ent­schei­den­des nicht ver­ges­sen wer­den: Es ist wei­ter­hin eine sehr gute Idee, den Kun­den ein­fach zu fra­gen und direkt Feed­back ein­zu­ho­len.

So erhält man wesent­li­che Infor­ma­tio­nen, was dem Kun­den gut gefal­len hat und wo er mög­li­che Pro­ble­me sieht. Mög­li­che Annah­men über sein Ver­hal­ten und sei­ne Ent­schei­dungs­fin­dung kön­nen so direkt über­prüft wer­den. Gleich­zei­tig ist die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on eine Maß­nah­me der Kun­den­bin­dung – wenn sie ernst gemeint ist. Wenn der Kun­de sich die Zeit nimmt, eine ent­spre­chen­de Umfra­ge zu beant­wor­ten, dann müs­sen auf sein Feed­back auch ent­spre­chen­de Hand­lun­gen fol­gen!

Ein guter Fra­ge­bo­gen deckt ver­schie­de­ne Aspek­te der Kun­den­zu­frie­den­heit ab. Neben dem Pro­dukt selbst müs­sen die damit ver­bun­de­nen Leis­tun­gen (Lie­fe­rung, Sup­port etc.) und gene­rell die Inter­ak­ti­on mit dem Unter­neh­men betrach­tet wer­den. Auch soll­te man nicht nur um „Kri­tik“ bit­ten, auch posi­ti­ve Rück­mel­dun­gen kön­nen ein guter Aus­gangs­punkt für wei­te­re Ver­bes­se­rung des eige­nen Markt­auf­tritts sein. Wird der Fra­ge­bo­gen ent­spre­chend inter­ak­tiv gestal­tet, ver­blei­ben nur noch Fra­gen, die für den kon­kre­ten Fall rele­vant sind (zum Bei­spiel Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen zu auf­ge­tre­te­nen Pro­ble­men).

Die Kunst der Kun­den­be­fra­gung ist die rich­ti­ge Anspra­che: zur rich­ti­gen Zeit mit mög­lichst wenig Fra­gen mög­lichst vie­le Infor­ma­tio­nen erfas­sen. Um nicht nur vie­le Daten, son­dern auch das ent­spre­chen­de Wis­sen zu haben, muss mit den Ergeb­nis­sen gear­bei­tet wer­den. Daher schließt sich direkt der zwei­te Aspekt an.

Kun­de­be­dürf­nis­se ver­ste­hen – ana­ly­sie­ren und in einen Kon­text brin­gen

Die unter­schied­li­chen Infor­ma­ti­ons­quel­len müs­sen zusam­men­ge­führt und in einen Kon­text gebracht wer­den, um aus ihnen Zusam­men­hän­ge ablei­ten zu kön­nen. Hier­zu gibt es ver­schie­de­ne Metho­den und Tools. Die Werk­zeu­ge zur Ana­ly­se soll­ten dabei nicht nur den Sta­tis­tik­ex­per­ten zur Ver­fü­gung ste­hen. Auch Mit­ar­bei­ter der Fach­be­rei­che müs­sen die grund­le­gen­den Zusam­men­hän­ge der Aus­wer­tun­gen ver­ste­hen kön­nen und ggf. Anpas­sun­gen vor­neh­men dür­fen. Damit kann wert­vol­les Erfah­rungs­wis­sen aus der Pra­xis mit den Daten ver­bun­den wer­den, indem Anwen­der mit den Daten gezielt „spie­len“, um so wert­vol­le Erkennt­nis­se abzu­lei­ten.

Dabei ist dar­auf zu ach­ten, dass die Daten­samm­lung und Daten­aus­wer­tung mög­lichst ver­schie­de­ne Anwen­dungs­be­rei­che unter­stüt­zen, um nicht für jede Fra­ge­stel­lung neu­er­lich eine Samm­lung und Aus­wer­tung vor­neh­men zu müs­sen. Mit der ent­spre­chen­den Pla­nung kann zum Bei­spiel eine Befra­gung meh­re­ren Initia­ti­ven gleich­zei­tig die­nen. Typi­sche Aus­wer­tun­gen sind bspw. die Zufrie­den­heit des ein­zel­nen Kun­den sowie eines Kun­den­seg­ments, die Wahr­schein­lich­keit der Wei­ter­emp­feh­lung oder die Beur­tei­lung einer bestimm­ten Ser­vice­leis­tung. Dazu muss das Werk­zeug in der Lage sein, die erfass­ten Daten nach unter­schied­li­chen Kri­te­ri­en zu fil­tern und zusam­men­zu­fas­sen.

Ins­be­son­de­re Fach­an­wen­der soll­te das Werk­zeug bei der Ablei­tung von Hand­lungs­op­tio­nen unter­stüt­zen. Dies erfor­dert, dass ver­schie­de­ne Per­so­nen im Unter­neh­men mit den Daten arbei­ten kön­nen, um die Rück­mel­dun­gen der Befra­gung auf ihre spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben­stel­lun­gen (zum Bei­spiel Betreu­ung des ein­zel­nen Kun­den oder Steue­rung des gesam­ten Pro­dukt­pro­gramms) ent­spre­chend prü­fen und ggf. anpas­sen zu kön­nen. Indem die Para­me­ter der Ana­ly­se nach­voll­zieh­bar sind (Wel­che Daten wer­den in wel­cher Form mit­ein­an­der in Bezie­hung gesetzt?), wird der Nut­zer in die Lage ver­setzt, Zusam­men­hän­ge zu erken­nen und ggf. auch durch Anpas­sung der Para­me­ter ver­schie­de­ne Hypo­the­sen zu tes­ten.

Kundenbeziehungen gestalten - Kundenerlebnisse verstehen
Abbil­dung 1: Ganz­heit­li­che Betrach­tung des Kun­den­er­leb­nis­ses: Erken­nen, Aus­wer­ten, Erkennt­nis­se umset­zen, Quel­le: BARC

Kun­den­wün­sche bedie­nen – Han­deln zum Vor­teil für alle Betei­lig­ten

Eine Ana­ly­se darf nicht bei der Dar­stel­lung der Ergeb­nis­se enden, son­dern die­se müs­sen auch genutzt wer­den! Die kon­se­quen­te Anwen­dung der Erkennt­nis­se hilft sowohl auf stra­te­gi­scher Ebe­ne  bei der Aus­rich­tung der Maß­nah­men und Werk­zeu­ge als auch auf ope­ra­ti­ver Ebe­ne bei der Umset­zung von Maß­nah­men (bei­spiels­wei­se die Reak­ti­on auf eine im Rah­men der Befra­gung vor­ge­brach­te Beschwer­de).

Das Erfül­len der Kun­den­wün­sche ist dabei kein Selbst­zweck – es dient dem Wohl des Kun­den und des eige­nen Unter­neh­mens. Durch die Kon­zen­tra­ti­on auf die Bedürf­nis­se des Kun­den las­sen sich die eige­nen Pro­duk­te, Leis­tun­gen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on gezielt anpas­sen. Das ver­stärkt die Kun­den­bin­dung und bie­tet die Chan­ce für neue Geschäf­te. Vie­le kos­ten­in­ten­si­ve Maß­nah­men der Kun­den­rück­ge­win­nung ent­fal­len, indem auf­tre­ten­de Schwie­rig­kei­ten zeit­nah erkannt und gelöst wer­den. Die Zufrie­den­heit des Kun­den unter­stützt Mar­ke­ting und Ver­trieb, wenn er sein posi­ti­ves Kun­den­er­leb­nis mit ande­ren (poten­zi­el­len) Kun­den teilt.

Eine gute Kun­den­be­zie­hung macht bei­den Sei­ten Spaß. Durch gute Kom­mu­ni­ka­ti­on und die ent­spre­chend abge­lei­te­ten Hand­lun­gen ent­steht eine Part­ner­schaft, denn der Kun­de ent­schei­det sich für das Unter­neh­men, bei dem er sich gut auf­ge­ho­ben fühlt. Bei­spie­le aus dem pri­va­ten Umfeld (wie Ama­zon) haben es vor­ge­macht: der Kun­de ent­schei­det nicht allei­ne anhand eines (ver­gleich­ba­ren) Pro­dukts, son­dern bezieht den gesam­ten Ser­vice (Lie­fe­rung, Hin­wei­se zu Neu­erschei­nun­gen etc.) mit ein. In vie­len Pro­jek­ten im Unter­neh­mens­um­feld wird daher an ähn­li­chen Lösun­gen gear­bei­tet, um beim Kun­den nicht mehr als Ver­käu­fer, son­dern als Part­ner gese­hen zu wer­den.

Kurz gesagt Kom­mu­ni­ka­ti­on hilft und ist der ers­te Schritt zu empa­thi­schem CRM!

Wer weiß, was der Kun­de will, kann sei­ne Leis­tun­gen viel bes­ser an des­sen Bedürf­nis­se anpas­sen. Dar­aus erfährt der Kun­de einen Mehr­wert, da er die rich­ti­gen Pro­duk­te und Leis­tun­gen in der von ihm prä­fe­rier­ten Art nut­zen kann. Gleich­zei­tig pro­fi­tiert aber auch das ver­kau­fen­de Unter­neh­men, indem es sei­ne Akti­vi­tä­ten viel genau­er steu­ern kann. Fehl­ge­lei­te­te Kam­pa­gnen kos­ten nicht nur viel Geld – sie kön­nen im schlimms­ten Fall den Kun­den von einer wei­te­ren Zusam­men­ar­beit abschre­cken.

Daher gilt es, sich im Sin­ne des empa­thi­schen CRM in die eige­nen Kun­den hin­ein­ver­set­zen, was nur bei Vor­han­den­sein der ent­spre­chen­den Infor­ma­tio­nen funk­tio­niert. Mit dem rei­nen Sam­meln der Inhal­te ist es dabei nicht getan – sie müs­sen auch für die ver­schie­de­nen Fra­ge­stel­lun­gen aus­ge­wer­tet kön­nen! Das so gewon­ne­ne Wis­sen ist aber nur etwas wert, wenn es direkt zur Steue­rung der Kun­den­be­zie­hung sowie zur kri­ti­schen Hin­ter­fra­gung der eige­nen Pro­duk­te, Leis­tun­gen und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men genutzt wird. Nach­den­ken ist die grund­le­gen­de Vor­aus­set­zung – Han­deln die logi­sche Kon­se­quenz.

25. Januar 2018
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